Московський державний університет економіки, статистики та інформатики
Інститут менеджменту
Кафедра менеджменту і статистики фірм
Курсова робота
з дисципліни : менеджмент підприємства і організації на тему: «Формування ринкової стратегії і її значення в діяльності підприємства і організації»
Виконала: Пак Наталія
Студентка гр.ДММ-203 < p> Проверила: Вороніна Е.М.
Москва 2003
План:
Введення
I. Характеристики та тенденції розробки стратегії в сучасних умовах
1. Поняття ринкової стратегії
2. Елементи стратегії
3. Характеристики та тенденції стратегічного ринкового управління
4. Значення ринкової стратегії в діяльності підприємства і організації
II. Формування ринкової стратегії
1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища
2. Аналіз купівельного попиту
3. Аналіз конкурентів
4. Вибір стратегії
Висновок
Список використаної літератури.
Введення.
Процес створення і впровадження стратегій обговорюється вже багато років.
Стратегічне планування сконцентровано на ринковому середовищі, в якійздійснює свою діяльність організація.
Сучасний бізнес діє в постійно змінному зовнішньому середовищі, неіснує нічого нерухомого. Складність - найважливіша проблема, з якоюстикається організація.
Для успішного функціонування організації в умовах постійнозмінюється навколишнього її середовища, має сенс вести діяльність ззаздалегідь спланованої стратегії. Тільки при дотриманні цієї умови укомпанії є ймовірність, що вона виживе і буде процвітати.
Стратегічне мислення і стратегічне управління є найважливішоюстороною будь-якої організації. Від того, наскільки вміло вони здійснюються,буде, зрештою, залежатиме результат діяльності організації: абоїї довгостроковий успіх, або банкрутство.
Основна управлінське завдання керівництва фірми при використанніпланування полягає в тому, щоб зменшити ступінь невизначеності іризику в господарській діяльності та забезпечити концентрацію ресурсів наобраних пріоритетних напрямках. Ефективна реалізація всіх функцій наналежному рівні мало реальна без продуманого і всеосяжного планування.
Потрібні величезні зусилля, великі витрати часу і ресурсів для того,щоб в організації було введено стратегічне управління. Для цього впершу чергу необхідно організувати стратегічне планування.
Стратегія повинна бути гнучкою, повинна реагувати на зміни всередині і позаорганізації.
Процедура планування стратегії повинна являти собою діалог міжвищими рівнями керівництва, зайнятими стратегічними проблемами, інижчими, вирішальними тактичні завдання. Вище керівництво не можепередбачити всі приватні ситуації на ринках, від яких вона до того ж ідосить далеко відокремлене в просторі, проте такийпередбачливості від керівників вищого рівня і не потрібно. Вонизобов'язані лише пам'ятати і дієво враховувати в своїй роботі приватні ідеї іплани нижчих керівників та оперативних працівників, оскільки ці ідеї іплани звичайно добре відображають сильні і слабкі сторони місцевих умовторгівлі та взагалі ринкової діяльності.
При формуванні ринкової стратегії необхідно визначити цілі організації,або її місію, як причину діяльності організації, далі, щобвизначити можливість здійснення цілей - провести аналіз, яквнутрішній, так і зовнішній, За наявності таких даних необхідно спеціальневивчення сполучення внутрішнього і зовнішнього середовища. За допомогою фахівцівнеобхідно розробити альтернативні стратегії і вибрати ту, яканайбільш підходить для організації з урахуванням її внутрішніх можливостей іположення на ринку.
Необхідну інформацію про зовнішнє середовище можна почерпнути з дослідженьринку, які і повинні бути проведені. Інформація про внутрішнє і зовнішнєстанах фірми при формуванні ринкової стратегії має дуже важливуроль, оскільки всі рішення, що приймаються при формуванні та виборістратегії спираються саме на неї.
Як видно, планування ринкової стратегії відіграє величезну роль удіяльності організації. Саме цією причиною зумовлений вибір темикурсової роботи.
У цій роботі будуть розглянуті поняття ринкової стратегії істратегії в цілому, її значення для діяльності організації, необхідніелементи при формуванні стратегії і ключові аспекти, які враховуютьсяпри виборі певної стратегії.
1. Характеристики та тенденції розробки стратегії в сучасних умовах.
1.1. Поняття ринкової стратегії.
Плани - ніщо, планування - все.
Дуайт Ейзенхауер.
Перш ніж дати визначення ринкової стратегії, визначимо, яке жпоняття має стратегія загалом, тому що ці два поняття тісно пов'язані, аринкова стратегія є складовою загальної стратегії.
Термін «стратегія» має кілька значень, наприклад стратегія в бізнесі,стратегія футбольної гри, стратегія військових кампаній.
Можна визначити стратегію як сукупність засобів, за допомогою якихорганізація наближається до досягнення своїх довгострокових цілей. А можнарозглянути визначення стратегії в рамках «п'яти П», що запропонував Генрі
Мінцберг з універсітетеа Макджілл, Монреаль, 1987р. Він висунув ідею проте, що термін «стратегія» практикується неоднозначно. На його думкустратегія включає:
. План. Під ним розуміють заздалегідь намічені дії, хід яких контролюється від початку до кінця;
. Прийом як тактичний хід. Чи означає короткострокову стратегію, яка характеризується дуже обмеженими цілями і в разі необхідності може бути змінена. Менцберг описує прийом, тобто тактичний хід, як «маневр з метою переграти свого супротивника або конкурента», зазначає, що деякі компанії застосовують цю стратегію в якості загрози, наприклад, компанія з метою дестабілізації може заявити про зниження ціни на свою продукцію, не маючи наміру робити це в дійсності;
. Поведінкову модель. Стратегія поведінкової моделі - це стратегія змін шляхом прийнятої форми поведінки, проявляються як результат послідовного поведінки. Подібні моделі поведінки часто є неусвідомленими, спонтанними;
. Позицію по відношенню до інших. Позиційна стратегія доречна в тому випадку, коли для організації важлива її позиція по відношенню до конкурентів або її позиція на ринку (наприклад, по відношенню до покупців);
. Перспективу. Стратегії перспектив - це курс, спрямований на зміну культури (системи переконань, сприймань, поглядів на світ) певної групи людей, зазвичай членів самої організації.
Таким чином, з усього перерахованого вище можна зробити висновок, щоринкова стратегія - це така стратегія, мета якої безпосередньопов'язані з успіхами в діяльності на ринку. Стратеги не повинні підкорятисясередовищі, сприймати її як даність. Вони зобов'язані попереджати можливізміни, впливати на що відбуваються всередині і зовні компанії зміни. Так,за допомогою творчих, активних стратегій можна впливати надержавну політику, потреби покупців і технологічнийпроцес.
Стратегія є процесом, вона містить три чітко позначені стадії:
1. стратегічний аналіз
2. стратегічний вибір
3. реалізація стратегії та менеджмент.
Далі, застосовуючи в роботі термін «стратегія», я буду мати на увазі поняттяринкової стратегії.
1.2. Елементи стратегії.
Одне з визначень, яке все ще широко цитується, було покладенопрофесором Чандлер з Харвардской бізнес-школи в 1962 році:
Стратегія є визначення основних довгострокових цілей і завдань організації,прийняття курсу дій та розміщення ресурсів, необхідних для виконанняцих цілей.
Визначення Чандлера можна назвати вдалим, тому що в ньому визначено суть
«Хорошою стратегії», таким чином можна виділити три суттєві елементистратегії:
1) Визначення основних довгострокових цілей має відношення до концептуалізації логічно послідовних і досяжних стратегічних цілей. Немає мети - немає дій;
2) Прийняття курсу дій відноситься до дій, спрямованих на досягнення заздалегідь поставлених цілей;
3) Розміщення ресурсів пов'язане з можливими витратами, які необхідні для досягнення поставлених цілей. Якщо дії не підтримуються відповідними ресурсами, тоді мета не буде досягнута.
Ресурсні складові (чинники виробництва) - це ті необхіднікомпоненти, які потрібні для нормального функціонування організації.
Це все те, без чого організація не може існувати або виконувати своїзавдання. Ресурси організації поділяються на чотири основні категорії:фінансові, матеріальні, людські та інтелектуальні ресурси. Спочаткунеобхідно провести аналіз усіх наявних ресурсів, а потім, згідноз цілями організації розміщувати їх для досягнення цих цілей.
Основна мета (місія) організації висловлює головний сенс її існування.
Це та мета, здійснення якої підпорядковані всі інші цілі.
Цілі є вихідною точкою планування, стають інструментомстратегічного управління, коли вони визначені і сформульовані, відоміпрацівниками і прийняті ними до виконання. Точна формулювання мети визначаєдолю організації, її успіх чи невдачу, тому до формулюванняпред'являються певні вимоги.
Стратегічні цілі організації визначаються її керівництвом вищогорівня, як правило, радою директорів.
Завдання стратегічного рівня виконуються керівництвом вищої ланкиорганізації. Вони розглядаються у світлі великого числа зміннихфакторів, які впливають на організацію, тому керівники,що відповідають за прийняття рішень, повинні вміти враховувати одночасно всі ціфактори. Керівник повинен передбачати, яким чином зовнішні івнутрішні дії можуть вплинути на результати діяльностіорганізації.
Але крім стратегічних цілей існують ще й оперативні цілі.
Цілі оперативного рівня реалізуються менеджерами середньої і нижчої ланкиорганізації, охоплюють більш короткий період часу і дозволяютьздійснити внутрішню діяльність організації у взаємодії ізстратегічними цілями.
Стратегія маркетингу є прикладом стратегії оперативного рівня. Засвоєю природою маркетинг є невід'ємною частиною взаємодій міжфірмою і ринком. За останнє десятиліття увагу до стратегічнихрішень у цій сфері значно зросло. Концепції марочного капіталу,життєвого циклу товару, глобального бренд - менеджменту, управліннятоварними категоріями, аналізу потреб покупців, іншіінструменти,-всі вони допоможуть поліпшити якість стратегічних рішень.
Після того, як організація визначить цілі стратегічного рівня,формуються оперативні завдання таким чином, щоб вони забезпечуваливиконання стратегічних цілей, при цьому цілі стратегічного рівня ізавдання оперативного рівня повинні бути узгоджені між собою, вони повиннівідповідати один одному.
Після того як аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища завершено, організаціявизначає основні орієнтири своєї діяльності, які базуються на підсумкахпопереднього етапу. іноді визначення цілей в стратегічному плануванніпередує аналізу середовища.
Однією з моделей, що широко застосовується для пояснення того, хто ж робитьвплив на формування цілей, є модель Менделоу. Згідно з цієюмоделі, всіх зацікавлених осіб (особи або сторона, які можуть впливатина діяльність і політику організації або самі можуть опинитися підвпливом її діяльності) можна класифікувати в залежності від двохзмінних - їх інтересів та їх влади:
. Влада зацікавленої особи визначає його здатність впливати на організацію;
. Інтерес зацікавленої особи визначається її бажанням впливати на організацію.
З цього випливає, що: ВПЛИВ ЗАЦІКАВЛЕНА
ОСОБИ = ВЛАДА * ІНТЕРЕС.
Фактичне вплив зацікавленої особи буде залежати від тієї позиції,що дозволяє йому надавати цей вплив.
За допомогою даної схеми можна визначити, яка зацікавлена особа буде,швидше за все, найбільш впливовим у питанні визначення цілей організаціїі які зацікавлені особи можуть, найімовірніше, опинитися впотенційному конфлікті один з одним під час визначення стратегічнихцілей організації.
Строго кажучи, найважливішою метою організації є завдання виживання,інші цілі залежать від типу організації і від характеру навколишнього середовища.
Економічні цілі можна виразити за допомогою фінансових показників. Длякомерційної організації основним фінансовим критерієм цілей є їїдохід.
Комерційні організації поступово включають соціальні цілі встратегічне планування. Хоча їх соціальні цілі, як правило,підпорядковані економічним цілям, ці організації можуть підтримуватисоціальні програми або програми, пов'язані з охороною навколишнього середовища,якщо вони вірять в їх доцільність.
На деяких етапах життєдіяльності організації найбільш важливимистають цілі, пов'язані з її зростанням або розвитком, особливо цевідноситься до організацій, які повинні розвиватися і зберігати своїпозиції, щоб залишатися конкурентоспроможними або випереджати своїхсуперників.
Нарешті, багато хто стратегічні цілі організації пов'язані з її ставленням доконкурентам. Такі цілі визначають позицію організації в порівнянні зіншими, особливо якщо мова йде про її конкурентів. Ці цілі можуть бутиобмежені гаслами типу «ми вас розгромимо» або «ми краще за вас». Результатидіяльності, що перевершують результати діяльності інших організацій, --ось єдина мета, досягнувши яку організація зможе обійти своїхнайближчих суперників.
Розміщення ресурсів, які необхідні для досягнення поставлених цілейбуде розглянута в пункті 2.1. аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища фірми.
1.3. Характеристики та тенденції стратегічного ринкового управління.
Стратегічна сфера діяльності організацій відрізняється певнимиіндивідуальними тенденціями і характеристиками. Розглянемо детальніше цітенденції:
Зовнішня орієнтація.
Організації повинні бути орієнтовані на зовнішнє середовище - на покупців,конкурентів і ринок. На відміну від заснованих на прогнозах, орієнтованихвсередину компанії систем довгострокового планування в стратегічному ринковомууправлінні ставиться мета розробки відбивають потреби покупцівринкових стратегій.
Попереджувальні стратегії.
Припускають, що компанія прагне впливати на що відбуваються в зовнішньомусередовищі події, а не просто реагувати на зовнішні обставини у міру їхвиникнення.
Роль інформаційної системи.
Результативність розробки стратегії багато в чому залежить від визначеннянеобхідної інформації, раціональних і ефективних способах її відбору, атакож аналізу, обробки та зберігання даних.
Аналіз інформації та прийняття рішень в режимі реального часу.
Сьогодні організації переходять від річного циклу планування набезперервну «онлайнову» систему збору інформації, її аналізу і прийняттястратегічних рішень. Розробити таку систему непросто, для цьогопотрібне застосування нових методів і концепцій. Вона повинна бути доситьструктурованої, щоб надавати допомогу в складних ситуаціях прийняттярішень, досить чутливої, щоб ідентифікувати необхідність ушвидкому стратегічному виборі, і достатньо гнучкою, щоб застосовуватися внайрізноманітніших ситуаціях.
Управління знаннями.
Знання, будь то знання технології, маркетингу, інших процесів, стаютьодним з найважливіших активів будь-якої компанії. Оскільки знання зосереджені вумах людей, управління ними має здійснюватися у формі, доступної длявеликих груп людей, і щоб вони зберігати і примножувати.
Підприємницький стиль.
Важливе значення набуло розвитку й підтримка в організації духупідприємництва, що передбачає створення організаційних форм ідопоміжних систем стратегічного ринкового управління, що дозволяютьфірмі використовувати що відкриваються перед нею можливості.
Організаційна поведінка.
Дослідження показали, що недостатня відповідність між стратегією іорганізаційною структурою, культурою і системами може негативновідбитися на результатах діяльності компанії. Організаційне поведінкипропонує безліч теорій підвищення ефективності впровадження стратегії.
Розгляд перерахованих вище тенденцій може допомогти у якійсь міріпри розробці стратегії організації.
4. Значення ринкової стратегії для діяльності організації.
Ринкова стратегія, а точніше її розробка, має дуже важливе значеннядля діяльності організації. Вона необхідна для того щоб, зусилля,спрямовані на досягнень цілей організації не були марними в умовахнепрогнозованої зовнішнього середовища.
Ринкова стратегія дозволяє:
. Форсувати розгляд стратегічних альтернатив.
Що відбувається в зовнішньому середовищі, що створює можливості та загрози, наякі необхідно своєчасно і правильно відреагувати? Якістратегічні завдання стоять перед фірмами? Які варіанти стратегії потрібнорозглянути?
. Взяти довгостроковий погляд на речі.
Короткострокова орієнтація має безліч спокусливих переваг,проте часто веде до стратегічних помилок.
. Обгрунтувати розподіл ресурсів.
Простіше всього доручити аллокації ресурсів системі обліку, політичним лідерамабо здійснювати за інерцією, повторюючи одного разу прийняті рішення. Одним зрезультатів такого підходу є те, що невеликі, але перспективні
(або знаходяться в стадії задумки) напрямку потерпають від нестачіресурсів, а великі напрямки з «проблемами» поглинають їх в незаслуженихкількостях.
. Створити систему стратегічного менеджменту.
Концентрація на стратегічних активах і навичках, поставка цілей тарозробка програм з урахуванням стратегічних напрямів.
. Забезпечити горизонтальні і вертикальні комунікації та функціонування координуючих систем.
При виникненні проблем з урахуванням ринкової стратегії відбуваєтьсякоординація зусиль, діяльності організації та її підрозділів.
. Допомогти компанії впоратися зі змінами.
Якщо середовище дійсно стабільна і забезпечує задовільні обсягизбуту, потреба у стратегічних змінах невелика, але більшістькомпаній діє в постійно мінливих умовах, тому своєчаснозмінилася стратегія направить зусилля організації в потрібне русло.
Без розробленої ринкової стратегії організації діяли бнеефективно, наосліп. Така організація не змогла б тривалий часпротриматися на ринку, зберегти свою конкурентоспроможність на високомурівні. Зміна у зовнішньому середовищі застало б організацію зненацька і вона незмогла б впоратися з проблемами, що виникли. Тому, по уникненнябанкрутства, організація повинна розробити актуальну ринкову стратегію івести свою діяльність як за чітко розробленою програмою.
2. Формування ринкової стратегії.
2.1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища фірми.
Навряд чи риба знає, що живе у воді.
Китайське прислів'я
Внутрішній аналіз (ТА).
ВА необхідний для оцінки діяльності організації і ефективностізастосовуваної нею стратегії, також ВА дозволяє менеджерам компанії виявитипотенціал конкурентної переваги і визначити галузі, що вимагаютьекстреного втручання для забезпечення її виживання на ринку.
Ресурсний аналіз.
Вивчаючи ресурси в рамках внутрішнього аналізу можна використовувати декількамоделей.
По-перше, аналіз можна проводити за категоріями. Ресурси можуть бутилюдськими, фінансовими, інформаційними, виробничо --технологічні, матеріальні. Потім їх можна оцінювати з кількісної таякісної точок зору. По - друге аналіз можна проводити ввідповідно до їх специфічністю (специфічні і неспецифічні ресурси). В --третє, ресурси можуть бути оцінені з точки зору їх ролі при аналізівнутрішніх (фінансові показники, показники результатів діяльності запевний проміжок часу і т.д.) і зовнішніх (показникиконкурентоспроможності) показників результатів діяльності.
Аналіз людських ресурсів і культури.
Людські ресурси - одна з ключових видів ресурсів в будь-якомуорганізаційному процесі. Ретельне дослідження можливостей цихресурсів є важливою частиною стратегічного аналізу. Основним засобомрозуміння ролі людських ресурсів організації є аудитлюдських ресурсів.
Аудит людських ресурсів - це дослідження чисельності, умінь,структури та інших аспектів, що характеризують персонал організації. Вінпроводиться при оцінці здатності персоналу реалізувати обранустратегію. Також за результатами аудиту можна виявити працівників, якіє вирішальними для стратегічного успіху, їх знаходять як в радідиректорів, так і у відділах досліджень та розробки нової продукції і ввідділах маркетингу.
Культура будь-якої групи людей - це переконання, звичаї, досвід і спосіб мислення,придбані та колективні людьми, які працюють разом і проводятьразом велику кількість часу. Це комплекс припущень, що людиберуть беззастережно в процесі спілкування.
Організаційна культура важлива тому, що зачіпає всі аспектидіяльності компанії (може впливати на мотивацію службовця, моральність,ставлення до роботи, якість роботи і т.д.), її необхідно враховувати прианалізі стратегічного положення, а також при реалізації стратегії.
Аналіз фінансового стану.
Наявність грошей або їх відсутність є центральним питаннямстратегічного розвитку всієї організації незалежно від її розміру.
Організація повинна оцінити свої здібності по здійсненнюстратегічного фінансування, тобто вмінню залучати фінансові ресурси,необхідні для реалізації майбутніх стратегій.
Існують три види фінансового аналізу:
. Поздовжній аналіз (трендовий);
. Поперечний аналіз (або порівняльний аналіз);
. Коефіцієнтний аналіз.
Загальний аналіз фінансового стану фірми, як правило, включаєскладові всіх трьох видів аналізу. Завжди слід пам'ятати про те, щобухгалтерська звітність представляє відомості, ізольовані один відодного, а його показники необхідно порівнювати з іншими цифрами.
Поздовжній (трендовий аналіз)
Найпростішим способом оцінки будь-якого аспекту фінансової діяльностіорганізації є порівняння показників, взятих за 2 роки або більше.
Даний метод дозволяє простежити зростання показників, їх зниження і ступіньзміни за певний період часу. Чим довший відрізок, тим більшеточне уявлення можна отримати про становище організації з точки зоруїї історичного розвитку (див. рис). При порівнюванні наявних показниківнеобхідно визначити, чи відбувалися значні зміни за ті чи іншіроки, при цьому можна виявити різкий стрибок вгору або, навпаки, вниз.
Такі аномалії вимагають докладного вивчення, необхідно знайти причини,що пояснюють такі скачки.
Незвичайні результати повинні бути проаналізовані, як і їхні можливінаслідки для поточної діяльності організації.
Більш докладний аналіз дозволяє судити про тенденції зростання або спаду.
Виявлення тенденцій, характерних, наприклад, для товарообігу,вартості витрат або інших показників, в балансовій відомості може бутидуже корисним при проведенні фінансового аналізу.
Поперечний аналіз
При поперечному аналізі результати діяльності організації порівнюються зрезультатами діяльності конкурентів або компаній, зайнятих в іншихгалузях.
Коефіцієнтний аналіз-це порівнювання (у відсотковому співвідношенні) двохстатей однієї форм звітності.
В залежності від цілей дослідження виділяють п'ять основних груп фінансовихкоефіцієнтів:
1. коефіцієнти результативності;
2. коефіцієнти ефективності;
3. коефіцієнт ліквідності;
4. інвестиційні коефіцієнти;
5. коефіцієнти структури капіталу.
Метою аналізу коефіцієнтів результатів діяльності організації євизначення співвідношення ресурсних витрат і прибутковості компанії.
Показник рентабельності довгострокового позикового капіталу показуєвеличину прибутку в порівнянні і інвестованими засобами. Показникрентабельності власного капіталу характеризує ефективністьвикористання акціонерного капіталу. Показник рентабельності продажів, абомаржа прибутку широко застосовується для оцінки прибутковості організації.
Коефіцієнт показує прибуток, отриманий на 1 ден. од. від продажів.
Ці коефіцієнти можуть бути обчислені за наступними формулами;
. коефіцієнт рентабельності позикового капіталу = прибуток до відрахування відсотків і податків/сукупний застосовуваний капітал.
. коефіцієнт рентабельності акціонерних фондів = прибуток до відрахування відсотків і податків/кошти акціонерів.
. коефіцієнт чистого прибутку від продажів = прибуток до відрахування відсотків і податків/загальний обсяг продажів.
. коефіцієнт валового прибутку від продажів = валовий прибуток/загальний обсяг продажів.
Валовий прибуток - прибуток, отриманий після відрахування прямих витрат звартості загальних продажів, але до вирахування непрямих витрат. Коефіцієнт валовоїприбутку є показником ефективності управління фондом заробітноїплати, енергоресурсами і запасами.
Коефіцієнти ефективності допомагають оцінити, наскільки ефективно компаніявикористовує свої активи для збільшення продажів. Для розрахунку можнарозглядати будь-які вводяться ресурси в їх співвідношенні з загальним об'ємомпродажів або прибутком компанії.
Широко застосовуються коефіцієнт оборотності активів і його варіант --коефіцієнт
оборотності основного капіталу. Високий рівень оборотностісвідчить про ефективне використання активів організації.
Показники, що відображають ефективність використання трудових ресурсів --показник обсягу продажів на одного службовця і показник прибутку на одногослужбовця.
Формули розрахунку:
. продажу на службовця (в ден.ед) = загальний продаж/число службовців;
. прибуток на службовця (в ден.ед) = прибуток до виплати відсотків і податків/число службовців;
. оборотність товарно - матеріальних запасів = вартість продажу/вартість запасів.
Оборотність товарно - матеріальних запасів вимірюється кількістювироблених замін всіх оборотних активів протягом звітного року.
Коефіцієнти ліквідності служать для оцінки здатності організації погашатисвої короткострокові та боргові зобов'язання. Показник поточної ліквідності
- Один з основних, розраховується як відношення вартості поточних активівдо поточних пасивів (зобов'язань). Коефіцієнт лакмусовим папірці
(відношення різниці поточних активів, запасів та незавершеного виробництва)є варіантом коефіцієнта поточної ліквідності і служить для оцінкиздатності компанії погашати короткострокову заборгованість за допомогоюготівки або високоліквідних активів.
Інвестиційні коефіцієнти становлять інтерес для інвесторіворганізації. Показник прибутку на одну акцію розраховується шляхом діленняприбутку після процентних і податкових відрахувань на кількість звертаютьсяакцій. Показник відношення ціни до доходу на одну акцію відображаєперспективи розвитку організації на фондовому ринку. Розраховується яквідношення поточної ринкової ціни звичайної акції до коефіцієнта останньоїрічного прибутку на одну акцію. Занчіт значення даного показника змінюєтьсязалежно від ціни акції. Високий коефіцієнт свідчить пропотенціал зростання прибутковості акції .. Коефіцієнт дивідендної прибутковостіхарактеризує розмір потенційного доходу, що припадає на одну акцію,розраховується шляхом ділення останнього річного дивіденду по акції напоточну ціну акції.
Коефіцієнти структури капіталу. Леверидж визначається як відношенняпозикового капіталу до сумарних позикових коштів. Показник використовуєтьсядля оцінки частки позикових коштів у фінансовій структурі організації, ступіньризику, пов'язаного з виплатою відсотків по позиках. Співвідношення позикових івласних коштів - варіант левериджу, при розрахунку замість сукупногокапіталу приймаються кошти акціонерів, що дозволяє точніше оцінитирізницю між коштами, що належать акціонерам, і борговимзобов'язаннями компанії перед іншими кредиторами.
Корисність показників очевидна при практичному застосуванні методівподовжнього і поперечного аналізу. Однак існує ще 2 методи аналізу,які не менш ефективні; фінансовий бенчмаркінг й аналіз на основібазової цифри.
Завдання бенчмаркінгу є визначення компанії з найвищимипоказниками діяльності шляхом зіставлення внутрішньофірмових показників зпоказниками подібних компаній, що діють в одній галузі, а такожпояснення причин успішних показників, при цьому використовується нефінансовоїінформація про діяльність компаній.
Використання показників, приведених до одного величиною (базової цифри),робить поперечний аналіз більш ефективним.
Аналіз фінансового стану організації є невід'ємною частиноюбудь-якого стратегічного дослідження. Керівники, відповідальні заприйняття рішень, повинні знати, чи володіє організація достатнімифінансовими засобами, щоб підтримувати свої стратегії.
Зовнішній аналіз
Стратегія організації будується з урахуванням її здатності реагувати назміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. Вони можуть сприяти смертіабо народженню цілої галузі, розширення або звуження ринків, встановлюватирівень конкуренції на ринку галузі і т.п. Гарний зовнішній аналіз повиненбути цілеспрямованим і змістовним. Менеджери повинні бути готові дотим, що відбувається або потенційних змін, вміти передбачити наслідкицих змін для галузі організації та її ринків.
Степ - аналіз.
За твердженням Гинтер і Дункана, зовнішній аналіз, або аналіз макросередовищамає великі переваги. Вона дозволяє краще розуміти значення змін,що відбуваються в мікросередовищі і роль міжнародних організацій; краще оцінитиобстановку, в якій функціонують галузі та ринки; підвищувати рівеньякості прийняття рішень, пов'язаних з розміщенням ресурсів; забезпечуватиуправління ризиками; зосереджувати увагу на первинних ознакахстратегічних змін.
Всі впливу макросередовища можна розподілити по чотирьох напрямках:соціодемографічний технологічні, економічні і політичні, але всечотири категорії взаємопов'язані і впливають один на одного, а завданняаналізу полягає в дослідженні відносин між даними силами впливу.
Аналіз соціодемографічний впливу включає аналіз:
. соціальної культури (цінностей, відносин і переконань), аналізуються її вплив на попит товарів і послуг, ставлення до роботи, заощадження та інвестиції;
. демографії. Аналізується вплив кількості та складу населення на структуру робочої сили і моделі попиту;
. соціальний структури. Враховується її вплив на ставлення до роботи, товарів та послуг. Соціодемографічний структури можуть формуватися за віковим, статевим, географічним ознаками, за показниками щільності населення в різних районах країни.
Аналіз технологічного оточення пов'язаний з вивченням впливу змін,що відбуваються в сучасних технологіях, на функціонування всіх структурорганізації та її оточення, включаючи товари і послуги, виробничіпроцеси, інформацію і зв'язок, транспорт і розподіл, суспільство, політикуі економіку. Організація повинна постійно вести спостереження в областітехнологій, повинна проявляти гнучкість до інновацій і впровадження новихтехнологій після їх появи на ринку, в іншому випадку організаціяперестане бути конкурентоспроможною, тому що її технологічні можливостібудуть нижчими в порівнянні з діючими технологіями в іншихорганізаціях.
Економічні впливу. Такі економічні фактори як економічнийзростання, рівень доходів, інфляція та безробіття впливають на рівень і структурупопиту, а рівень продуктивності, заробітної плати, інфляції, обміннікурси, податкова ставка впливають на вартість виробництва і ступіньконкуренції, тому всі ці показники мають бути в центрі увагиорганізації. Кожен з цих факторів може представляти яку загрозу, абонову можливість для організації, тому дуже велике значення прирозробці стратегії має аналіз економічного впливу.
Політичні, урядові, правові та нормативні впливу. Всіуряду прагнуть до того, щоб в ключових сферах економічногодіяльності здійснювати контроль (над інфляційними процесами, рівнембезробіття, платіжним балансом і т.д.). у зв'язку з?? тим всі видиекономічної діяльності в різній мірі схильні до впливу збоку політичних сфер. Для менеджерів компанії важливо стежити заполітикою, що проводиться урядом, щоб виявити, що відбуваютьсязміни на ранній стадії і відреагувати на них якомога ефективніше.
Стратегічний аналіз макросередовища проводиться в чотири етапи:
1. вивчення та моніторинг макросередовища з метою виявлення фактичних або потенційних змін у соціальних, технологічних, економічних і політичних сферах;
2. оцінка необхідності і значущості змін для галузі, ринків та організації;
3. детальний аналіз кожного відповідної зміни і характер їхніх взаємин;
4. оцінка потенційних впливів і змін на ринок, галузь та організацію.
Виконуючи степ - аналіз, менеджери організації вивчають вплив кожногочинника на:
. внутрішню діяльність організації, тобто вплив степ - факторів на стратегії, ресурси, систему цінностей;
. ринки організації, тобто вплив Степ-факторів на товарний і ресурсний ринок;
. галузь, у якій функціонує організація, тобто вплив
Степ-факторів на п фактори конкуренції (купівельна спроможність, потенційні можливості постачальників, загроза вторгнення, загроза з боку товару-замінника, конкурентне суперництво).
Аналіз макросередовища є перш за все поглядом на майбутні перспективиорганізації. Складність і турбулентність навколишнього середовища ускладнюєпрогнозування можливих проблем. Т.ч. в результаті аналізу менеджериу своєму розпорядженні інформації, необхідної для прийняття стратегічних рішень. Узв'язку зі складністю аналізу навколишнього середовища його можна спростити, розбивши наневеликі соціальні, технологічні, економічні та політичні сфери.
Далі вивчаються ці сфери для визначення їх потенційних впливів наорганізацію і її оточення. Процес макроекономічного аналізу повинен бутибезперервним, щоб все що відбуваються зміни були своєчасно відображені вньому.
Вибір стратегії.
2.2. Аналіз купівельного попиту.
Споживачі - статистична величина.
Покупці - живі люди.
Стенлі Маркус
Вивчення купівельного попиту можна розділити на складові:виявлення сегментів ринку, аналіз мотивації покупців та пошукнезадоволених потреб.
Сегментування
Ринки рідко бувають абсолютно гомогенними. У межах одного ринкуіснують групи покупців з подібними запитами, і саме ця схожістьпотреб і запитів відрізняє одну частину ринку від іншої. Ці субринкіназиваються ринковими сегментами. З огляду на відмінності між сегментами івибираючи той, що вона буде обслуговувати, організація може розробитицільовий ринок і визначити фокус своєї комерційної діяльності.
Основними критеріями для встановлення ринкових сегментів є:
. місткість ринку;
. ідентифікованої сегмента;
. вимірної сегмента;
. доступність сегменту;
. характеристики поведінки покупців сегменту.
Місткість ринку
