Московський державний відкритий університет
факультет "Інженерний бізнес"кафедра "Економічна теорія, маркетинг і менеджмент"
Реферат з менеджменту.
Тема: "Функції менеджменту: планування, організація, мотивація і контроль."
виконав :
1 курс, 1група
Курдюкова М. С.
перевірив: кондідат ек-хнаук
Варкан Н. А.
Москва 1996 г.
Зміст:
Введення. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . .
I. Планування. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .
1. Стратегічне планування. . . . . . . . . . . . . . а. Суть стратегії. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . б. Планування і успіх організації. . . . . . . . . . . . .
. . в. Цілі організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
2. Реалізація стратегічного плану. . . . . . . . . .
3. Оцінка стратегічного плану. . . . . . . . . . . . .
II. Організація. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
1. Організація взаємодії і повноваження. . .
2. Побудова організацій. . . . . . . . . . . . . . . . . .
III. Мотивація. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
1. Особистих досягнень. . . . . . . .
2. Процесуальні теорії мотивації. . . . . . . . . .
IV. Контроль. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .
1. Процес контролю. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .
2. Поведінкові аспекти контролю. . . . . . . . . . . .
3. Характеристики ефективного контролю. . . .
Висновок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
Список літератури. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Введення.
Час, в який ми живемо, - епоха змін. Наше суспільствоздійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, алеісторично неминучу і необоротну перебудову. У соціально-політичноїжитті це перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці - відадміністративно-командної системи до ринку, у житті окремої людини --перетворення її з "гвинтика" у самостійного суб'єкта господарськоїдіяльності. Такі зміни в суспільстві, в економіці, у всьому нашомужиттєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих.
Важлива частина цієї зміни, як показує світовий досвід, --збагнення науки і мистецтва менеджменту.
У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння добиватисяпоставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки іншихлюдей. Менеджмент - по-русски "управління" - функція, вид діяльності зкерівництву людбми в найрізноманітніших організаціях. Менеджмент - цетакож область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію.
Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певнакатегорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу поуправління.
А управління розглядається як процес, тому що робота подосягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразовадія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії,кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіхуорганізації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінськафункція теж являє собою процес, тому що також складається із серіївзаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою всіхфункцій.
Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції:планування, організація, мотивація і контроль.
планування організація мотивація контроль
планування.
Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бутицілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цихцілей.
Стратегічне планування являє собою набір дій ірішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробкиспецифічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організаціїдосягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування є інструментом,допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечитинововведення і зміни в організації в достатній мірі. Точнішекажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, підякою ховаються всі управлінські функції.
Суть стратегії. Слово "стратегія" походить від грецькогоstrategos, "мистецтво генерала".
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план,призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організаціїі досягнення її цілей.
Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зоруперспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоча, на особистихпідприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відноснурозкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації.
Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями іфактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світібізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезноїкількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність,що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в той же час,не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу дляорганізації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівниківі допомагає продавати вироби або послуги.
Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб нетільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але йбути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхмодифікацію і переорієнтацію.
Планування і успіх організації. Деякі організації, як ііндивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не витрачаючи великоготруда на формальне планування. Більш того, стратегічне плануваннясаме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічніплани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації іконтролі.
Процес стратегічного планування.
Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих ічасто істотних сприятливих факторів для організації.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настількивеликим, що стратегічне планування представляється єдинимспособом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей.
Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальнепланування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення.
Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей,допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Для стратегічного планування характерні наступні положення.
1.Небольшой плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюєтьсяплануванням на нижчих рівнях.
2.Возраст функції планування навіть в найбільш великих корпораціяхналічується менше десяти років.
3.Стратегіческіе плани розробляються на нарадах вищого керівництвакорпорації, що проводяться щорічно.
4.Годовой стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.
5. У більшості організацій вважають, що функція плануванняможе бути вдосконалена.
Цілі організації. Першим і, можливо, самим істотним рішеннямпри плануванні буде вибір цілей організації.
Основна загальна мета організації - чітко виражена причина їїіснування - позначається як її місія. Цілі виробляються дляздійснення цієї місії.
Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям іорієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційнихрівнях. Формулювання місії організації повинне містити наступне:
1. Задача фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основнихринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькоюдіяльністю займається фірма?
2. Зовнішня Середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципифірми.
3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всерединіфірми? Якого типу людей приваблює цей клімат?
Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти надва питання: "Хто наші клієнти?" і "Кака потреби наших клієнтів миможемо задовольнити? "Клієнтом в даному контекта буде будь-хто, хто використовуєрезультати діяльності організації. Клієнтами некомерційне організаціїбудуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.
Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальноїмісії організації і певних цінностей і цілей, на якіорієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіхорганізації, цілі повинні володіти рядом характеристик.
1. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілів конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку дляподальших рішень і оцінки ходу роботи.
2. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншухарактеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на триваліабо короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонтпланування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета вбільшості випадків представляє один з планів організації, якийпотрібно завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонтпланування від одного до п'яти років.
3. Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню еффектівністіорганізації.
4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бутивзаємно підтримуючими - тобто дії і рішення, необхідні длядосягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тількив тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потімефективно їх інституціоналізірує, інформує про них і стимулює їхздійснення у всій організації. Процес стратегічного управління будеуспішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь уформулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництваі реалії фірми.
Реалізація стратегічного плану.
Стратегічне планування набуває значення тоді, коли вонореалізується.
Після вибору основоположної загальної стратегії її необхіднореалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.
Важливим механізмом ув'язки стратегії є розробка планів іорієнтирів: тактика, політики, процедур і правил.
Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії.
Політика представляє загальні орієнтири для дій і прийняття рішень.
Процедури наказують дії, які повинні бути зроблені вконкретної ситуації. Правила точно вказують, що потрібно робити вконкретної ситуації.
Оцінка стратегічного плану.
Розробка і подальша реалізація стратегічного плану здаєтьсяпростим процесом. На жаль, дуже багато які організації застосовують метод
"Впровадити негайно" по відношенню до планування і катастрофічнопровалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайнезначення для довгострокового успіху плану.
Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи зцілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку длякоригування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитисясистемно і безперервно. Належним чином розроблений процес повиненохоплювати всі рівні - зверху вниз. При оцінці процесу стратегічногопланування потрібно відповісти на п'ять питань:
1.Является чи стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
2.Предпологает чи стратегія допустиму міру ризику?
3 Чи.Володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
4 Чи.Враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5 Чи.Є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?
організація.
Організувати - значить створити деяку структуру. Організація - цепроцес створення структури підприємства, яка дає можливість людямефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Організація взаємодії і повноваження.
Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективнийспосіб поєднання планів, з оптимальним результатом.
Організація як процес являє собою функцію по координаціїбагатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:
1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
2. Делегування повноважень.
Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означаєпередачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальністьза їх виконання.
Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування, - а цюпроблему ми розглянемо пізніше, - необхідно зрозуміти пов'язані з цимконцепції відповідальності і організаційних повноважень.
Відповідальність являє собою зобов'язання виконуватизадачі і відповідати за їх задовільний дозвіл.
Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разіприйняття повноважень, і власне відповідальність не може бутиделегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи їїпідлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за вирішенняякої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишаєтьсявідповідальним за задовільне завершення роботи.
Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність зазадовільне виконання задачі - організація повинна надати йомунеобхідні ресурси. Керівництво осущуствляет це шляхом делегуванняповноважень разом із задачами.
Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурсиорганізації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконанняпевних завдань.
Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і уснимирозпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього Середовища, наприклад,законами і культурними цінностями. Межі Формальних повноважень частопорушуються завдяки владі і неформальним організаціям.
У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень утакою значною мірою, що необхідно розглянути відносини міжрівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Вонипозначаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидватипу можуть застосовуватися в різних формах.
Лінійні повноваження - це повноваження, які передаютьсябезпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управлінняорганізації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом.
Оскільки повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за допомогоюскалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярною ланцюгом аболанцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень єланцюг команд.
Перш ніж визначити штабні повноваження, коротко розглянемопоходження адміністративного апарату.
Адміністративний апарат виконує так багато функцій в сучаснихорганізаціях, що все їх неможливо перерахувати. Однак можнакласифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типах, враховуючифункції, які він виконує. До трьох типів апарату відносятьсяконсультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який інодірозглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак слідпам'ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цимитипами.
Класифікації консультативного, обслуговуючого і особистого апаратівописують штабний апарат відповідно до напрямів його використання.
Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використовуватифахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваженнявключають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження,паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники частоволодіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабногоапарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату. обмеження норми керованості. Число працівників, що підкоряютьсябезпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщонорма керованості не буде відповідним чином обмежена, виникнутьплутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини вповноваженнях млжет бути уменьшіна за допомогою принципу єдиноначальності --работниик повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одногоначальника і відповідати тільки перед ним.
Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво недотримується принципу відповідності, згідно з яким обсяг повноваженьповинен відповідати делегованою відповідальності.
Побудова організацій.
1.Следует вибирати таку організаційну структуру, якавідповідає стратегічним планам і забезпечує їй ефективнувзаємодія з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей.
2.Структура організації не може залишатися незмінною, тому щоміняється як зовнішнє, так і внутрішнє її оточення.
3.Большінство організацій сьогодні використовують бюрократичніструктури управління. Традиційною структурою бюрократії єфункціональна організація, при якій остання розбивається напідрозділи, що виконують спеціалізовані функції.
4.Поскольку чисте функціональні структури виявилися не дужеефективними, великі організації перейшли до використання дивізіональнихструктур. Основними типами такої структури є дивізіональніструктури, орієнтовані або на різні види продукції, або нарізні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тієїабо іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічнихплани організації.
5.Структури, предусіатрівающіе міжнародні відділення, частіше за всевикористовуються в ситуаціях, коли об'єм зарубіжного продаж фірми відносноневеликий в порівнянні з продажем всередині країни. Коли об'єм зарубіжногопродаж істотно зростає, найбільш відповідною стає глобальнаорганізаційна структура.
6.Преімущетва бюрократичних структур управління перебувають в чіткомуподілі праці, ієрархічної співпідпорядкованості співробітників та органівуправління, професійному зростанні, що базується на компетентності, і ввпорядкованої системі правил і стандартів, що визначають функціонуванняорганізації. Потенційні негативні впливи, що надаютьсябюрократичними структурами на функціонування організації, полягають ужорсткої заданості поведінки, труднощах зв'язку всередині організації інездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидкозростають, якщо організація стикається з швидкими змінами навколишньогосередовища або високотехнологічною продукцією.
7.Некоторие проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені привведенні органічних або адаптивних структур типи адаптивнихструктур - це проектна організація, найбільш матричний організація і конгломерати.
8.У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціальностворених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації.
Те, що відбувається при цьому накладення повноважень інший разів приводити до боротьби завладу, конформізму при виробленні групових рішень і надмірних витрат.
9.Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній,розглядається як окремі економічні центри. Основна,матрична фірма купує і продає дочірні фірми у відповідності зі своєюстратегією зростання.
10.Многіе великі організації використовують складну складову структуру,що складається з структур різних типів.
11.В рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізаціюполномоій з тим, щоб дати нижчестоящим керівникам право самим ухвалювативажливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають вполіпшення взаємодії та обміну інформацією між керівництвом різнихрівнів (тобто по вертикалі), підвищенні ефективності процесу прийняттярішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенніпідготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структуризвичайно доцільно застосовувати тоді, коли оточення організаціїхарактеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявностідиверсифікованої продукції, а також швидко мінливою технологією.
Доцільність введення таких структур також зростає в міру збільшеннярозмірів організації і її складності.
12.Еслі зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняноповільно, а організація відносно невелика, то для неї може виявитисяпереважною централізована структура управління. Перевагицентралізованої структури перебувають в економічно ефективному використанніперсоналу, високої міри координації і контролю за спеціалізованимивидами діяльності і в зменшенні імовірності того, що підрозділипочнуть рости в збиток організації загалом.
13.Для того, щоб використати переваги спеціалізації потрібнаефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, що діютьв стійкому навколишньому середовищі і що використовують технології масовоговиробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленнямправил і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації,діючі в більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючірізноманітні технологічні процеси і технології випуску окремихвиробів, часто вважають більш правильним провести інтеграцію шляхомвстановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різнихкомітетів і проведення міжвідділових нарад.
мотивація.
При плануванні і організації роботи керівник визначає, щоконкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на йогодумку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно,керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючина практиці основні принципи мотивації.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності длядосягнення особистих цілей або цілей організації.
Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору недозволяє визначити точне, що ж спонукає людину до праці. Однакдослідження поведінки людини в труді дає деякі загальні поясненнямотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника наробочому місці.
Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовніі процесуальні.
Однак, щоб зрозуміти значення теорії змістовної і процесуальноїмотивації, треба спочатку засвоїти значення основоположних зрозуміти:потреби й винагороди.
Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняєспонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично, аповторні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їхіснування можна судити лише по поведінці людей. Потреби служатьмотивом до дії.
Спрощена модель мотивації поведінки через потреби.
Потреби можна задовольнити винагородами. Винагорода --це те, що людина вважає для себе цінним. Менеджери використовують зовнішнівинагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішнівинагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогоюсамої роботи.
особистих досягнень.
особистих досягнень в першу чергу намагаються визначитипотреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні обсягуі змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотиваціїнайбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка
Герцберга і Девіда МакКлелланда.
Згідно з теорією Маслоу п'ять основних типів потреб
(фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюютьієрархічну структуру, яка як домінант визначає поведінкулюдини. Потреби вищих рівнів не мотивують людини, поки незадоволені, принаймні, частково потребі нижнього рівня. Однакця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою.
само-вираження
повага
соціальні
безпеки і захищеності
фізіологічні
Ієрархія потреб за Маслоу.
Менеджери, що діють на міжнародній арені, також як і їхколеги, діючі всередині якої-небудь країни, повинні забезпечуватиможливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки врізних країнах відносна важливість потреб визначається по -різному, керівники організацій, що діють на міжнародному рівні,повинні знати ці відмінності і приймати їх в розрахунок.
Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу далакерівникам вельми корисний опис процесу мотивації, подальшіекспериментальні дослідження підтвердили її далеко не повністю.
Вважаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, неповна, МакКлелланд доповнив її, ввівши поняття потреб влади, успіхуй приналежності.
Потреба влади виражається як бажання впливати на іншихлюдей. Врамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадаєкудись між потребами в повазі і самовираження. Управління дужечасто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багатоможливостей виявити і реалізувати її.
Потреба успіху також знаходиться десь посередині міжпотребою в повазі і потребою в самовираження. Ця потребазадовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лишепідтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішногозавершення.
У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітникамирозробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах.
Герцберг прийшов до висновку, що чинники, діючі в процесіроботи, впливають на задоволення потреб. Гігієнічні фактори
(розмір сплати, умови труда, і характер контролюз боку безпосереднього начальника), усього лише не дають розвинутисяпочуттю незадоволення роботою. Для досягнення мотивації необхіднозабезпечити вплив мотивуючих факторів - таких, як відчуття успіху,просування по службі, визнання з боку оточуючих, відповідальність,зростання можливостей.
Процесуальні теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації базуються на потребах іпов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальнітеорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, яклюдина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибираєконкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не заперечують існуванняпотреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними.
Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцієюйого сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливихнаслідків вибраного ним типу поведінки.
Є три основні процесуальні теорії мотивації: теоріяочікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.
Теорія очікувань засновується на припущенні, що людина направляєсвої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде впевненийу великій імовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб абодосягнення мети. Мотивація є функцією чинника очікування витратипраці - результати ", очікування -" результати - винагорода "і валентності
(тобто відносної міри задоволення). Найбільш ефективна мотиваціядосягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволять їмдосягнути мети і приведуть до отримання особливо цінної винагороди. Мотиваціяслабшає, якщо імовірність успіху або цінність винагороди оцінюєтьсялюдьми невисоко.
У рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддаютьсуб'єктивній оцінці відношення винагороди до затрачених зусиль іпорівнюють його з тим, що, як вони вважають, отримали інші працівники зааналогічну роботу. Несправедлива, за їх оцінками, винагорода приводитидо виникнення психологічної напруги. Загалом, якщо людина вважаєсвою працю недооціненою, він буде зменшувати зусилля витрачаються. Якщо жвін вважає свій труд переоціненим, то він, навпаки, залишить об'ємщо витрачаються зусиль на колишньому рівні або навіть збільшить його.
отримала широку підтримку модель Портера-Лоулера грунтується натому, що мотивація є функцією потреб, очікувань і сприйняттяпрацівниками справедливої винагороди. Результативність праці працівниказалежить від прикладених ним зусиль, його характерних особливостей іможливостей, а також оцінки ним своєї ролі. Об'єм зусиль, що затрачуютьсязалежить від оцінки працівником цінності винагороди і впевненості в тому,що воно буде отримане. Згідно з моделлю Портера-Лоулера результативністьпраці продовжує задоволення, а зовсім не навпаки, як вважаютьВін необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніжвони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися длястимулювання успішної діяльності.
Процес контролю складається з установки стандартів, змінифактично досягнутих результатів і проведення коригувань у тому випадку,якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановленихстандартів.
Контроль - це критично важлива і складна функція керування. Одназ ваднейшіх особливостей контролю, яку потрібно враховувати в першучергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Коженкерівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль якневід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йомуспеціально цього не доручав.
Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ніпланування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можнарозглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всівони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в данійорганізації. Ця обставина стане більш зрозумілою після того, як мипознайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним ізаключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому щомають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично одержуванірезультати були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тількичасом здійснення.
Час здійснення основних видів контролю.
Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певноїполітики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню дотрудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контрольздійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролюроботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключнийконтроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилосявідведений для неї час.
Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках.
Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, такяк керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнімелементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, іхарактер її роботи.
Процес контролю.
У процесі контролю є три чітко помітних етапу: виробленнястандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів іприйняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізуєтьсякомплекс різних заходів.
Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобтоконкретних, піддаються вимірюванню цілей, що мають тимчасові кордони. Дляуправління необхідні стандарти в формі показників результативностіоб'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються приплануванні.
На другому етапі порівняння показників функціонування з заданимистандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно допринципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартівповинні спричиняти спрацювання системи контролю, інакше вона станенеекономічною і нестійкою.
Наступний етап - вимірювання результатів - є звичайно самимважким і любим. Порівнюючи виміряні результати із заданимистандартами, менеджер отримує можливість визначити, які діїнеобхідно робити.
Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніхзмінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботусистеми.
Поведінкові аспекти контролю.
Люди є неот'емлемим елементом контролю, як, втім, і всіхінших стадій управління. Тому при розробці процедури контролюменеджер повинен брати до уваги поведінку людей.
Звичайно, та обставина, що контроль надає сильний ібезпосередній вплив на поведінку, не повинно викликати ніякогоздивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочитовидимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їхнаправити свої зусилля на досягнення цілей організації.
На жаль, хоч більшість менеджерів добре знають про те, щопроцес контролю може бути використаний для надання позитивноговпливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливостіконтролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативніявища часто є побічними результатами наглядності дії системиконтролю.
Контроль часто впливає сильний чином на поведінку системи.
Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінкупрацівників орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути дозадоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей.
Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.
Проблем, виникаючих внаслідок впливу системи контролю, можнауникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючидвосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю,уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданихстандартів контролю.
Характеристики ефективного контролю.
Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначаєефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істиннузавдання, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володітидекількома важливими властивостями.
Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер,націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий іекономічний.
Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках,функція контролю набуває додатковий ступінь складності.
Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою черезчерез велике число різних областей діяльності і комунікаційнихбар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодичнопроводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації іза кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керуючихвідповідальність за вирішення тих проблем, які від них не залежать.
Висновок.
Чотири функції управління - планування, організація, мотивація іконтроль - мають дві загальні характеристики: усі вони вимагають прийняттярішень, і для усіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоботримати інформацію для прийняття правильного рішення і зробити це рішеннязрозумілим для інших членів організації. Через це, а також внаслідоктого, що ці дві характеристики зв'язують всі чотири управленче
