ЗМІСТ:

ВСТУП 3

ДУМКА ЗАРУБІЖНИХ ВЧЕНИХ ПРО
Управління по цілям. 4

УПРАВЛІННЯ У ЦІЛЕЙ. 7

ЗДІЙСНЕННЯ УПЦ 10

ЕТАПИ УПЦ ПО Райан. 18

РИЗИК В УПРАВЛІННІ ПО ЦІЛЕЙ 23

ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРОГРАМ УПЦ 28

ВИСНОВКИ. 31

Список використаних джерел. 34

ВСТУП

Час, в який ми живемо, - епоха змін. Наше суспільствоздійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, алеісторично неминучу і необоротну перебудову. У соціально-політичноїжитті це перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці - відадміністративно-командної системи до ринку, у житті окремої людини --перетворення її з "гвинтика" у самостійного суб'єкта господарськоїдіяльності. Такі зміни в суспільстві, в економіці, у всьому нашомужиттєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих.

Важлива частина цієї зміни, як показує світовий досвід, --збагнення науки і мистецтва менеджменту.
У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння досягати поставленихцілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент
- По-русски "управління" - функція, вид діяльності по керівництву людьмив найрізноманітніших організаціях. Менеджмент - це так само областьлюдського знання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті,менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категоріялюдей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу з управління.

Оскільки завданням менеджера є досягнення мети, важливо правильноїї визначити. якщо ми ставимо перед собою завдання удосконалюванняорганізації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі способивиконання непотрібних функцій або кращі шляхи досягнення незадовільнихкінцевих результатів, що може завдати матеріальної шкоди. Мистецтвовибору і формування правильної мети, керування процесом її реалізації,включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації, відрізняють дійсновмілого керівника. У звий роботі я розглядаю один з видів управління
- Управління за цілями.

ДУМКА ЗАРУБІЖНИХ ВЧЕНИХ ПРО УПРАВЛІННЯ ПО ЦІЛЕЙ.

Популярним методом управління, що володіє потенційнимиможливостями об'єднати планування і контроль у складній областілюдських ресурсів, є управління за цілями. Крім того, УПЦ - щеі спосіб мотивації, який допомагає подолати деякі негативнівпливу контролю на поведінку працівника. Наступний нижче опис Антоні
Райа ілюструє основну мету ув'язки планування і контролю, а такожпідвищення продуктивності: «Основна увага (в УПЦ) приділяєтьсяспроб передбачити майбутнє і вплинути на нього, а не реагувати ідіяти заднім числом. УПЦ - це також «орієнтована на результати»філософія управління, де виділяється значення досягнень і результатів.
Зусилля зазвичай зосереджуються на зміні й підвищенні ефективності якіндивіда, так і організації ».

Пітер Друкер відомий тим, що першим опублікував концепцію УПЦ якметод підвищення ефективності організації. Друкер вважав, що коженкерівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повиненмати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників,що знаходяться на більш високому рівні, як це показано на рис.1. Друкерприпускав, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чіткеуявлення про те, що очікує від нього організація, про цілі організації імети його начальника. Цей процес також вивчав Джордж Одіорне - ще одинвідомий вчений пише про УПЦ.

Рис.1 Ієрархія цілей при УПЦ

Дуглас МакГрегор, також прихильник УПЦ, підійшов до розгляду цієїпроблеми з іншого боку. Він читає, що метод управління за ціляминеобхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основірезультатів, а не особистих якостей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що вінмалоініціатівен, не є корисною формою зворотного зв'язку. Ценедостатньо коректно для підлеглого з точки зору виправленнянедоліків у роботі. Але якщо підлеглому повідомляють, що йогопродуктивність на 10% нижче контрольної цифри, встановленої шістьмісяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон дляконтролювання продуктивності й обговорення проблем, що виникли, а також,того, що можна зробити для підвищення продуктивності. Тому МакГрегорпропонує, щоб кожний керівник встановлював конкретнівиробничі цілі та засоби їх досягнення спільно зі своїмбезпосереднім начальником. Після певного періоду часукерівник і підлеглий змогли б оцінити фактичні показники роботи,порівнюючи їх з встановленими контрольними показниками.

Райа описує управління по цілях як процес, що складається з чотирьохвзаємозалежних і взаємозалежних етапів:

1. Вироблення чітких коротких формулювань цілей.

2. Розробка реалістичних планів їх досягнення.

3. Систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи та результатів.

4. Коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

Рис.2 Етапи процесу управління за цілями.

УПРАВЛІННЯ У ЦІЛЕЙ.

Складання цільових моделей - це початковий етап процесу управлінняза цілями - концепції, яка широко використовується сучасним менеджментом. Її сутьполягає в наступному. Менеджмент як цілісна система управлінняорієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять передорганізацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повиненмати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов'язків.
Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинензабезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і завдання менеджментуне тільки доводяться, а й узгоджуються (шляхом попереднього обговорення) зменеджерами всіх рівнів, які спрямовують свої зусилля, ресурси та енергіюна їх досягнення. Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:

1. Визначається коло повноважень і обов'язків керівників усіх рівнів.

2. Здійснюються розробка й узгодження цілей і завдань управління в рамках встановлених обов'язків.

3. Складаються реальні плани досягнення поставлених цілей.

4. Проводяться контроль, вимір, оцінка роботи та отриманих кожним керівником показників і по каналах зворотного зв'язку коректування завдань, що може викликати необхідність нового узгодження цілей.

Таким чином, якщо цілепокладання - це початок будь-якої управлінськоїдіяльності, то її обов'язковим продовженням є визначення видівробіт, які потрібні для досягнення цілей.

Менеджери не тільки складають плани, а й організовують їх виконанняшляхом формування структур, процесів і методів, за допомогою якихорганізується спільний і ефективну працю. Важливе місце в діяльностіменеджерів займає розробка систем показників, за допомогою якихвимірюються та оцінюються результати праці кожного окремого працівникапідрозділу, служби і підприємства в цілому.

Виконуючи всі перелічені види робіт, менеджери створюють необхідніпередумови для продуктивної та ефективної праці всіх співробітниківпідприємства і всіх його підсистем. Тому нерідко їх називають людьми,які вміють досягати поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, і мотивиповедінки інших людей. І це одна з причин того, що до їхпрофесіоналізму та особистісних якостей пред'являються високі вимоги.

В якості прикладу розглянемо концепцію УПЦ, розроблену фінськимивченими та спеціалістами і отримала назву «Управління за результатами».

Сутність концепції - цілісна система управління, орієнтована накінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалутрудового колективу, нових методів і техніки управління.

Принципи концепції - результати є основою діяльності; для їхдосягнення необхідно мати сильну волю.

Основні поняття - цілі є ті ключові результати, до якихорганізація прагне у своїй діяльності протягом тривалогоперіоду часу. Нормативне число цілей - від 4 до 6.

Ключові результати можуть бути трьох типів: за комерційноюдіяльності (оборот, покриття витрат, змінні та постійні витрати,частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність, використаннякапіталу і т.п.); з функціональної діяльності підрозділів (кількість іякість виробленої продукції, використання виробничої потужності,сировини, матеріалів, енергії і т. д.); по не комерційної діяльності,що сприяє досягненню безпосередніх функціональних цілей
(ефективність роботи персоналу, вмотивованість працюючих, атмосфера ворганізації, використання робочого часу, співпраця з іншимиорганізаціями, імідж підприємства, творче начало, досвід).

Цілі та пріоритети не є постійними величинами, вони час відчасу переглядаються у зв'язку зі зміною внутрішніх і зовнішніх умов,при досягненні цілей або внаслідок визнання їх помилковості.

Застосовуються наступні критерії відбору завдань, які встановлюються післявизначення цілей: узгодженість, схвалення, реалістичність, гнучкість,вимірної, привабливість (що забезпечує вмотивованістьдіяльності).

Стадії процесу управління:

1. Складання автопортрета трудового колективу;

2. Планування результатів, що включають довгострокове планування і стратегічне планування, річне планування та індивідуальне планування (плани діяльності осіб, які займають ключові позиції в організації);

3. Досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відображає невизначеність і динамічність організації та її оточення. При цьому звертається увага на стиль управління, методи і техніку керівника, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;

4. Контроль з метою оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах заходів, успішного ситуаційного управління. Оцінка результатів завершується висновками, що враховуються в повсякденній роботі, в планах звітного періоду, при стратегічному плануванні і при плануванні наступного періоду.

Розвиток - при управлінні за результатами передбачається вдосконалення структури всієї організації, виховання професійно підготовлених керівників. Саме розвиток виступає як процес змін, яким можна керувати у відповідності із загальними принципами розвитку організації.

ЗДІЙСНЕННЯ УПЦ

Кожна організація фіксує свій стан в майбутньому у виглядідовгострокових і короткострокових цілей, що служать вихідною точкоюпланування. Поділ цілей на довгострокові і короткострокові маєпринципове значення. Короткострокові цілі більш конкретні і визначаютьсядовгостроковими цілями. Процес управління організацією по цілямздійснюється у кілька етапів.

1. Розробка довгострокових цілей фірми (стратегічне планування).

В основі розробки довгострокових цілей лежить планування. Цеперш за все розробка обгрунтованих планів для надання їх радідиректорів, а також вищому керівникові. Потрібно чимало зусиль відкерівників організацій з вироблення реальних та обгрунтованих цілей. Уумовах постійно мінливого зовнішнього середовища це нелегко.

Перспективне планування - вкрай важливий етап успішної роботи фірмив першу чергу тому, що воно здійснюється в умовах недостатньоїінформації. Саме тому велике значення набуває думка радидиректорів, професіоналів вищої ланки управління. Для визначеннядовгострокових цілей необхідні знання ситуацій і думку компетентних людейщодо цих ситуацій. Саме на цьому етапі необхідно розгорнутенараду з проблем довгострокового планування, на якому повинна бутивироблена стратегія фірми по всіх її напрямах. Практика показує,що стратегія фірми не виробляється в один день, керівник вирішує ціпроблеми поетапно.

Добре було б проводити розробку довгострокових цілей знизу вгору.
Алгоритм може бути наступним:

1. докладне обговорення керівництвом фірми стратегічних планів фірми з управляючими підрозділами;

2. розгляд всіх зауважень і пропозицій;

3. використання їх для доповнення та розширення первинних планів.

Досвід ряду компаній показує, що даний підхід до розробки стратегічних планів є більш розумним і дозволяє удосконалити перелік цілей, що стоять перед кожним підрозділом.

2 . Оцінка діючої організаційної структури управління.

Розробити організаційну структуру управління, скласти положенняпро підрозділи і розписати їх функції - не така вже й складне завдання.
Складно відповісти на наступні запитання:

. Чи правильно розподілені функціональні обов'язки? Наскільки добре і виконують співробітники?

. Чи відповідає організаційна структура вимогам навколишнього середовища? Якщо ні, то як найбільш швидко і з мінімальними витратами провести її реорганізацію?

. Привертає чи керуючий вищої ланки до розробки цілей своїх підлеглих або він робить це одноосібно? Іншими словами, наскільки добре налагоджені двосторонні зв'язки в даній структурі управління?
Слід пам'ятати, що будь-яка організація не буде працювати ефективно, якщо вній немає чіткого розподілу обов'язків та персональної відповідальності.

3. Розробка цілей структурних підрозділів.

Від правильності цих цілей залежить успіх виконання всьогодовгострокового плану фірми. Здійснення цих цілей орієнтовано швидшена розвиток, ніж на досягнення результатів.

Сутність виконання даного етапу полягає в тому, що цілі повиннібути сформульовані на кожному рівні управління, перш за все погоризонталі. Виходячи з тог, що всі реальні організації багатоцільові, наданому етапі на кожному рівні управління повинні бути сформульовані всімети обраної стратегії. З іншого боку, повинні бути вибрані головнімети,
Під які і належить проектувати організацію.

Для координації обраних цілей необхідна їх оцінка

і по вертикалі (як вихідний матеріал побудови дерева цілей).

4. Доведення обраних цілей до підрозділів - обгрунтування побудови дерева цілей.

Сутність цього етапу полягає у виявленні взаємозалежних цілей,реалізуються на кожному рівні управління. У результаті такої роботивиявляється можливим побудову дерева цілей (рис.3). Воно являєсобою структурний відображення розподілу цілей за рівнями управлінняданої організації та їх взаємозв'язку. За допомогою дерева цілейописується їх впорядкована ієрархія, для чого здійснюєтьсяпослідовна декомпозиція головної цілі на підцілі за наступнимиправилами:

1. Загальна мета, що знаходиться у вершині грифа, повинна містити опис кінцевого результату.

2. При розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру цілей виходячи з того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досягнення мети попереднього рівня.

3. При формулюванні цілей різних рівнів необхідно описувати бажані результати, але не способи їх отримання.

4. Підцілі кожного рівня повинні бути незалежними один від одного і невиведені один від одного.

5. Фундамент дерева цілей повинні складати завдання, що представляють собою формулювання робіт, які можуть бути виконані певним способом і в заздалегідь визначені терміни.

Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і складностіпоставлених цілей, від прийнятої в організації структури, від ієрархічностіпобудови її менеджменту.

Дерево цілей будується для кожного рівня управління, а потімпроводиться «зшивання» дерева цілей кожного рівня в загальне дерево цілейорганізації.

5. Доведення цілей до кожного конкретного виконавця.

На цьому етапі передусім з'ясовується можливість реалізаціясформульованої раніше мети конкретним виконавцем. У ряді випадків длярозуміння необхідної діяльності буде потрібно обрані цілідеталізувати. Тільки після встановлення узгодженості системи цілей іконкретної діяльності можна стверджувати, що обрані цілі доведені докожного конкретного виконавця.

Реальна робота в цьому напрямку передбачає широке обговореннявсіх цілей на виробничих нарадах.

Рис.3 Дерево цілей.

6. Реа?? ізації цілей.

Цей етап включає:

. Закріплення цілей за кожним виконавцем;

. Виявлення наявності всіх ресурсів, необхідних для реалізації цілей;

. Встановлення графіка необхідних робіт;

. Контроль виконання цілей у всій системі управління зверху до низу;

. Своєчасність втручання в процес управління на будь-якому рівні управління.

7. Оцінка досягнутих результатів.

Оцінка досягнутих результатів повинно здійснюватися знизу вгору звиходом на глобальні цілі. Обговорення результатів має бути здійснененеформально з урахуванням думки співробітників організації. Іноді для цієї метирозробляються спеціальні анкети, які обробляються з урахуванням теоріїекспертних оцінок. Результати обробки доводяться до кожного рівняуправління кілька разів, обговорюються і повторно обробляються доотримання повної згоди.

8. Коректування цілей.

Цілі коригуються після виявлення ступеня прогресу в реалізаціїпоставлених цілей, тобто з урахуванням досягнення цілей обрані раніше цілікоректуються. Практично це означає закінчення циклу формуванняцілей.

ЕТАПИ УПЦ ПО Райан.

1. Вироблення цілей.

Перший етап - вироблення цілей. Після вироблення вищим керівництвомдовгострокових і короткострокових цілей для організації і для себе особисто ціцілі формулюються для робітників наступного рівня в спадному порядку заланцюга команд. Раніше згадані автори, Друкер та МакГрегор, були твердопереконані в тому, що підлеглі керівники повинні брати активнуучасть у виробленні своїх власних цілей, засновуючи їх на озброєння усі своїначальників. Це могло б бути реалізовано на нарадах у відділах, депідлеглі обговорюють цілі підрозділи і перспективи на майбутній рік. Наоснові отриманої інформації кожен підлеглий міг би підготувати набірконтрольних показників робочого підрозділу, який він чи вонаочолює. Потім керівник відділу розглянув б цілі цихпідрозділів з кожним підлеглим і забезпечив їх ув'язування.

Однак дослідження вказують, що максимальна участь у виробленніцілей не завжди має місце і навіть не завжди бажано. При проведенніпрограми УПЦ на «Дженерал Електрик» було встановлено, що керівники,звикли до незначного участі у виробленні цілей, не поліпшилипоказників своєї роботи, коли їх участь в формулюванні цілейзбільшилася. Інші дослідження показують, що кількість керівників,фактично беруть участь у постановці цілей, скорочується від вищих донижнім рівнями управління. Керрол і Тосі на основі досвіду своєї роботи вкомпанії «Блек енд Декер» стверджують: «Традиційна концепціяорганізаційної структури і зменшення свободи дій на нижчих рівняхорганізації накладають практичне обмеження на характер і ступіньучасті і впливу, які можуть бути наслідком програми формулюванняцілей ». Таким чином, керівник вищих рівнів організації зазвичай маютьбільше можливостей вплинути на те, якими будуть їхні цілі, ніж керівникинижчих рангів.

Незалежно від ступеня участі в їх вироблення мети кожногопідлеглого повинні сприяти досягненню цілей його начальника. Якстверджує Друкер, цілі "... роботи кожного керівника повинніформулюватися по вкладу, який йому слід зробити у досягнення успіхубільшого підрозділи, частиною якого він є. Мета роботикеруючого за певним регіони збуту повинні визначатися внеском,який він і його торгові агенти вносять в роботу всього відділу збуту фірми;цілі роботи провідного інженера проекту визначаються внеском, який він, йогопідлеглі інженери і креслярі вносять в успіх конструкторського відділу ».

Якщо це робиться, кожен керівник зрозуміє,« що від ньогоочікується і чому, як його будуть оцінювати і за якими параметрами ».

Коли здійснюється процес розробки цілей, необхідний двостороннійобмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною йогоконкретних цілей. Крім з'ясування очікуваних результатів роботи двостороннійобмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що їмпотрібно для досягнення поставлених цілей.

Головні області, де підлеглим потрібна підтримка їхкерівників, щоб виконати поставлені завдання:

1. Інформація.

2. Уточнення відносин між рівнями повноважень і відповідальності.

3. Підтримка з боку штатного персоналу.

4. Горизонтальна і вертикальна координація.

5. Фінансування, матеріали, обладнання та трудові ресурси.

2. Планування дій.

Другим етапом процесу УПЦ є планування дій. Згідно
Райа: «В той час як набір завдань відображає« кінцеві цілі »управлінськоїдіяльності, добре розроблені плани забезпечують «засоби» їхдосягнення. Планування дій пов'язана з визначенням того, що, хто,коли, де і в якій кількості потрібно для досягнення даної мети. Цепрактичний спосіб створення зв'язує ланки між постановкою цілі ібільш повної реалізації програми ».

Розробка планів дій дає наступні переваги:

1. Оцінка практичної можливості досягнення цілей.

2. Виявлення зон потенційних проблем і несподіваних наслідків.

3. Полегшення пошуку кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей.

4. Забезпечення основи для оцінки витрат розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів.

5. Визначення того, які робочі взаємини і підтримка потрібні.

6. Виявлення непередбачених обставин, які слід враховувати для досягнення цілей.

Етап планування дій розбивається на шість стадій:

1. Визначення основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей. Наприклад, до заходів, необхідних для виконання завдання зниження витрат заводу на 8% протягом наступного року, можна віднести розробку плану вдосконалення виробничих процесів шляхом інженерно-технічного обслуговування і створення програми підготовки трудових ресурсів для зниження числа невиходів на роботу і підвищення кваліфікації працюючих.

2. Встановлення що мають визначальне значення взаємозв'язків між основними видами діяльності. Це, по суті, пов'язано з вивченням операцій с загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в належній послідовності.

3. Уточнення ролей і взаємин та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.

4. Оцінка витрат часу для кожної основної операції і подопераціі.

5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції.

Суттєве значення для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку практичної реалізації плану.

Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою складання бюджету.

6. Перевірка строків і корекція планів дій. Після обговорення з підлеглими й іншими керівниками часто виявляється за необхідне скоректувати план дій, щоб зробити його більш реалістичним. Терміни обмеження робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті і т.п.

3. Перевірка та оцінка.

Етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленогоперіоду. Його завданням є визначення ступеня досягнення цілей,виявлення проблем і перешкод, визначення причин цих проблем, виявленняособистих потреб й винагорода за ефективну роботу.

4. Коригувальні заходи.

Останній етап процесу УПЦ - прийняття коригуючих заходів --відповідає останнього етапу процесу контролю. Беручи, що цілі небули досягнуті, і переконавшись, що керівництво точно встановило причину,необхідно вирішити, які слід вжити заходів для коригування відхилення.
Якщо встановлено, що поставлені цілі були нереалістично важкими,рівень очікуваних результатів роботи все ж, може бути, знижувати неслід. Адже цілком можливо, що причина невдачі пов'язана не зпрацівниками, а з будь-яким іншим фактором організації, наприклад, зструктурою, завданнями або технологією. Якщо справа йде таким чином, тоці фактори повинні бути змінені в потрібну сторону з урахуванням впливу,яке зробить це зміна на інші аспекти організації.

Якщо цілі були досягнуті, або беручи до уваги результати етапуперевірки, процес УПЦ може початися заново - з встановленням цілей намайбутній період.

РИЗИК В УПРАВЛІННІ ПО ЦІЛЕЙ

УПЦ включає також науковий підхід пов'язаний з ризиком. При прийняттірішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не всенсі небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якоюможна прогнозувати результат. в ході оцінки альтернатив і прийняттярішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різнихобставинах або станах природи. По суті справи рішення приймаються врізних обставинах по відношенню до ризику.

Ризик - це по суті зворотний бік свободи підприємництва.
Підприємництва без ризику не буває, і найбільший прибуток, як правило,приносять операції з підвищеним ризиком. Він нерозривно пов'язаний з менеджментом.
Жоден менеджер не в змозі усунути ризик повністю, але шляхомвиявлення сфери підвищеного ризику, його кількісного виміру, оцінкиприпустимого рівня ризику, регулярного поведінки контролю керівникздатний володіти ситуацією і певною мірою керувати ризиком.
Мистецтво управління ризиком полягає у балансуванні рівнів ризику іпотенційної вигоди. Менеджер зіставляє позитивні і негативнібоку можливих рішень і оцінює їх ймовірні наслідки тобтовизначає, наскільки прийнятний і виправданий ризик у порівнянні з можливоювигодою.

Ефективність управління ризиком багато в чому залежить від його виду, щопотребує науково обгрунтованої класифікації. Класифікація ризиків дозволяєчітко визначити місце кожного виду ризику в їх загальній системі та будуть використанідля управління ним найбільш ефективні, що відповідають саме цьому видуспособи і прийоми. Класифікаційна схема ризику представлена на мал.4.

Головна мета ризик - менеджменту (особливо для умов сучасної
Росії) - домогтися, щоб у самому гіршому випадку мова могла йти провідсутності прибутку, але ніяк не про банкрутство фірми. Міжнародний досвідбізнесу свідчить, що причиною більшості банкрутств служать грубіпомилки і прорахунки в менеджменті. Тому підприємці та менеджери повинніприділяти особливу увагу ефективному управлінню ризиком.

Управління ризиком являє собою один з динамічно розвиваютьсявидів професійної діяльності в галузі менеджменту. У штаті багатьохзахідних фірм є особлива посада - менеджер з ризик, в чиї обов'язкивходить забезпечення зниження всіх видів ризику. Ризик-менеджер бере участьразом з відповідними спеціалістами в прийнятті ризикованих рішень
(наприклад, видача кредиту або вибір об'єкта інвестування) і розділяє зними відповідальність за їхні результати.

Управління ризиками включає такі основні напрямкидіяльності:

. Розпізнавання, оцінка та аналіз ступеня ризику;

. Розробка та здійснення заходів щодо попередження, мінімізації та страхуванню ризику;

. Врегулювання управління (ліквідація наслідків виникають збитків і вироблення механізмів виживання організації).

Для організації дуже важливо сформулювати певну стратегіюуправління ризиком, для чого необхідно дати конкретні відповіді на наступнівідповіді:

. Які саме види ризиків вона зобов'язана враховувати у своїй діяльності;

. Які способи і інструменти дозволяють управляти подібними ризиками;

. Який обсяг ризику організація може взяти на себе
(прийнятна сума збитку, що може бути погашена з власнихкоштів) проте тільки формулювання стратегії для управління ризикомнедостатньо, потрібно ще мати механізм її реалізації - систему управлінняризиками, що в свою чергу передбачає:

. Створення ефективної системи оцінки та контролю прийнятих рішень;

. Виділення в організації спеціального підрозділу (працівника), якому буде доручено управління ризиками;

. Виділення коштів і формування спеціальних резервів для страхування ризиків і покриття збитків і втрат.

Практика підтверджує також доцільність і необхідністьрозроблення спеціальної інструкції з управління

ризиками, в якій би регламентувалися дії окремих працівників іструктурних підрозділів організації, пов'язані з можливими ризиками.
Перш за все це відноситься до банків, кредитним, страховим організаціям,інвестиційним інститутам, а також фінансовим і комерційним підрозділаморганізації інших видів діяльності.

ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРОГРАМ УПЦ

Управління за цілями має багато прихильників, і відомі багатоприклади позитивних результатів застосування даного методу. Загальнаправильність методу УПЦ обгрунтовується дослідженнями в областівстановлення цілей і зворотного зв'язку.

Практична обгрунтованість УПЦ.

Є значний обсяг досліджень, які показують, щопродуктивність людей, які мають конкретні цілі, вище продуктивностітих, кому цілі не встановлені або кого просто просять старатися. Постановкаконкретних цілей підвищує продуктивність тому, що індивід маєчіткими очікуваннями щодо результату. Відповідно до теорії імовірності,якщо люди чітко уявляють, яких результатів від них очікують, якщо вонивідчувають сильне правдоподібність (сильну ймовірність) того, що, докладаютьпевні зусилля, вони зможуть досягнути даного рівня продуктивності іотримати відповідну винагороду, то їх мотивація виконання завданнязростає.

Також є безліч досліджень, які показують, щонадання людям інформації про результати їх робіт підвищує їхпродуктивність. У страхових агентів, які одержували періодичнібюлетені про продуктивність та інформаційні листи про досягнутірезультати роботи, покращилися показники роботи. У тих, хто не одержувавтакої інформації, показники роботи погіршилися. Дослідження на «Дженерал
Електрик »показало, що збільшення обсягу інформації, що надходять відмайстрів до робітників, призводить до підвищення продуктивності робітників. Данедослідження показало також, що така інформація буде найбільшефективною, якщо він конкретно, прямо відноситься до діла і своєчасна.

Чому програми УПЦ зазнають невдачі.

Не дивлячись на підтримку, у методу УПЦ багато критиків і є багатовипадків, коли програми УПЦ зазнали невдачі. Одна з причин невдач --надто велику увагу до участі працівників у постановці своїх цілей.
Дослідження показали, що залучення до участі в постановці цілейпосилює мотивацію деяких індивідів і підвищує їх продуктивність.
Проте інші дослідження вказують на, що в деяких ситуаціях такеучасть не завжди доречно і не завжди реально веде до підвищенняпродуктивності.

Все ж загальна і більш суттєва проблема полягає в тому, щокерівництву часто не вдається використовувати всі аспекти УПЦ. На приклад, вононе може видозмінити систему оплату і преміювання праці, щоб досягненняцілей винагороджувалося належним чином.

Причини через які зазнали невдачі програми управління зцілям:

1. Відсутність зацікавленості і підтримки вищого керівництва. Для успіху програм УПЦ необхідна повна підтримка вищого керівництва.

2. Спотворення концепції. Програмами УПЦ зазвичай чинять опір, якщо вони використовуються в якості «батога» для посилення контролю над підлеглими.

3. Труднощі при постановці цілей. Деякі види робіт і областей діяльності важко об'єктивно оцінити і кількісно визначити.

4. Збільшення канцелярської роботи. Керівники можуть чинити опір реалізації програми, тому що це збільшує обсяг їх канцелярської роботи.

5. Посилення дефіциту часу. Щоб використовувати програму УПЦ, керівник повинен вчитися встановлювати пріоритети і ефективно використовувати час.

6. Відсутність відповідної кваліфікації. У керівників може бути відсутня необхідна кваліфікація для визначення діяльності, планування, обміну інформацією та міжособових взаємодій, таких, як навчання, консультація, а також передача та отримання інформації на основі зворотного зв'язку.

7. Відсутність інд?? виділеного мотивації. Винагорода в явної та прихованої і прихованій формі (наприклад, премія або моральне задоволення). Повинні бути достатніми для стимулювання людей до роботи.

8. Слабка інтеграція з іншими системами. Етапи постановки цілей і перевірки результатів повинні поєднуватися з іншими заходами, наприклад прогнозування, складанням бюджету та іншими процесами.

9. Стратегії недоречних змін. Проектування та реалізація програми УПЦ повинні бути ретельно сплановані. Повинно бути уважно розглянуте, якими шляхами система буде спроектована і впроваджена і хто буде в ній брати участь.

ВИСНОВКИ.

У численних дослідженнях, які аналізують концепцію УПЦ,відзначається ряд її безперечних достоїнств. Це, насамперед, підвищенняефективності роботи за рахунок того, що кожен керівник має чіткеуявлення як про своїх цілях, так і про цілі організації в цілому.
Посилюється мотивація до роботи як результат безпосередньої участі всіхкерівників у встановлення та погодження цілей. Кожен керівник уцих умовах почуває особисту зацікавленість у їх досягненні.
Важливе значення має і можливість просування до кінцевогорезультату малими кроками, тому що планами встановлюються тимчасові рамки ічітко сформульований конкретний кінцевий результат. Як правило, приреалізації цієї концепції поліпшуються взаємовідносини між керівниками іпідлеглими, вдосконалюється система контролю та оцінки роботи кожногочлена організації (згідно з досягнутими результатами).

У той же час за роки дослідження цієї системи виявилися й деякіобмеження ефективного застосування УПЦ. Так, система не приносить успіху напогано організованому і погано керованому підприємстві, де прийнято заправило «спускати» цілі зверху, не залучаючи до їх постановок іпогодженням керівників іншого рівня. Її важко використовувати якщовідсутня особиста мотивація і необхідна для управління інформація, атакож при незадовільної організації контролю.

Комі того, необхідно враховувати, що це трудомісткий, складний ітривалий процес, який дає результат тільки там, де передкерівниками стоїть проблема вибору дій для їх виконання. Упротилежному випадку адміністрування підміняє ініціативу, бюрократіяобмежує творчість, цілі перетворюються на примусові завдання, а будь-якізміни розглядаються як небажані. З цього випливає, що систему
УПЦ дають ефективний результат тільки там, де є для цьоговідповідні умови.

Досвід також показує, що при УПЦ увагу керівниківконцентрується на досягненні поточних і короткострокових результатів, нерідкона шкоду довгостроковим цілям. Цей недолік намагаються обійти шляхомпланування результатів по всьому сектору часу, включаючи довгострокові,середньострокові і короткострокові цілі. У цьому випадку оцінка отриманихрезультатів також повинна проводитися таким чином, щоб враховувати їх уповсякденній роботі, в планах звітного п