Цілі в системі управління

Реферат

по предмету: "Менеджмент" на тему: "Цілі в системі управління"

Зміст

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 3
1. Місія організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 4
2. Цілі і плани ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 4
3. Класифікація цілей ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5

Властивості та вимоги до цілей ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6

4. Аналіз цілей і організаційних систем ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
5. Методи формування цілей ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .10
+6. Метод «дерево цілей» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
7. Ієрархія цілей ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
8. Критерії ефективності цілей .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
9. Характеристики цілей .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
10. Управління по цілям (УПЦ) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 15
11. Переваги і проблеми УПЦ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 16

Висновок .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 17

Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 18

Введення

Будь-яке починання повинна мати якусь мету.

Для організації процес вибору місії і формування цілей єдуже важливим фактором на шляху до успіху. Цільове початок в діяльностіорганізації виникає аж ніяк не тільки тому, що їй потрібно матиорієнтири, щоб не загинути в змінюється оточенні. У першу чергуцільове початок в діяльності організації виникає тому, що організація
- Це об'єднання людей, які переслідують певні цілі.

Люди створюють організації для того, щоб з їх допомогою вирішувати своїпроблеми. Це означає, що з самого початку організації мають певнуцільову орієнтацію. Люди входять до організації для того, щоб за рахунок цьогоодержувати для себе певний результат. І це також додає організаціїпевну цільову орієнтацію. Нарешті, люди з зовнішнього оточення
(покупці, громадськість, ділові партнери тощо) так само, як і ті, хтоє господарями організації або працюють в організації, переслідуючи своївласні цілі при взаємодії з організацією, надають їїіснуванню певну спрямованість і тим самим розвивають цільовепочаток в діяльності організації.

Коли йде мова про цільове початку в поведінці організації тавідповідно про цільове початку в управлінні організацією, то зазвичайговорять про дві складових: місії та цілі. Встановлення того й іншого, атакож вироблення стратегії поведінки, що забезпечує виконання місії ідосягнення організацією своїх цілей, є одним з основних завданьвищого керівництва і, відповідно, становить дуже важливу частинустратегічного управління.

Постановка цілей починається з вищого менеджменту організації. Першийетап процесу планування припускає виклад місії та формулюваннястратегічних цілей компанії.

Місія організації

На вершині ієрархії корпоративних цілей знаходиться місія, абообгрунтування діяльності організації, тобто опис її цінностей,устремлінь і причин "появи на світ". Чітко сформульована місіяє фундаментом що випливають з неї цілей і планів. Згідно з деякимиоцінками, більше половини американських компаній так чи інакше формулюютьсвої місії.

Заявою про місію називається загальне визначення основних напрямківбізнесу та операцій організації, що відрізняють її від інших компаній. Увикладі місії звичайно описуються потенційні ринки і споживачікомпанії, вказуються основні точки прикладання її зусиль. Із заяв промісії громадськість має можливість почерпнути інформацію прокорпоративних цінностях, ставлення організації до співробітників, політикипідвищення якості продукції та рівня обслуговування, розташуванняпідрозділів компанії. Як правило, у заяві про місію розкриваються іпріоритетні цілі, і філософія компанії.

Отже, у заяві про місію зазвичай описується мета комерційноїдіяльності, а також цінності, якими керується компанія.

Цілі і плани

Цілі - це конкретизація місії організації в формі, доступною приуправлінні процесів їх реалізації. Для них характерні такі риси івластивості:

• чітка орієнтація на певний інтервал часу;

• конкретність і вимірними;

• несуперечність і узгодженість з іншими цілями та ресурсами;

• адресність і контрольованість.

Загальні твердження, що описують стан організації в майбутньому,називаються стратегічними цілями. Вони відносяться не до конкретнихпідрозділам або відділах, а до компанії в цілому. Стратегічні цілі частоназивають офіційними, або формальними цілями, тому що в них формулюютьсянаміри організації. Деякі дослідники вказують, щостратегічні цілі не повинні обмежуватися показниками прибутковості.
Більше того, якщо організація віддає пріоритет прибутку і доходів акціонерів,це може негативно відбитися на її діяльності. Пітер Друкерпередбачає, що компанії слід визначити стратегічні цілі внаступних областях: ринкові позиції, інновації, продуктивність,матеріальні та фінансові ресурси, прибутковість, управлінськадіяльність і її розвиток, трудова діяльність і установки співробітників,зобов'язання перед суспільством.

У стратегічних планах визначаються дії, або кроки, якікомпанія має намір зробити для досягнення стратегічних цілей,напрями розподілу її ресурсів (грошей, людей, площ,обладнання). Як правило, стратегічне планування носить довгостроковийхарактер: дії розписуються на строк від 2 до 5 років вперед.

Наведемо один приклад. Невелика компанія планує за найближчі 3року домогтися розширення належної їй частки ринку з 15 до 20%.
Досягнення стратегічної мети передбачає реалізацію наступного планудій:
1) виділення ресурсів на розробку нових, конкурентоспроможних продуктів звисоким потенціалом росту;
2) модернізацію методів виробництва, що дозволить домогтися збільшенняобсягів випуску і зниження витрат;
3) проведення досліджень, спрямованих на пошук альтернативних способіввикористання продуктів і послуг.

Результати, яких повинні досягти підрозділи і основні відділифірми, називаються тактичними цілями. Відповідальність за їх досягнення іреалізацію запланованих дій несуть менеджери середньої ланки. Тактичніцілі є одним з елементів досягнення стратегічних цілейорганізації.

Тактичні плани покликані сприяти втіленню стратегічнихпланів і припускають проходження певного етапу стратегії фірми. Якправило, вони мають більш короткий період планування, звичайно - найближчийрік. Термін «тактично» запозичений з військової науки. Наприклад,стратегічну зброю, таке як міжконтинентальні балістичні ракетиабо бомбардувальники В-2, призначений для нанесення найбільш потужних ударівпо противнику. Тактичні озброєння, наприклад літаки-винищувачі,застосовуються для виконання якоїсь частини загального стратегічного плану. Уорганізаціях тактичні плани визначають конкретні діїпідрозділів, спрямовані на досягнення стратегічних цілей. Розробкатактичних цілей у відповідності з корпоративною стратегією, як правило,є обов'язком менеджерів середньої ланки.

Конкретні результати, яких мають досягти відділи, робочі групи ііндивідуальні працівники, називаються операційними (оперативними) цілями.
Ці цілі точні і вимірних. «Опрацювати протягом робочого тижня 150замовлень »,« 90% замовлень доставляється відповідно до графіка »,« скоротитив поточному місяці (у порівнянні з попереднім) обсяг понаднормових робіт на
10% »- ось типові приклади операційних цілей.

Операційні (оперативні) плани розробляються на нижчих рівняхорганізації, вказують послідовність дій з досягненняопераційних цілей і забезпечують виконання тактичних планів. На їхоснові будується вся діяльність менеджерів відділів. Операційнийпланування передбачає розробку планів-графіків як для менеджеріввідділів, так і для окремих працівників.

Графіки - важлива складова планування, так як вони визначаютьконкретні часові рамки для вирішення кожної операційної завдання, без чогоне буде досягнуто ні тактично, ні стратегічні цілі. Операційнийпланування повинне бути пов'язане з можливостями бюджету, так яквиконання кожного пункту плану передбачає виділення відповіднихресурсів.

Класифікація цілей

Таблиця 1 - Класифікація цілей

Існує ще наступна класифікація цілей.

1 По рівнях значимості:

- головна мета;

- основна мета;

- приватна мету.

2 За довготривалості:

- довгострокові (стратегічні);

- середньострокові (оперативні);

- поточні (оперативні).

3 За рівнями управління:

- загальнодержавні;

- галузеві;

- регіональні;

- цілі об'єднань;

- цілі підприємства.

4 За етапам діяльності:

- проміжні;

- кінцеві цілі.

Властивості та вимоги до цілей

Як говорилося раніше, цілі цілком необхідні для успішногофункціонування організації в довгостроковій перспективі. Однакякщо цілі невірно або погано визначені, це може привести до дужесерйозних негативних наслідків для організації. Великий досвідлюдства по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключовихвимог, яким повинні відповідати правильно сформульовані цілі.
Правильніше сказати, можна виділити наступні властивості цілей:

• підпорядкованість, тобто цілі підсистем вищого рівня,обумовлюють цілі підсистем нижчого рівня (висновок: цілі формуютьсязверху зверху - вниз);

• развертиваемость, яка виражається в тому, що більш загальна метаконкретизується декількома більш локальними, приватними цілями.
Развертиваемость може здійснюється за змістом, за часом, за рівнем;

• співвідносна важливість.

Можна виділити також наступні вимоги до цілей:

• по-перше, цілі повинні бути досяжними. Звичайно, в цілях повиненміститися певний виклик для співробітників організації. Вони не повиннібути надто легкими для досягнення. Але вони також не повинні бутинереалістичними, що виходять за гранично допустимі можливостівиконавців. Нереальная для досягнення ціль призводить до демотиваціїпрацівників і втрати ними орієнтира, що дуже негативно позначається надіяльності організації;

• по-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлюватитаким чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування увідповідно до тих змін, які можуть відбуватися в оточенні.
Менеджери повинні пам'ятати про це й бути готовими внести модифікації ввстановлені цілі з урахуванням нових вимог, що висуваються до організації зісторони оточення, або ж нових можливостей, які з'явилися в організації;

• по-третє, цілі повинні бути вимірними. Це означає, що ціліповинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можна було кількісновиміряти, або можна було якимось іншим об'єктивним способом оцінити, булаЧи мета досягнута. Якщо цілі незмірно, то вони породжують разнотолкі,перешкоджають процесу оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти;

• по-четверте, цілі повинні бути конкретними, що володіють необхідноюспецифічністю, що допомагає однозначно визначити, в якому напрямкуповинно здійснюватися функціонування організації. Мета повинна чіткофіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в якітерміни її слід досягнути й хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретнамета, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульованаконкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або переважнабільшість співробітників організації будуть легко розуміти її, аотже, знати, що очікує в майбутньому;

• по-п'яте, цілі повинні бути спільними. Спільність припускає,що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі --довгостроковим. Але часова сумісність не є єдинимнапрямком встановлення спільності цілей. Важливо, щоб не суперечилиодна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентноїпозиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку й ціліпроникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності.
Також важливо завжди пам'ятати, що спільності вимагають цілі росту й ціліпідтримки стабільності;

• по-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб'єктіввпливу, котрі визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих,кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховуватите, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтересивласників, що займають провідну роль серед суб'єктів впливу наорганізацію та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер протеповинен намагатися уникати при розробці цілей орієнтації на отриманнявеликого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути до встановлення такихцілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано вдовгостроковій перспективі. Так як покупці (ще один суб'єкт впливу наорганізацію) відіграють в теперешній час ключову роль для виживанняорганізації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси,навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни абозбільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленніцілей необхідно враховувати інтереси людства, такі, наприклад, як розвитокумов середовища проживання в місцевому масштабі і т.п.

Природно, що дуже важко звести разом при встановленні цілейрізноспрямовані інтереси суб'єктів впливу. Власники очікують, щоорганізація забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, зростання курсу акційта безпеку для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоборганізація виплачувала їм високу зарплату, давала цікаву та безпечнуроботу, забезпечувала умови для росту та розвитку, здійснювала добресоціальне забезпечення і т.п. Для покупців організація повиннанадати продукт за відповідною ціною, що відповідає якості, зхорошим обслуговуванням та іншими гарантіями. Суспільство вимагає відорганізації, щоб вона не завдавала шкоди навколишньому середовищу, допомагаланаселенню тощо Менеджери повинні враховувати все це і складати цілі такимчином, щоб в них знаходили втілення ці різноспрямовані інтересисуб'єктів впливу.

Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по -різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізовано,в інших же організаціях може бути повна децентралізація. Єорганізації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний міжповною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожна з цихпідходів має свою специфіку, свої переваги і недоліки. Так, увипадку повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаютьсясамим верхнім рівнем керівництва організації. При такому підході всі ціліпідпорядковані єдиній орієнтації. Це є певною перевагою. У тойВодночас у цього підходу є суттєві недоліки, суть одного зяких полягає в тому, що на нижніх рівнях opганізaціі може виникатинеприйняття цих цілей і навіть опір.

У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участьнаряду з верхнім рівнем і більш низькі рівні організації. Є дві схемидецентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановленняцілей йде зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається наступним чином:кожний з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи зтого, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схемаприпускає, що процес встановлення цілей іде знизу вгору. У цьомувипадку нижчестоящі ланки встановлюють собі цілі, які служать основоюдля встановлення цілей наступного, більш високого рівня.

Як видно, для різних підходів до встановлення цілей характерна наявністьістотних відмінностей. Однак загальною вимогою до встановлення цілейє те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищомукерівництву.

З точки зору логіки здійснення дій, які виконуються привстановленні цілей, можна вважати, що процес цілепокладання в організаціїскладається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбуваєтьсяосмислення результатів аналізу середовища, на другому - вироблення відповідноїмісії і, нарешті, на третій стадії безпосередньо виробляються ціліорганізації. Раніше в підручнику були розглянуті питання, пов'язані заналізу середовища та місії організації. Зараз же розглянемо процесбезпосередній вироблення цілей організації.

Правильно організований процес вироблення цілей припускаєпроходження чотирьох фаз:

1 виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;

2 встановлення цілей для організації в цілому;

3 побудова ієрархії цілей;

4 встановлення індивідуальних цілей.

Перша фаза. Вплив середовища позначається не тільки на встановленнімісії організації. Цілі також сильно залежать від стану середовища. Раніше,коли обговорювалося питання про вимоги до цілей, говорилося, що вони повиннібути гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності із змінами,що відбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки,що цілі повинні бути прив'язані до стану середовища тільки шляхом постійногокорегування й пристосування до тих змін, які відбуваються всередовищі. При правильному підході до встановлення цілей керівництво повиннопрагнути передбачити те, в якому стані опиниться середовище, і встановлюватицілі у відповідності з цим передбаченням. Для цього дуже важливо виявлятитенденції, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної таполітичної сфер, науки і техніки. Звичайно, правильно все передбачитинеможливо. Більш того, в оточенні можуть відбуватися зміни,які ніяк не випливають з виявлених тенденцій. Тому менеджериповинні бути готові до того, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їмможе викинути середовище. Тим не менш, не абсолютизуючи ситуації, вони повинніформулювати цілі, щоб ситуаційні складові знайшли в них своєвідображення.

Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливовизначити, що з широкого кола можливих характеристик діяльностіорганізації варто взяти за основу. Далі вибирається певнийінструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значеннямає система критеріїв, якими користуються при визначенні цілейорганізації. Звичайно ці критерії виводяться з місії організації, а такожз результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положенняорганізації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те,які цілі вона мала на попередньому етапі й наскільки досягнення цих цілейсприяло виконання місії організації. Нарешті, рішення по цілямзавжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.

Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначеннятаких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремимипідрозділами буде призводити до досягнення загальорганізаційних цілей. Прицьому ієрархія повинна будуватися як по довгостроковим, так і по короткостроковимцілям.

Четверта фаза. Для того, щоб ієрархія цілей всередині організаціїзнайшла свою логічну завершеність й стала реально діючимінструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена докожного окремого працівника. У цьому випадку реалізується одне із самихважливих умов успішної діяльності організації: кожен працівник як бивключається через свої персональні цілі в процес спільного досягненнякінцевих цілей організації. Співробітники організації в такій ситуаціяотримують уявлення не тільки про те, що їм належить досягти, а й проте, як результати їх праці позначаться на кінцевих результатахфункціонування організації, як і в якій мірі їх праця будесприяти досягненню цілей організації.

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, длявсіх її підрозділів і для всіх членів. Однак з вимогиобов'язковості цілей ніяк не йдуть їх вічність і незмінність. Вже ранішеговорилося, що в силу динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходитидо проблеми зміни цілей наступним чином: цілі корегуються всякразу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміницілей носить сугубо ситуаційний характер. Але багатьма організаціямизастосовується підхід систематичного попереджувального зміни цілей. При такомупідході в організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цихдовгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові цілі
(звичайно річні). Після досягнення цих цілей розробляються новідовгострокові цілі. При цьому в цілях враховуються ті зміни, яківідбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в наборі й рівнівимог, що висуваються по відношенню до організації з боку суб'єктіввпливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, задосягненні яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. Притакому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вонирегулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організаціїприсутня довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводитьсякорегування курсу з врахуванням виникаючих нових обставин іможливостей.

Аналіз цілей і організаційних систем

Організаційні системи являють собою системи, що забезпечуютьфункціонування колективу людей для досягнення певних цілей. Усамому визначенні організаційної системи закладений цілеспрямований характерїї функціонування.

Розвиток методології аналізу цілей направлено на дослідження рядувзаємопов'язаних проблем. Так, ведеться вивчення закономірностейцелеобразованія в організаційних системах, його властивостей, характеристик іт.д. Розробляються методи і процедури (як правило, з елементамиевристики) опису й аналізу цілей. Ряд методів спрямований на виявлення іобробку суб'єктивної експертної інформації про цілі організаційнихсистем. В останні роки методи формування та аналізу цілей були розширеніза рахунок залучення можливостей і засобів машинної імітації.

У процесі аналізу цілей організаційних систем був запропонований цілийряд принципів та умов їх класифікації. Так, можна розділяти їх на загальніі приватні, внутрішні і зовнішні, кількісні та якісні і т.д.

Цілі розрізняються за рівнями ієрархії. Цілі нізлежащего рівнявиступають в якості засобів досягнення цілей наступного, більш високогорівня. Отже, при формуванні комплексу цілей організаційноїсистеми може здійснюватися їх декомпозиція.

В організаційних системах існують змагальність івзаємодоповнюваність цілей.

Важливий часовий аспект цілей, при цьому використовується «траєкторних» і
«Точкова» їх формулювання. При описі стратегічних довгострокових цілейвищого рівня використовується «траєкторних» формулювання, оскільки ці цілізадають лише спектр можливих траєкторій, просування по яким розумієтьсяяк реалізація даної мети. Вони задаються в якісному вигляді, що визначаєзагальний напрямок розвитку. Їх конкретизація за часом і кількіснимхарактеристиками може здійснюється за допомогою «точкової» формулювання наоснові використання цільових нормативів.

Ілюстративний приклад дерева цілей

Загальна мета (Місія)

Цілі першого рівня

Цілі другого рівня

Рис.1 - Ілюстративний приклад дерева цілей: стрілка показує, щовідбувається декомпозиція цілей

Формування цілей організаційної системи має грунтуватися навикористання всієї накопиченої об'єктивної та суб'єктивної інформації.
Об'єктивна інформація про організацію існує у вигляді директивнихдокументів, що визначають її цілі та критерії (в змістовному або навітькількісному вигляді, у вигляді цільових нормативів, планів, керуючихпараметрів, норм і т.д.) і задають способи, які забезпечуютьреалізацію цих цілей. Суб'єктивна інформація визначається індивідуальнимі колективним знанням, досвідом і інтуїцією керівництва організації,придбаних у результаті спостереження та участі у процесі функціонуваннясистеми. Вона проявляється у вигляді різних систем переваги окремихлюдей, служб та організацій. Ці переваги часто систематизованінеповністю, розрізнено. Встановить їх апріорі часто не представляєтьсяможливим. Крім того, переваги неминуче змінюються в часі і впроцесі отримання інформації і демонструє певну стійкістьлише в середньому.

Формування цілей організації - своєрідний ітераційний адаптивниймеханізм. У результаті повторення процесу їх формування, спостереження зарезультатами функціонування системи знімається цілий ряд невизначеностейвстановлюється більш ясне, узгоджене розуміння.

Необхідність адаптивної підстроювання процесу формування цілей ікритеріїв системи управління обумовлена ще й тим, що в процесіфункціонування організації можуть мінятися зовнішні умови, в істотніймірі що впливають на їх формування.

Сучасна методологія виділення, опису й аналізу цілейгрунтується на використанні методів декомпозиції (розчленування),включають елементи евристики, що використовують дедуктивні та індуктивніспособи людського мислення і реалізованих за участю експертів.

Методи формування цілей

Методика системного аналізу, процес формування цілей укрупненопредставляється трьома етапами:

1 Аналіз вихідної інформації. Аналізу підлягають, нормативні документи,різні державні програми, динние про територію, схеми розвитку ірозміщення продуктивних сил, світовий і вітчизняний досвід і т.д.;

2 Написання сценарію. Сценарій представляється як інструментвпорядкованості нашого уявлення про майбутнє. Систематизація рис цьогомайбутнього в єдиному документі. Систематизація рис цього майбутнього в єдиномудокументі. Сценарій як модель містить два важливих аспекти: а) опис існуючих позитивних і негативних тенденцій, тобторозробляється модель сучасного стану; б) розробляється модель майбутнього стану. Це аналіз тенденціймайбутнього в залежності від ситуацій які можуть виникнути і надативплив на розвиток системи. Загальносистемні цілі задаються в якісномувигляді і визначаються якими видами діяльності буде займатисяорганізація. Розглядаються два варіанти бачення майбутнього:

• опорне подання, на основі екстраполяції і факторного аналізу;

• цільове уявлення. Тобто, те чого хоче добитися компанія вмайбутньому.

При цьому цільове відношення розглядається у трьох аспектах:песимістичного, реалістичного і оптимістичного.

Завдання сценарію полягає в аналізі всіляких ситуацій, виборінайбільш вірогідного стану та шляхів її досягнення.

3 Декомпозиція цілей. Грунтуючись на властивостях головних цілей,развертиваемості і підпорядкованості, кінцева мета розкладається наскладові підцілі, таким чином, щоб кон'юнкція цих підцілейвизначалася в кінцеву мету. Інструментом за допомогою якогоздійснюється систематизація цілей є модель - «дерево цілей».

Метод «дерево цілей»

Використання методу дерево цілей здійснюється в поєднанні зекспертними процедурами. Місце ряду експертних ймовірностей і оцінок можутьзайняти різноманітні математичні моделі і оцінки, отримані на основіформалізованих методів аналізу.

Методи аналізу і моделювання цілей спираються на процедуридекомпозиції, синтезу та оцінки. Спочатку загальні цілі зводяться до приватних,упорядковуються у вигляді дерева цілей. Розщеплення проводиться до цілей,піддаються кількісної або якісної оцінки. У результатіформується система приватних оціночних критеріїв. У свою чергу, приватнікритерії згортаються в агрегати для отримання оцінок більш загальних цілей іупорядковуються у вигляді дерева показників У результаті дерево вербально заданихцілей проектується в деякий дерево оціночних показників.

Побудова дерева йде «згори вниз», від загальних цілей до приватних, шляхомїх дезагрегірованія, декомпозиції і редукції (див. рис.1). Так, досягненняголовної мети забезпечується за рахунок реалізації цілей першого рівня.

У свою чергу, кожна з цих цілей може бути декомпозірована намети наступного, більш низького рівня. В основі декомпозиції можуть лежатирізні підстави, наприклад, по областях діяльності, а всередині областей
- По підобласті, за елементами організованої структури, з регіональноїструктуру системи і т.д.

Один з основних принципів побудови дерева цілей - повнота редукції:кожна мета даного рівня повинна бути представлена у вигляді підцілейнаступного рівня таким чином, щоб їх сукупність повністю визначалапоняття вихідної мети. Виключення хоча б однієї підцілі позбавляє повноти абозмінює саме поняття вихідної мети.

Представлення головної мети у вигляді дерева цілей може виявитисянеповним, тому що можуть бути втрачені властиві її властивості. Проблемаповноти в цьому випадку вирішується за рахунок кваліфікації експерта, який формуєповний опис, і використання більш складних структур, наприклад, шляхомперетворення дерева цілей у граф більш загального вигляду.

Оцінка важливості цілей може бути виражена в їх ранжуванні. У цьомувипадку кожній цілі приписується порядковий номер, що показує їївідносну важливість для досягнення відповідної мети більш високогорівня. Іншим способом є нормування по значимості.

Багато мети за своєю природою не піддаються формалізації, і,отже, їх не вдається точно виміряти. Інші ж цілі вимірних, але їхвеличини неспівставними один з іншого. Тому, щоб здійснити загальнеранжування всього дерева цілей, використовуються умовні показники та оцінки.

Ранжування і нормування цілей часто здійснюється на основіметоду експертних оцінок. При цьому на основі індивідуальних оцінок виводятьзагальну середню оцінку.

Основні правила побудови дерева цілей:

1 На кожному рівні дерева цілей сукупність підцілей повинна бутидостатньою для опису цілі.

2 Розчленовування цілі на підцілі на кожному рівні ведеться тільки поодному ознакою декомпозиції.

Кожна виділяється підцілі повинна відноситься до організаційно -відокремленому суб'єкту діяльності - виконавцеві, бюро, підрозділу,відділу, підсистемі.

Ієрархія цілей

Ефективно розроблені цілі організації являють собоюієрархічну структуру: досягнення цілей нижчого рівня дозволяє досягтицілей більш високого рівня. Така система називається ланцюжкомпроміжних результатів. Операційні цілі забезпечують досягненнятактичних завдань, а тактичні - вирішення стратегічних завдань. Задосягнення стратегічних цілей зазвичай відповідає вище керівництво,тактичних - менеджери середньої ланки, оперативних - менеджери першимлінії і рядові співробітники. З іншого боку, в даний час має місцетенденція до скорочення числа менеджерів середньої ланки організацій іпередачі частини їх повноважень працівникам. Таким чином, рядові співробітникиберуть всю більшу участь у постановці цілей і процес планування.

На рис.2 представлений приклад ієрархії цілей. Зверніть увагу, щостратегічна мета «відкрити один новий збутової офіс» та «відповідь на запитипокупців повинен займати не більше двох годин ».

Критерії ефективності цілей

Для того щоб процес постановки цілей не перетворився на формальнуобов'язок, слід дотримуватися певних правил і рекомендацій.
Характеристики ефективних цілей і процесу їх постановки представлені втаблиці 2.

Таблиця 2 - Характеристики процесу ефективної постановки цілей

Характеристики цілей

Цілі організації на всіх рівнях (стратегічному, тактичному іопераційному) повинні мати наступні характеристики.

конкретними і вимірними. У міру можливості цілі повинні матикількісний вираз: «збільшення прибутку на 2%», «зниження часткизабракованої продукції на 1% »,« підвищення коефіцієнта середньоїефективності викладача з 3,5 до 3,7 ", так як стимулюючий ефектзагальних, розлогих словесних формулювань дуже низький. На вищому рівніуправління цілі можуть носити як кількісний, так і якіснийхарактер. Приміром, у 1992 р. відповідно до рішення керівництва передспівробітниками компанії Amoco були поставлені наступні цілі: скороченняштатної чисельності на 8500 чоловік, децентралізація управлінняпідрозділами, відмова від співпраці з ненадійними постачальниками,розробка та просування на ринок нових продуктів, таких як «Crystal Clear
Ultimate »(високоякісний бензин). Кожна мета точна і дозволяєвиміряти результат.

Охоплення всіх ключових результатів. Менеджмент не має можливостівизначити конкретні цілі з усіх аспектів діяльності організації, длякожного працівника (якщо б це було можливо, число цілей було б настільки велике, що вони втратили б будь-який сенс). Тому менеджерамслід виділити декілька ключових областей: не більше ніж 4 - 5 длякожного відділу або виду діяльності. Ключові області - це видидіяльності, від яких в основному залежить результат роботи компанії. ДоПриміром, у відділі маркетингу ALLTELL, телефонної компанії, що оперує вдекількох регіонах США, виділяють наступні ключові області та результати:пошук нових сфер обслуговування, надання регіонам інформації дляпідтримки маркетингових програм, вдосконалення маркетингуіснуючих продуктів та розробка стратегічного плану маркетингу,заснованого на потреби клієнтів, дослідження діяльності конкурентівта ринкових тенденцій.

важкодоступна, але реальні цілі. Не так давно менеджер однієї замериканських фірм підрахував, що для виконання всіх запропонованихкерівництвом завдань робочий тиждень його і його підлеглих повинна складатине менше 100 годин. Єдиний результат спочатку недосяжною мети --погіршення морального стану співробітників. Точно так само постановка простихцілей означає зниження мотивації працівників до їх досягнення. Том Пітерс,співавтор книги «У пошуках ефективного управління» (In Search of
Excellence), впевнений що в кращих програмах якості ставляться вкрайамбітні цілі, які змушують працівників «тягнутися» до них і тимсамим відповідати вис