Зміст:
Введення
1. Входження людини в організацію

1. . Навчання при в входження в організацію

2. . Вплив організації на процес входження

3. . Розвиток почуття відповідальності перед організацією

4. . Завершення процесу включення людини в організацію
2. Рольовий аспект взаємодії людини і організації

Висновок

Введення

Основою будь-якої організації і її головним багатством єлюди. Були часи, коли вважалося, що машина, автомат чи роботвитіснять людини з більшості організацій і остаточно затвердятьпримат техніки над працівником. Однак, хоча машина і сталаповновладним господарем у багатьох технологічних і управлінськихпроцесах, хоч вона і витіснила людини майже повністю або навітьповністю з окремих підрозділів організацій, роль і значеннялюдини в організації не тільки не впали, а навіть збільшилися.
При цьому людина стала не тільки найціннішим "ресурсом" організації,але і самим дорогим. Багато організацій, бажаючи підкреслити свійвага і розмах діяльності, говорять не про розмір їхніх виробничихпотужностей, обсяг виробництва чи продажів, фінансовому потенціалі ітощо, а про число працівників в організації. Хороша організаціяпрагне максимально ефективно використовувати потенціал своїхпрацівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачіспівробітників на роботі і для інтенсивного розвитку їхнього потенціалу. Всіце є однією стороною взаємодії людини й організації.
Але є й інша сторона цієї взаємодії, яка відображає те,як людина дивиться на організацію, на те, яку роль вона відіграє вйого життя, що вона дає йому, який сенс він вкладає в своєвзаємодія з організацією.

Переважна більшість людей майже все своє свідомежиття проводять в організаціях. Починаючи з ясел і кінчаючи домом длядля людей похилого віку, людина свідомо чи несвідомо, добровільно абоз примусу, зацікавлено чи з повною апатією включається дожиття організації, живе за її законами, взаємодіє зіншими членами організації, віддаючи щось організації, але отримуючивід неї також щось в обмін.

Вступаючи у взаємодію з організацією, людина цікавитьсярізними аспектами цієї взаємодії, що стосуються того, чим вінповинна жертвувати для інтересів організації, що, коли і в якихобсягах він має робити в організації, в яких умовахфункціонувати в організації, з ким і скільки часувзаємодіяти, що даватиме йому організація і т.п. Від цьогоі ряду інших факторів залежить задоволеність людинивзаємодією з організацією, його відношення до організації і йоговнесок у діяльність організації. людина підбирається для виконання певної роботи,здійснення певної функції, тобто для виконанняпевної ролі в організації. При другому підході роботалюдині підбирається таким чином, щоб вона краще за всевідповідала її можливостям і відповідала його претензіям напевне місце в організації. Перший підхід єтрадиційним і найбільш поширеним у сучасній практиціменеджменту. Другий підхід також має практичну реалізаціюпереважно в рамках японського типу управління. При цьому,незважаючи на підвищену складність реалізації, спостерігається тенденція дорозширення використання у світовій практиці менеджменту якщо й неповністю другого підходу, то ряд його ідей та елементівпрактичного здійснення. У даному рефераті далі будутьрозглядатися ідеї та практична реалізація першого підходу довключенню людини в організаційне оточення (рис. 1).
| Людина підбирається для виконання | Робота чи функція підбирається для |
| певної роботи або функції | людини |
| Вивчення | Вивчення можливостей і прагнень |
| Опис роботи | людини |
| Визначення кваліфікаційних вимог | Закріплення за людиною певного |
| | |
| Відбір кандидатів за кваліфікаційними | місця в організації |
| вимогам | Підбір роботи, найбільш |
| Призначення людини на певну | відповідної можливостям і місцю |
| роботу | людини |
| | Закріплення роботи за людиною |

Рис. 1 .. Два підходи до встановлення взаємодії людини іорганізації

1. Входження людини в організацію

Кожній людині в житті не один раз доводиться переживатипроцес входження до організації. Перебувати в організації, бути їїчленом, і входити до організації, стає її членом далеко неодне й те саме. Входження людини в організацію завжди пов'язане звирішенням кількох проблем, які обов'язково супроводжують цьогопроцесу. По-перше, - це адаптація людини до нового оточення,яка не завжди проходить успішно і успіх якої залежить відправильної взаємодії обох сторін: людину та організаційногооточення. По-друге, - це корекція або зміна поведінкилюдини, без яких у багатьох випадках неможливо увійти доорганізацію. По-третє, - це зміни і модифікації в організації,які відбуваються навіть тоді, коли організація вже має вільний
"місце" для людини і сама приймає людину на це місце ввідповідно до її потребами та критеріями відбору. Дані проблемивизначають не тільки, чи зможе людина увійти в організацію. Від їхрішення багато в чому залежить і те, як людина буде функціонувати ворганізації, як буде будуватися його взаємодія зорганізаційним оточенням.

1.1. Навчання при входженні в організацію

Необхідною умовою успішного входження в організацію длякожного її нового члена є вивчення системи цінностей, правил,норм і поведінкових стереотипів, характерних для даноїорганізації. При цьому немає необхідності вивчати всю сукупністьцінностей і норм, що існують в організації. Важливо знати ті з них,які є ключовими на першому етапі взаємодії людини зорганізаційним оточенням і без знання яких можуть виникнутинерозв'язні конфлікти між людиною і оточенням. Встановленнясистеми таких норм і цінностей і відповідне опис їхє важливим завданням керівництва, зокрема осіб, відповідальнихв організації за кадри. Вступаючий в організацію людина такожповинен усвідомити значимість і необхідність цього навчання ірозглядати його як частину "ціни", яку він повинен "заплатити" завходження в організацію. При цьому він повинен розуміти, що цедопоможе йому істотно скоротити "плату" за конфлікти, яківиникатимуть між ним і організаційним оточенням у майбутньому.

Основними сторонами життєдіяльності організації, ціннісні, поведінкові та нормативні характеристики яких повинен впершу чергу вивчити людина, що входить в організацію, єнаступні:

• місія і основні цілі організації;

• допустимі і бажані кошти, які можуть бути використані для досягнення цілей організації;

• імідж і характерний образ , який має і створює організація;

• принципи, правила і норми, що забезпечують відмінні риси й існування організації як єдиного організму;

• обов'язки, які повинен буде взяти на себе людина, вступивши в певну роль в організації;

• поведінкові стандарти, яким має слідувати людина, виконуючи роль.

Вступаючи в організацію, людина повинна усвідомити для себе, якимнормам він повинен дотримуватися у спілкуванні з колегами, як слідінтерпретувати діяльність організації, в якій формі і за якимипитань звертатися до керівництва, в якому вигляді прийнято ходити нароботу, як прийнято розпоряджатися робочим часом, а такожчасом, відведених для відпочинку.

Можливі два принципово різних процесу навчання. Перший
- Це процес навчання людини, яка розуміє норми та цінностіорганізації з тієї причини, що його попередній досвід був пов'язаний зроботою в схожій з цінностей, норм і поведінкових стереотипіворганізації. У цьому випадку новому члену організації необхідно восновному концентруватися на конкретних фактах прояви знайомихйому норм і принципів поведінки та спілкування з метою підстроювання свогоповедінки до конкретних умов організації. Необхідні знання іінформацію він може одержати, спостерігаючи поведінку окремих ключовихлюдей, шляхом з'ясування і бесід з колегами і керівництвомі, нарешті, шляхом безпосереднього інструктажу з бокувідповідних осіб.

Другий процес розгортається тоді, коли входить уорганізацію людина приходить із середовища з істотно відміннимицінностями і нормами поведінки. У цьому випадку постає дуже серйозназавдання пізнання себе як носія іншої системи цінностей та норм івідходу від цих норм і цінностей. А вже тільки після цього можепочатися засвоєння нових норм і цінностей, які існують уорганізації і яким він повинен дотримуватися, стаючи членом цієїорганізації. Другий процес навчання при входженні людини ворганізацію істотно складніше перше, тому що він вимагає нетільки уважного вивчення того, що робиться в організації, якведуть себе її члени, але й глибокого вивчення своєї поведінки зметою відмови від поведінкових норм, неприйнятних у новійорганізації, і перегляду окремих цінностей відповідно до того,які цінності прийняті в новій організації.

1.2. Вплив організації на процес входження

Відібравши людини для роботи, для виконання ним певноїролі, організація виходила з того, що ця людина їй потрібен ібуде корисний. Тому утримання людини та її адаптація до умовпраці в організації є винятково важливим завданням, зарішення якої в першу чергу відповідально управлінняорганізацій. Успіх входження людини в організацію залежить від того,наскільки ця людина змотивувати на входження в організацію, і відтого, наскільки організація на початковому етапі входження в станійого утримати. Якщо людина сильно змотивувати на членство ворганізації, він буде намагатися подолати труднощі входження ідобиватися того, щоб, незважаючи на болючість цього процесу,адаптуватися до організаційного оточенню. Якщо ж мотиваціявходження не дуже висока, то він може припинити процес навчаннята адаптації до організаційного оточення, відразу пішовши з організації,або ж залишитися в ній до явного розростання конфлікту між ним іорганізаційним оточенням. Однак навіть якщо людина і не маєдосить сильної мотивації на входження, організація можеспробувати утримати його і домогтися його адаптації до нових умов.
Дуже часто саме початковий період адаптації для багатьох виявляєтьсянепереборною і найважчим. Залишаючись ж якийсь час уорганізації, навіть всупереч бажанню, при відповідному спілкуваннілюдина поступово адаптується і стає "нормальним" членоморганізації.

Для того щоб утримати що входить в організацію людини,можуть бути застосовані різні прийоми. Зокрема, це можуть бути заходидовгостроковій матеріальної підтримки, що виходять за рамки зарплати,обіцянки в майбутньому просування по службі або наданняцікавих місць роботи, надання за рахунок організаціїможливостей навчання та розвитку, надання на пільговихумовах житла і багато іншого.

На етапі входження нового працівника в організаційнеоточення, організація повинна вирішувати одночасно три завдання:

• руйнувати старі поведінкові норми входить людини;

• зацікавлювати його в роботі в організації;

• прищеплювати йому нові норми поведінки.

Всі ці процеси йдуть в тісному взаємозв'язку і досягаютьсясукупним набором певних прийомів і методів. При входженнілюдини в організацію часто негативні результати може датинедовантаження на роботі, постановка спрощених завдань і легких завдань.
Так само до негативних наслідків призводить постановка дуже складнихзавдань і велике завантаження на роботі. Бажано, щоб на початковомуетапі входження людини в організацію він не стикався з такимивипадками.

Дуже сприятливим, як з точки зору руйнування старихстереотипів, так і з точки зору підвищення зацікавленості вроботі в організації, є створення таких ситуацій і постановкатаких завдань, які, по-перше, можуть бути вирішені новим членоморганізації самостійно, по-друге, несуть у собі елемент дзвінка танезвичайність і, по-третє, для вирішення яких потрібні дії іповедінка, що суперечать тому, як людина діяла раніше. У цьомувипадку новий працівник отримує підвищений інтерес до організації,задоволення від отримання незвичайного для нього результату ісумнів з приводу абсолютної правильності попереднього досвіду іпопередніх знань.

прискореної адаптації до нового організаційного оточеннюсприяє створення груп з початківців членів організації звключенням в ці групи співробітників, що мають тривалий досвідроботи в організації. Даний прийом дозволяє новачкам не тількишвидше і краще дізнатися і зрозуміти організаційне оточення, а йвстановити на початковому етапі більш тісний контакт з організаційнимоточенням. Нові члени організації зазвичай мають тягу до прискореногозближенню один з одним, тенденцію до встановлення неформальнихоб'єднань новачків. Ці неформальні групи створюють
"проміжну" культуру, яка ще не базується на принципахнової організації, але й не повністю відображає принципи і норми їхпопередньої поведінки. Нові члени організації часто, обговорюючиміж собою питання життя організації, в рамках своєї
"проміжної" культури можуть давати неправильні оцінки подіям,тим, що відбувається в організації, невірно інтерпретувати поведінкуінших членів організації і робити для себе невірні висновки поприводу того, як вони повинні вести себе в організації. Ці помилковівисновки і погляди можуть бути ефективно запобігти, якщо з групоюновачків постійно працює досвідчений член організації, якийвиступає як би мостом переходу "проміжної" культуринеформальної групи новачків в культуру організації.

До розряду сильних засобів, що сприяють утриманню новогочлена в організації та його прискореної адаптації до організаційногооточенню, відносяться бесіди з керівництвом, а також роз'яснення тарекомендації, що даються керівництвом. Такі зустрічі та вказівкинадають новачкові почуття впевненості, знижують відчуттярозгубленості і непотрібності, які зазвичай з'являються при входженні внове організаційне оточення, і різко підвищують почуттяпричетності до справ організації.

1.3. Розвиток почуття відповідальності перед організацією

Успішно організований процес включення людини ворганізаційне оточення призводить до того, що у нього з'являютьсяпочуття відповідальності за справи організації і стійкі внутрішнізобов'язання по відношенню до організації. Якщо процес орієнтаціїнового співробітника завершується цим, то організація може вважати,що домоглася значного результату. Ефективним способомвиховання нового співробітника в такому дусі є помітні великівкладення коштів і часу в нього на початковому етапі.? У цьому випадкуновий співробітник починає відчувати, що організація вкладає в ньогозанадто багато, і він повинен їй платити тим же самим. З'являєтьсявнутрішнє почуття обов'язку перед організацією і провини в тому випадку,якщо він недостатньо відповідально і результативно підходить до своєїдіяльності в організації. Здійснюючи такого роду вихованнянового члена, організація повинна підкреслювати, що вона очікує віднього сумлінної та напруженої роботи і лояльності по відношенню доорганізації.

Вихованню у нового члена організації стійкого почуттявідповідальності перед організацією сприяє також прийняття їмтаких рішень і здійснення таких дій, які можуть бутипояснені і виправдані тільки в системі цінностей даної організації.
Зробивши певні дії, новому співробітнику нічого незалишається, як далі діяти відповідним чином. Він як би сампов'язує себе додатковими зобов'язаннями з даноюорганізацією.

Досить помітно відчуття відповідальності перед організацієюрозвивається у нових членів організації, якщо вони залучаються дообговорень і аналогічним заходам, що проводятьсякерівництвом організації. У цьому випадку причетність до прийняттяглобальних, з точки зору організації, рішень сприяєвироблення почуття відповідальності за результати цих рішень, аотже, і за функціонування організації в цілому.

1.4. Завершення п?? оцесса включення нової людини ворганізацію

Завершальною стадією процесу включення нового члена ворганізацію є його перехід у повноправні члениорганізації. Це дуже важлива частина-всього процесу входження, іорганізація повинна дуже серйозно підходити до цього. З точки зоруорганізації, цей перехід може здійснюватися тоді, коли новийчлен організації реально, а не на словах, освоїв її норми іцінності. Для людини цей процес полягає в тому, що організаціяробить його повноправним членом і відповідним чином вказуєна це. Форма перекладу нового співробітника в повноправні члениорганізації зазвичай розрізняється в різних організаціях. Однак можнавказати на деякі найбільш поширені форми здійсненняпроцесу переходу. Це можуть бути присвоєння титулу чи звання,наділення певними повноваженнями щодо прийняття рішень, допуск доконфіденційної інформації, до участі у певних заходахдля обмеженого кола осіб і т.п. Не обов'язково захід зперекладу у повноправні члени має носити публічний характер ібути відомо широкому колу осіб. Однак, незалежно від ступеняпублічності і форми процесу, перехід повинен бути проведений такимчином, щоб новому співробітнику було цілком ясно, що він остаточно прийнятийорганізацією і став її повноправним членом.

2. Рольовий аспект взаємодії людини і організації

Як вже говорилося, організація очікує від людини, що вінбуде виконувати певну роль. Якщо член організації успішновиконує свою роль і якщо при цьому він сам особисто задоволенийхарактером, змістом і результатами своєї діяльності ворганізації та своєї взаємодії з організаційнимоточенням, то не виникає конфліктних протиріч,підривають взаємодія людини і організації. Одним знайважливіших умов цього є правильна побудова ролі і, вЗокрема, формування вірних передумов щодо змісту,сутності і місця даної ролі в системі організації.

Сформулювати передумови щодо ролі таким чином,щоб роль, з одного боку, відповідала цілям, стратегії таструктуру організації і, з іншого боку, відповідала запитам іочікуванням людини, виключно важко. Двома необхіднимиумовами цього є ясність і прийнятність ролі. Ясність роліприпускає, що людині, її виконуючому, відомо і зрозуміло нетільки зміст ролі, тобто зміст його роботи та способи їїздійснення, але й зв'язок його діяльності з цілями і завданнямиорганізації, її місце в сукупності робіт, які виконуються колективом.
Прийнятність ролі полягає в тому, що людина готова її виконуватиусвідомлено, виходячи з того, що виконання цієї ролі буде даватийому певне задоволення і призведе до отримання якогосьпозитивного результату, який не обов'язково повинен носитиматеріальний характер і бути чітко визначеним для людини допочатку дії.

Використання рольового підходу до вбудовуванню людини ворганізацію може супроводжуватися виникненням конфліктів повиконання ролей і появою ряду проблем, що ускладнюютьіснування і функціонування організації. Дуже часто ворганізаціях з формальними організаційними відносинами джереломнезадовільного виконання ролі єневизначеність ролі. Якщо зміст ролі недостатньо чітковизначено, людина, яка виконує цю роль, можепроінтерпретувати її таким чином, що його дії приведутьдалеко не до того результату, який очікується організацією.
Нечіткі інструкції і невизначена постановка задачі, неясністьзмісту і значення дорученої дії при відсутності належноїсистеми комунікацій і зворотних зв'язків в організації можуть призвестидо того, що людина, яка виконує певну роль, навіть незважаючи настарання і бажання все зробити найкращим чином, отримаєнегативний з позицій інтересів організації результат.
Невизначеність ролі не можна однозначно розглядати як негативнухарактеристику побудови ролі. У будь-якій організації з підвищеннямрівневої позиції ролі обов'язково зростає її невизначеність.
Більш того, в деяких ситуаціях невизначеність ролейможе розглядатися як позитивна характеристика відносин уорганізації. Це викликано тим, що вона сприяє розвиткусамостійності, розширює сферу прийняття рішення, сприяєнавчання працівників і, що найбільш важливо, розвиває у членіворганізації почуття відповідальності й обов'язковості по відношенню доорганізації.

При окремих обставин виконання певної роліможе бути утруднене суперечностями, породжуваними роллю.
Суперечність може виникнути між керівництвом і працівником, якщоперший вважає, що він неправильно виконує свою роль, або другавважає, що йому пред'являються необгрунтовані вимоги, претензіїі звинувачення. Конфлікт з приводу виконання ролі може виникнути ітоді, коли очікування колег не відповідають діям членаорганізації. Часто це відбувається в ситуації, коли новий членорганізації виконує свою роль не так, як робив його попередникі до чого звикли оточуючі його колеги. Рольові протиріччя можевиникнути, якщо завдання члена організації суперечать ціляморганізації, якщо його цінності не відповідають цінностям групи, вякій він працює, і т.п.

Рольові конфлікти - досить поширене явище убагатьох організаціях, і їх не слід розглядати виключно якнегативне явище, тому що вони часто несуть в собі імпульси,інспірують оновлення, вдосконалення і розвиток якорганізації, так і індивідів. В організації з жорсткимрегламентуванням ролей, формальними структурами та авторитарноївладою зазвичай будь-рольовий конфлікт розцінюється як негативнеявище, тому що він найчастіше полягає в неадекватному формальногоопису виконанні ролі. У гнучких організаціях, там, депоширені неформальні структури, де немає чіткого описуробіт, конфлікти з приводу виконання ролі в принципі не вважаютьсячимось ненормальним, чого слід уникати. Більше того, вважається,що наявність конфліктів сприятливо для організації. Важливо не те,є або відсутні конфлікти, а те, як вони вирішуються і дочого призводять.

Можна вказати на кілька типових ситуацій, що призводять довиникненню конфліктів даного роду. Знання про існування такихситуацій може бути корисно для передбачення можливостівиникнення конфлікту. Конфлікт з приводу виконання ролі частовиникає тоді, коли індивід одночасно виконує кількарізних взаємовиключних в окремих моментах ролей. До рольовомуконфлікту призводить суперечливе розпорядження або суперечливазавдання, що вимагає одночасного дотримання правил виконання ролі ідосягнення результату, недосяжного при виконанні цих правил.
Проблеми здійснення ролі виникають тоді, коли член організаціїповинен відігравати роль, що займає подвійну або прикордонну позиціюв організації, щодо якої існують взаємовиключніочікування. Сильним джерелом проблем виконання ролі єпротиріччя між цінностями індивіда і характером виконуваної нимролі. До конфлікту призводять зміни змісту ролі, супроводжуванінеадекватним зміною винагороди за здійснення новоїрольової діяльності.

Одним із сильних чинників, які породжують конфлікти приздійсненні ролі, є так звана перевантаження ролі. Вонаполягає в тому, що по відношенню до працівника, що виконуєпевну роль, пред'являються підвищені очікування,суттєво виходять за рамки очікувань, які відповідають його ролі. УВнаслідок цього даний співробітник навантажується завданнями, якітакож виходять за рамки ролі. Часто проблеми цього роду виникають ухороших працівників у зв'язку з тим, що вони готові виконувати те, щовиходить за формально певні рамки їхньої ролі. Перевантаження роліпризводить до того, що або працівник не справляється з закріпленої за ним роллю, або ж виявляється не в змозівпоратися із завданнями, що виходять за межі його ролі.

Узагальнення сказаного щодо джерел рольовихконфліктів дозволяє виділити основні групи причин,породжують проблеми виконання ролі. Першу групу складаютьпричини конфліктів, пов'язані з протиріччями, спочаткузакладеними у зміст ролі. До другої групи можуть бути віднесенівсі ті причини, які пов'язані з суперечностями між людиною іпевної йому роллю в організації. Третя група складається зпричин, викликаних суперечністю між роллю і її сприйняттяморганізаційним оточенням. І, нарешті, четверту групу складаютьпричини конфліктних ситуацій, що породжуються протиріччям між даноюроллю і деякими іншими ролями.

що виникають при виконанні ролей конфлікти і суперечностіможуть бути усунені різними способами. Це може бути зміназмісту і способу здійснення ролі (зміна роботи),зміна людей, які виконують роль, і перестановка.

При зміні роботи (перший підхід) відбувається з'ясуванняпричин та факторів, укладених в ролі, які призводять до конфліктіві суперечностей, і здійснюється коректування ролі. Якщо рольвнутрішньо суперечлива, то необхідно виключити з неї одну зальтернативних сторін. Робота може бути дуже напруженою іінтенсивної. Тому її слід полегшити або розвантажити. УЗалежно від характеру роботи може існувати потреба вбільш чіткому описі роботи й у більш чіткої регламентації їїкордонів. Може бути і зворотна ситуація, при якій необхіднозробити опис роботи менше деталізованим, надавшитим самим виконавцю роботи можливість для творчого тасамостійної праці.

Другий підхід полягає в тому, що здійснюється розвитоклюдини з тим, щоб він міг виконувати закріплену за ним роль ісправлятися з виникаючими конфліктами. Розвиток працівникавідбувається за трьома напрямками. Перше - це більш поглибленеознайомлення з роллю. Часто саме незнання працівником своєї роліє причиною рольових конфліктів. Друге - це підвищеннякваліфікації та вдосконалення виконавської технікипрацівника. Поліпшені виконавські можливості істотнопослаблюють напругу, яка відчуває працівник при виконанніролі. Третє - розвиток у виконавця здібностей справлятися зсуперечливими ситуаціями, пристосовуватися до роботи вконфліктних умовах, вміти розпізнавати і адекватно реагувати навиникаючі проблеми, правильно комунікувати з людьми вконфліктних ситуаціях.

Третім підходом до запобігання рольових конфліктів єперестановка працівників з однієї ролі на іншу в залежності від їхздібностей справлятися з конфліктними ситуаціями. Наприклад, якщоконфлікти породжуються невизначеністю і подвійністю ролі, тоне обов'язково прагнути до усунення цих характеристик ролі. Уорганізації можуть бути люди, які здатні успішно справлятися зроллю за таких умов. Аналогічно даної проблеми може бутивирішена проблема перевантаженості ролі та її підвищеної інтенсивності.

Крім прав і обов'язків, які задають зміст ролей, длякожної ролі характерна наявність певного статусу. Існуєформальний статус, що відображає позицію знаходження ролі вієрархічній структурі організації, і неформальний статус ролі,який надається їй оточуючими людьми, формальний статус роліговорить про те, якими владними правами володіє виконавець даноїролі, яке його положення у формальній ієрархії розподілувпливу на діяльність організації. Ролі, розташовані на одномуієрархічному рівні, можуть мати різний формальний статус, такяк він визначається не тільки рівнем ієрархії, але і середовищемдіяльності, до якої належить роль. Наприклад, ролі начальникавідділу можуть мати різний статус, залежно від того, якупозицію займає відділ в організації.

Неформальний статус ролі задається або персональнимихарактеристиками виконавця ролі, або ж неформальнопевними значеннями і впливом ролі в організації. Людинаможе володіти особливими особистісними рисами, або ж віковими ікваліфікаційними характеристиками, які будуть викликатипідвищений повагу оточуючих і готовність визнавати його лідерськеположення, більш високе, ніж те, яке визначено формальнимстатусом ролі. Зазвичай з відходом даного конкретної людини з даноюролі її статусне положення відновлюється до формального, аіноді навіть і нижче формального. Бувають ролі, які формальнознаходяться на невисокому і навіть низькому статусному рівні, однак в силуособливого характеру роботи вони знаходять істотно більш високийстатус, ніж формально встановлений. Звичайно це допоміжніролі, які обслуговують виконання важливою за формального статусу ролі,такими можуть бути ролі, пов'язані з унікальним видом діяльності,рідкісні за змістом і сильні за ступенем впливу і можливимнегативних наслідків.

Як видно зі сказаного, рольовий підхід до побудовивзаємодії людини й організації виходить з того, що всясукупність дій, які здійснюються організацією впроцесі її функціонування, може бути розбита на окреміроботи, що мають певні зміст і специфікацію, що визначаютькваліфікацію, знання і досвід, якими повинен володіти працівник,виконує кожну конкретну роботу. Для виконання своєї роліпрацівник наділяється правами, він бере на себе певнізобов'язання перед організацією і отримує певний статус уорганізаційному оточенні. При такому підході людина сприймаєтьсяорганізацією в першу чергу як фахівець, що виконуєпевну роботу і що володіє необхідними для цього знаннями танавичками. Однак, навіть якщо розглядати людину виключно яквиконавця певної ролі, його характеристики не можуть бутизведені тільки до професійних кваліфікаційними характеристиками.
Людина - не машина, і при виконанні будь-якої роботи він присутнійповністю з усім набором своїх особистісних характеристик танастроїв, що обов'язково позначається на якості та кількості йогопраці. Якщо ж подивитися на проблему взаємодії людини іорганізаційного оточення ширше, ніж тільки через призму виконуваноїїм ролі, то виявиться, що значення особистісних характеристик людинине тільки дуже велика, але часто може бути визначальним у йоговзаємодії з організацією.

Третій тип на відміну від першого і другого за основу бере нечасовий інтервал, а обсяг дій. Цей тип називаєтьсякомпенсацією в залежності від фіксованого норми. При такому підходікомпенсація настає після того, як скоєно якесьфіксоване число дій. Практика показує, що даний типкомпенсації дає найкращі результати у формуванні поведінки, ніжперший і другий типи періодичної компенсації.

Останній, четвертий тип, в основі також має компенсацію узалежно від обсягу дій. Однак це компенсація в залежностівід змінної норми. Даний підхід вважається високоефективним, такяк компенсація може наступити після будь-якого окремого дії,що спонукає працівників постійно здійснювати "правильні"дії. Для того щоб цей підхід давав по-справжньому високийрезультат в модифікації поведінки, важливо, щоб тимчасові інтервалиміж компенсацією були не дуже великими. У той же час необхіднознати, що даний підхід має обмежене використання. Наприклад,він малопріменім до такої форми компенсації, як заробітна плата.

Розглянуті в даному рефераті питання настанови в поведінціговорять про те, що людина, спираючись на свій досвід, адаптується доорганізаційного оточення, змінюючи свою поведінку. Організація та їїкерівництво можуть активно впливати на модифікацію поведінкилюдини. Однак і засоби, що використовуються для впливу на процеснастанови в поведінці, і частота їх використання залежать від ситуації,в якій перебуває людина, і повинні підбиратися менеджером зурахуванням всього різноманіття факторів, що впливають на поведінку людини.
У першу чергу з урахуванням потреб і мотивів людини додіяльності.

Висновок

Людина складає основу організації, її сутність і їїосновне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити пролюдину взагалі, тому що всі люди різні. Люди ве?? ут себе по -різному, у них різні здібності, різне ставлення до свогосправи, до організації, до своїх обов'язків, люди мають різніпотреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися.
Нарешті, люди по-різному сприймають дійсністьнавколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Все це говорить проте, що управління людиною в організації винятково складна,але в той же час винятково відповідальна і важлива для доліорганізації справу. Менеджер повинен дуже багато знати про людей, зякими він працює, для того, щоб намагатися успішно управлятиними.

Але проблема управління людиною в організації не зводитьсятільки до взаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організаціїлюдина працює в оточенні колег, товаришів по роботі. Вінє членом формальних і неформальних груп. І це робить нанього винятково великий вплив, або допомагаючи більш повнорозкриватися його потенціалу, або придушуючи його здібності і бажанняпрацювати продуктивно, з повною віддачею. Групи грають дужеважливу роль в житті кожного члена організації.

Тому необхідно враховувати цей факт у побудові роботиорганізації, в управлінні кадрами, розглядаючи кожного працівникаяк індивіда, що володіє набором визначених характеристик, якфахівця, покликаного виконувати певну роботу, як членагрупи, що виконує певну роль у груповому поводженні, і яклюдини, яка навчається і змінює свою поведінку відповідно допринципами настанови в поведінці.
Література:
1. "Теорія організації"/Мірнер Б.З.
2. "Менеджмент"/Виханский, Наумов
3. "Принцип організації управління фірми"/О'Шоннессі