25. Повноваження майстра.
Посадові обов'язки майстра:
1. керує ділянкою. 2. забезпечує виконання планових завдань пообсягом пр-ва, якості і заданої номенклатури. 3. забезпечує потрібну Птна основі завантаження облад-ня та використання тих можливостей. 4. збільшення
Ксменності. Повинен знати нормативні матеріали в галузі виробничо -господарської діяльності. Повинен знати тих вимоги, що пред'являються допродукції. Повинен знати госп розрахунок, тарифікації, правила внутрішньоготрудового розпорядку. Основи трудового законодавства, правила і нормиохорони праці, виробничі санітарії. Кваліфікаційні вимоги - вища тихосвіта - стаж не менше 1 року, або середню спец освіту і стажроботи на пр-ве не менше 3х років. Майстром може бути і без тих освіти
- Стаж повинен бути не менше 5 років. | 26. Фактори що впливають на ОСУ (зовнішні івнутрішні).
1. Зовнішні: А). безпосереднього впливу - банки, покупці,постачальники, акціонери. Б). непрямого впливу - економічнакон'юнктура.
2. Внутрішні: цілі, культура «П». | 27. Основні методи орг проектування.
Проектування орг структур виконується методами:
1. метод аналогій - застосування орг форм управління, які виправдали себев орг-ціях з подібними хар-ками. Вироблення типових структур управління. 2.експертно-аналітичні методи - вивчення фахівцями і керівникамиособливостей створюваної орг-ції і вироблення рекомендацій щодо формуванняуправління. Дозволяє заздалегідь передбачити вузькі місця на «П», які СП незможуть справлятися з обов'язками. 3. Метод структуризації цілей --передбачає вироблення системи цілей «П», включаючи кількісну таякісну хар-ку. Відтворення розподіл пав і отв-сті. Натурнімоделі ОСУ полягають в їх функціях. 4. Метод орг моделювання - цеметод являє собою розробку формалізованих матем, граф, машинивідображень розподілу отв-сті на «П». Ці моделі явл базою дляпобудови та реал-ції рішень. А). матем-кібернетичні моделіієрархічних структур управл - описують керування у вигляді математичнихрівнянь, мов: моделі індустріальної динаміки. Б). моделі орг систем --це мережні, матричні та табличні і граф відображення розподілуфункцій, відп-сті, орг зв'язків.
Управління ОСУ повинен бути заснований не на один метод, а на декількох. Настадіях композиції і структуризації цілей найбільше значення мають методструктуризації та експертно-аналітичний метод, а також виявлення та аналізорг прототипів. Більш формалізовані методи повинні бути використані дляглибокого опрацювання систем на стадії регламентації. Для проектування оргструктур нових, в світі використовуються формально-аналітичні моделі. | 28.
Показники ефективності ОСУ.
Екон ефекти-сть визначається зіставленням отриманого ефекту і витратна його досягнення. Екон ефект від впровадження ОСУ визначається шляхомпідсумовування экономич ефекту від всіх проектних рішень. Економічнийефект може бути досягнутий за рахунок: 1. раціоналізації складу робіт,виконуваних СП. 2. раціоналізація інформ потоків. 3. за рахунок сов-ня док -тов і діловодства. 4. за рахунок підвищення квал-ції руководтелей іфахівців. 5. за рахунок раціоналізації функціональних взаємовідносин. 6.за рахунок персоніфікації отв-сті. Показники що характеризують ефективністьсистеми управління: 1. відношення доходу «П» до загальної суми витрат - цекоеф экономич рез-ти апарату управління. 2. управл відношення витрат дозагальній сумі витрат - коеф витрат на управління. 3. співвідношення чисельностіуправлінців і виробництві персоналу - коеф зайнятих. 4. відношення прибутку «П» дочисельності апарату управління. 5. відношення обсягу реал продукції до числамаркетологів - коеф результативності служби збуту.
Методика Кибанова:
? Т = (ч1-ч2)/ч1 * 100.
? Т-зниження трудомісткості.ч1 - чисельність до вдосконалення.ч2 - чисельність після сов-ня.
? Пт = (100 *? Т)/(100 -? Т).
| |
| 29. Аналіз ОСУ. | 30. | 31. Поняття | 32. Комунікативний |
| Може виникати | Удосконалення | комунікації та її | процес і його |
| невідповідність між | ОСУ. | види. | елементи. |
| новими цільовими | На основі | Комунікація - | Ком процес - обмін |
| завданнями і старою | проведеного | процес обміну | інф-цією між |
| структурою | обстеження та | інф-цією. Потрiбно | людьми. Основна |
| управління. Етапи | аналізу діючої | довести до | мета ком процесу - |
| аналізу існуючої | ОСУ розробляється | виконавців | забезпечення |
| ОСУ: 1. треба | обгрунтування для | винагороду, | розуміння інф-ції. 4 |
| визначити цілі. | проведення робіт з | які їх чекають у | базових елементи: 1. |
| Правила визначення: | сов-нію ОСУ, що | разі виконання | відправник - особа |
| опис ситуації | може бути | завдання. Багато | генерують ідеї та |
| що вимагає | представлено у вигляді | керівники вважають | збирає інф-цію. |
| втручання | записки чи доповіді. | комунікації головної | 2. повідомлення - |
| керівництва, | Відображається: 1. | причиною недоліків | інф-ція |
| виявлення | обгрунтування мети | у роботі «П». | закодована. 3. |
| пріоритетів, вибір | сов-ня ОСУ. 2. | Ефективно | канал. 4. |
| базовою або | основні методи і | працюють | одержувач. |
| генеральної мети, | принципи сов-ня | керівники, ті | Ком процес ділиться: |
| розкладання цілі на | ОСУ. 3. обгрунтування | які ефективні в | 1. зародження ідеї. |
| модулі, виходячи з | нових орг рішень. | комунікаціях. Вони | 2. кодування і |
| співвідношення мета - | 4. в записці повинен | становлять суть | вибір каналу. 3. |
| засіб - | бути перелік | комунікації процесу, | передача. 4. |
| результат, | док-тів для | і розуміють як | декодування. |
| виключення | розробки або | комунікація впливає | Моделі обміну: 1. |
| суперечливих | перегляду | на обмін інформа-цією. | проста: відправник |
| цілей, встановлення | існуючої ОСУ. 5. | Коммуікаціі: | - кодування - |
| для кожної цілі або | перелік заходів | 1. внутрішні - | канал зв'язку - |
| модуля оціночних | за орг, | поділяються на | розкодування - |
| рез-тов. | нормативного, | межуравневие | одержувач. |
| 2. Обстеження та | методичного, | комунікації, і | 2. комунікація з |
| аналіз існуючої | інформаційного | між СП (по | зворотним зв'язком. |
| ОСУ - розробці | сов-нію ОСУ. Проект | горизонталі). При | Комунікації йдуть по |
| передує | за сов-нію ОСУ | межуравневих | каналах: усні та |
| комплексний аналіз. | повинен включати: 1. | комунікація інф-ція | письмові, |
| Метою аналізу - явл | структуру ОСУ. 2. | може передаватися | формальні і немає. В |
| на кожному етапі | оновлення положень | від нижчих рівнів до | орг-ції зустрічаються |
| слід досліджувати | про СП і посадових | вищою (про | наступні |
| хар-ки ОСУ: а). | інструкціях. 3. | зміни | комунікації: 1. |
| потрібно досліджувати | проект повинен | пріоритетів, нових | ланцюговий - рішення |
| склад, зміст | включати механізм | завданнях і | передається з |
| функцій управління, | взаємодії СП. | процедурах). Між | одного кінця на |
| їх розподіл | 4. заходи щодо добору і | СП - обмін інф-цією | інший стають |
| між органами | підготовці кадрів. | для координації | відомими всім |
| управління. | 5. заходи по | дій. Вигоди від | виконавцям і всіма |
| Уточнення змісту | подолання | комунікації між | обговорюються. Всі |
| функцій на основі | можливих | СП - йдуть на | зв'язку в такій |
| дослідження охоплення | протиріч. | формування | комунікації |
| керуванням | Вплив структури | рівноправних | однакові, командний |
| виробниц-госп | орг-ції на ефекти-сть | відносин. | стиль керівництва |
| процесів. | її діяльності. | 2. зовнішні - «П» | відсутній. Така |
| Оптимізація | Структура управління | використовують різні | структура |
| розподіл управл | чинить на Пт | комунікації для | розпадається при |
| функцій з метою | вплив | встановлення | порушенні |
| виключення | безпосереднє | контактів із зовнішнім | зв'язків між двома |
| дублювання. | через ставлення | світом (з наявними | учасниками. |
| Установлений | чисельності управл | і потенційними | 2. багаторівнева |
| фактичний склад | персоналу до | споживачами). С | структура - все |
| функцій | чисельності основних | наявними - | учасники |
| аналізується за | робітників .. Управл | комунікації з | пов'язані між собою. |
| точки зору | апарат - | допомогою переговорів | Її відрізняють |
| відповідності цілям | значний | і договорів. Велике | достатня |
| «П». б) треба | витратний фактор. На | значення тут має | стійкість та |
| дослідити склад і | «П» з менш | репутація. | швидкість передачі |
| структуру органів | централізованої | Особливе значення - | інформації. В |
| управління. При | структурою швидше | відношення між | практиці управління |
| аналізі потрібно | реагують на | рук-лем і | найбільш часто |
| зробити висновок про | зміна. Іноді й | підлеглим. На них | зустрічаються на |
| доцільності | високоцентралізованн | припадає 2/3 | рівні первинного |
| того чи іншого СП, | а структура | комунікативної | колективу. Між |
| за можливості | виявляється | діяльності. Обмін | керівником і |
| інтеграції СП або їх | ефективною. | інф-цією тут | виконавцем - |
| розукрупнення. | Процвітаючі фірми | пов'язаний з проясненням | командні дії. |
| Виявити дублювання | містять невеликий | завдань, залученням | Між виконавцями |
| функцій. Оцінка | управл апарат, навіть | людей у вирішенні | - відносини |
| целесообразнотсі СП. | при кол-ве робочих | завдань, з обговоренням | координації. 3. |
| в). досліджувати | 1000-5000 чол. | проблем | зоряна структура - |
| номенклатуру управл | | ефективності | яскраво виражений |
| рішень. Потрiбно | | роботи, досягненням | комутатор - |
| виявити склад | | визнання, сов-ня і | керівник через |
| управл рішення - | | розвиток | якого передаються |
| виявляються потоки і | | здібностей | всі зв'язки, завдання. |
| заповнюється таблиця | | підлеглих. Група | Усі зв'язки замикаються |
| «Номенклатура управл | | може також | на ньому. Тут те ж |
| рішень »: посада, | | обговорювати питання і | саме що і в |
| рішення у вигляді | | без керівника. | попередньому, але немає |
| док-та, призначення і | | Інф-цію він може | координації між |
| подальше | | отримати і вигляді | виконавцями. 4. |
| виконання рішення, | | звіту. Неформальні | ієрархічна |
| оцінка необхідності | | комунікації - канал | структура - |
| рішення. г). | | Цехів (80% -90%) | комунікації |
| досліджувати норму | | найбільш точний у | характерні яскраво |
| керованості, | | відношенні не | виражені командні |
| налагодженості лінії. | | Суперечливою | відносини. |
| Ефективність ОСУ | | інфор-ції про «П». | Проміжні |
| залежить від норми | | Менш точні чутки про | щаблі одночасно |
| керованості | | особистостях. Чутки | явл і підлеглими і |
| керівників, і від | | надають як | командними. Тут |
| діапозон контролю. | | позитивне так і | всі, крім |
| Аналіз норм | | від'ємне | керівника явл |
| керованості повинен | | вплив. Іноді | виконавцями - |
| дотримуватися: | | керівник сам | керівниками. Вони |
| дотримання принципу | | распределеяет чутки | пов'язані зв'язками і |
| єдиноначальності, | | і дивиться яка | командного дії, |
| дотримання скалярною | | буде реакція: о | і відносинами |
| ланцюга, визначення | | скорочення, про | координації. |
| оптимального | | запізнення, про | Повинна |
| контролю для кожної | | зміни в | присутній |
| посади. | | Структурі орг-ції, | зворотний зв'язок. Для |
| | | Прийдешні переміщення | керівника так і |
| | | Та підвищення. | іншої особи |
| | | | Зворотний зв'язок може |
| | | | Виступати як пряма |
| | | | (Безпосередньо |
| | | | Спостерігається |
| | | | Зміна |
| | | | Спостереження) і |
| | | | Непряма (зниження |
| | | | Пт, прогули, |
| | | | Конфлікти). |
| 10.Формальние і | 11. Характеристика | 12. Хар-ка | 1.Понятіе ад м-та и |
| неформальні | лінійних і | функціональних ст-р | його місце серед |
| структури | лінійно-штабних | управління. | управл дісціп. |
| управління. | структур управління. | Функціональні орг | Адм м-т - це |
| Формальні ст-ри | Лінійна (відображає | ст-ри мають слід | складова частина |
| створюються з волі | дворівневе | позитивними | загального м-та.Его |
| керівництва для | поділ. При | рисами. Вони | завданням є |
| організації | такий ст-ре виділ | дозволяють вищому | з'ясувати як |
| виробничого | верхній рівень - | керівництву | виникали і |
| процесу. Завданням | керівник, і | зосередиться на | розвивалися |
| цих ст-р явл-ся | нижній - | стратегічних | структури |
| виконання | виконавець); Для | питаннях. Вони | управління, отримати |
| конкретних робіт у | лінійної структури | створюють умови для | узагальнив-е моделі |
| відповідно до | характерно, то що | досягнення високої | соврем структур |
| розподілом праці в | вона дозволяє швидко | ефективності за | управління, |
| даної організації. | приймати рішення, | рахунок спеціалізації. | дослідити їх, |
| Неформальні ст-ри | швидко реагувати | Недоліком є | спробувати |
| створюються з волі | на зміни у | те, що вони призводять | скорегувати |
| самих працюючих на | зовнішньому середовищі і | к міжфункціональних | деякі структури. |
| основі взаємних | забезпечувати | конфліктів, | Організації стру-ри |
| симпатій, дружніх | неформальний підхід | утрудняють | упр-я діють не в |
| відносин. Сила | к мотивування та | міжфункціональних | вакуумі, підкоряючись |
| впливу | контролю | координацію, | волі мен-ра, тут |
| неформальних груп | діяльності | обмежують | впливають |
| досить велика в | співробітників. Штабна | можливості | власники: |
| організації та за | (складається в тих | вирощування в орг | гос-во, |
| визначених | організаціях де | менеджерів здатних | ппредпріятіе, |
| умовах вона | виділяються | вирішувати питання | профспілки, ... банки, |
| фактично може | щодо | стратегічного | впливають ідеологія, |
| стати домінуючою і | відокремлені та | характеру. У | традиції та ін |
| звести нанівець зусилля | наділені великими | лінійно-функціональні | Закони адм м-та: |
| керівництва. | правами в осущ своєї | х ст-р досить | закон спеціалізації |
| Неформальний лідер - | діяльності | багато переваг. | управління, закон |
| це фахівець, який не | структурні | Вони сприяють | інтеграції упр, |
| є | підрозділи); | збільшення гнучкості | закон економії |
| офіційним | Лінійні - все | та адаптивності | часу - він |
| керівником, але в | елементи знаходяться | організації до | проявляє себе як |
| через свої | на прямій лінії | умов зовнішнього | закон управління |
| особистісних якостей, | підпорядкування від | середовища. Ці ст-ри | часом. |
| проф навичок | верхнього до нижнього | повністю | Ефективність |
| користується | рівня. а). плоскі | звільняють вища | управління залежить |
| авторитетом у | - мають мало рівнів | керівництво від | від швидкості реакції |
| колективі і може | але великий масштаб | рішення теущіх | мен-ра на зміну |
| надавати | управління. б). | питань і дають йому | ринку, від швидкості |
| істотний вплив | багаторівнева - | можливість | мобілізації ринку. |
| на його поведінку. | багато рівнів, але | займатися тільки | Методи м-та: |
| | Низький масштаб | стратегічними | Імперична - |
| | Управління. Дуже | питаннями. К | порівняння, |
| | Складні за своєю | недоліків | спостереження, |
| | Формі в порівнянні з | відносяться | експеримент. |
| | Плоскими. Лінійні - | можливість | Теоретичні методи |
| | Несуть | виникнення | - дедукція, індукція |
| | Відповідальність | стратегічної | (від приватного до |
| | Керівники за | несумісності | загального). Метод |
| | Досягнення первинних | окремих | обстракціі |
| | Завдань. Штабні - | самостійних | (відволікання від |
| | Керівництво несе | підрозділів | другорядного). |
| | Відп-сть за | організації, а також | Зв'язок з іншими |
| | Досягнення вторинних | труднощі | науками: правові |
| | Завдань підлеглих | розподілу | науки, філософія, |
| | Головним цілям. Вони | загальорганізаційних | математика, |
| | Підпорядковуються лінійним | ресурсів і витрат | соціологія, |
| | І несуть функцію | між автономними | психологія, |
| | Консультантів. в). | відділеннями | управління |
| | Лінійно-штабні. | організації. | персоналом. |
| 2. Науч-тех | 3. Принципу | 4. Бюрократична | 6.Целі та завдання |
| революція кінця | управління Фоїл. | орг-ція Вебера. | підприємства. |
| 19-початку 22 століть і | реализ-ція принцип. | Вебер в 1921 г | Підприємство це |
| виник ... | Одним з піонерів | запропонував концепцію | основна первинна |
| Найбільша заслуга в | школи управління був | раціональної | характерна одиниця |
| разв уявлення про | Фоїл. Він розділив | бюрократії. Він дав | в ек системі, |
| госуд-ном управлінні | весь прцесс | характеристику | яка виготовляючи |
| принале Сміту. Він | управління на 5 осн | окремих типів | й реалізуючи вироби, |
| зробив аналіз | функцій: | д-в і висунув | забезпечує |
| різних фформ | планування, підбір | положення, згідно з | досяг?? ня своїх |
| поділів праці, | і розстановка | кіт бюрократія-це | цілей. Головна |
| дав характеристику | кадрів, організація | порядок, | мета-одержання мах |
| д-ви. Ідеї Оуена | і контроль. | встановлений | прибутку у |
| гуманізації | Американці його наз | правилами, є | довгострокової |
| управління вироб-вом | батьком мен-ту. Його | найефективнішою | перспективі. Для |
| а так само визнання | принципи слід | формою чоловіче-кой | здійснення |
| необхідності | визнати результатом | орган-ції. Він | головної мети |
| навчання, поліпшення | управління, | вважав, що основна | підприємство вирішує |
| умов праці і побуту | »адміністрування» | мета будь-якої | ряд завдань. |
| робочих хвилюють і | Суть розроблених-х | організації в | Центральне завдання - |
| зараз. Перших | принципів зводиться до | максималізації | повне і |
| менеджерів хвилювало | слід-му: | прибутку і щоб | своєчасне |
| питання ефективності | 1) розподіл праці, | досягти її, | задоволення |
| вироби. У цих | єдиноначальність, | необхідно знати: | потреб |
| цілях розробляли | рівність, | 1) організація | споживача, |
| дезайн раб місць, | повноваження та | вільна у виборі | що є вищим |
| вивчалися витрати | відповідальність, | будь-якого засобу для | змістом і нормою |
| часу на різні | централізація і | забезпечення своєї | діяльності кожного |
| операції Більшість | децентралтзація, | стійкості | трудового |
| дослідні-телей | винагороду та | 2) індивіди працюють | колективу. Воно |
| вважали, що мен-т | покарання, | таким чином, що | повинна забезпечувати |
| це мистецтво. Вони | справедливість, | можуть бути замінимі, | конкурентоспроможності |
| вважали, що якщо | дисципліна, | тому кожен | ь своєї продукції на |
| встановити риси | ініціатива, | повинен виконувати | основі її високого |
| характеру, | корпоративний дух, | тільки одне завдання | якості, гнучкого |
| свойст-ні | підпорядкованість особистих | 3) праця являє | оновлення в |
| менеджеру, то можна | інтересам | собою найбільш | залежності від |
| знайти людей, кот | громадським, | відповідну міру | постійно |
| володіють такими | порядок, комбінація, | успіху індивіда і | мінливого попиту. |
| якостями. Але | координація мен-рів | є для нього | Підприємство |
| рез-ти исследов | одного рівня, | основою для | забезпечує |
| показали, що | планів, доброта і | сущест-ня. | розвиток і підвищення |
| визначити параметри | порядність, | Підставою на | ефективності |
| за рисами характеру | кооперація, | призначення на | вироби, виробляє |
| неможливо. Те, що | авторитет і | посада у нього | і освоює нову |
| ми сьогодні приз-ем | відповідальність, | служітне | техніку, |
| трансформаційних змін-те, | єдність | професіоналізм. А | вдосконалює |
| зародилося у | керівництва, | особиста вірність. | випускаються вироби. |
| часи промисл | стандартизація. | Бюрократія виключає | Організовує роботу |
| рев19в. Перший | 5.Классіфікація | особисту залежність, | раціоналізаторів та |
| поворот у теорії та | підприємств. 1-по | суб'єктивний | винайшовши-лий, |
| практиці управління | правовому положенню: | сваволю і безправ'я | забезпечує соц |
| пов'язаний зі створенням і | приватні | людини. Головне | розвиток колективу, |
| використаний вич | (одноосібні) та | тут-завдання | створює |
| техніки. | об'єднання | організації, яка | сприятливі |
| Основоположником | підприємців, у | розподіляться серед | умови для |
| м-та явл Тейлор, кіт | свою чергу | різних | працівників та охорону |
| очолив рух | останні діляться | ісподнітелей як | окр середовища. Для нього |
| наукового управління. | на: об'єднання осіб | офіційні | характерно |
| Завдяки розробці | (командитне | обов'язки, що | виробничо-техн |
| концепції почнемо | товариство, повне | чітко визначені й | іческое і |
| управління мен-т був | тов-во), об'єднання | виміряні. В | організаційно-еконо |
| визнаний | капіталів | залежно від того, | номічному єдність, а |
| самостійної | (акціонерне | як точно ви | так само господарська |
| областю научн | товариства, товариства з | виконуєте | самостійність. |
| досліджень. Тейлор | огран відповідь-стю, з | обов'язки, вас | |
| у роботах »Управління | додаткової | атестують, | |
| фабрикою »і» Засади | відповідальністю). | просувають | |
| наукового менендж-та »| 2) за характером | депреміруют. Але в | |
| почав революцію в | власності: | чистому вигляді | |
| галузі м-та.В 1916р | приватні, | демократія суж-ть не | |
| сформувалося ціле | державні, | могла. Він стверджував, | |
| напрям в | кооперативні) 3) за | що соціалізм в | |
| дослідженні: | приладдя | більшою мірою | |
| наукова школа, | Капітал | потребує | |
| класична, | (іноземні, | бюрократизму, ніж | |
| традиційна. | національні, | кап-зм. | |
| Різновидом | змішані) 4) по | | |
| класичні школи упр-я | характеру госпо-х | | |
| явл адміністративна | відносин: картелі, | | |
| школа. Одним з | синдикати, пу-вся | | |
| піонерів її був | прибуток в одне) | | |
| Файоль. Він розділив | трест, концерн, | | |
| весь процес управл | промисловий холдинг | | |
| на 5 функцій, | 5) залежно від | | |
| які діють до | цілі: малі, | | |
| сих пір. Це | середні, великі. | | |
| планування, орган, | 6) в залежності | | |
| підбір і розлучився | отцелей: | | |
| кадрів, матівація і | комерційні, | | |
| контроль. Американці | Некомерційні. | | |
| його наз батьком | | | |
| мен-ту. Блюмфільд | | | |
| розробив | | | |
| концепццію | | | |
| персоналу, а Вебер - | | | |
| концепцію | | | |
| раціональної | | | |
| бюрократії кіт закл | | | |
| в тому, що бюро-буття | | | |
| (порядок), | | | |
| встановлений | | | |
| правилами, явл-ся | | | |
| самої ефект формою | | | |
| людського | | | |
| організації. У 30-х | | | |
| г з'явилася школа | | | |
| челове-ських | | | |
| відносин, де | | | |
| особливу увагу | | | |
| приділялася людині. | | | |
| ЇЇ родоначальник - | | | |
| Мейо. Наст теорія - | | | |
| Маслоу, кіт | | | |
| запропонував класифікації | | | |
| потребностей.С1960г | | | |
| з'явилися школи | | | |
| управлінські, кіт | | | |
| розглядали | | | |
| управління як | | | |
| логічний процес. | | | |
| Поєднання людини і | | | |
| ЕОМ зажадали | | | |
| перегляд структ | | | |
| едементов. З'явилося | | | |
| моделювання, | | | |
| методи аналізу, | | | |
| матобеспеченіе. | | | |
| 7.Функції та служби | 8. Поняття структури | 9 Основні | 5.Классіф. П. |
| підприємства. | «П», произв | вимоги до орг | Класифікація в |
| Основна функція: в | структури та орг стр | структурам. | відповідно до |
| встановлення | Структура з латин | Будь-яка ОСУ повинна | госп-правовими |
| постійного та | мови - будова, | відповідати визна | формами: 1. |
| тимчасового | єдність стійких | вимогам: | Г-ються (республікан |
| взаємодії між | взаємозв'язків між | 1) ясність-кожне | кі, комунальні). |
| усіма | елементами. Кожен | підрозділ та кож | 2. |
| підрозділами, | матеріальний об'єкт | співробітник повинен | Приватні (одноосібні, |
| визначення порядку | володіє безліччю | знати своє місце і | сімейні). 3. |
| та умов | зовнішніх і внутрішніх | повинен знати куди | Колективні (товариш |
| функціонування | зв'язків та | треба звертатися за | ество, т-ва, кооп, |
| підприємства. Фукции | здатністю | допомогою, рішенням | народні, орендні). |
| планування, | переходити з одного | або інформацією. | 4. Змішані, |
| організації | стану в інший | 2) економічність | іноземні 5. |
| виробництва. | (кожен мат об'єкт |-іноді ек-сть | Добравольное об'їду |
| Функція матіваціі - | може змінювати свою | називають | П. |
| це процес | струк-ру) Структура | раціональністю. | 1. створюється гос |
| спонукання для | перед-та визначає | Економічність | органами. 2 |
| досягнення цілей. | місце окремих | припускає, що | майно за рахунок |
| Мотивувати - | працівників та | управління, | власника. |
| торкнутися важливі | підрозділів при | контроль, нагляд і | 3.1.товаріщества |
| інтереси, дати шанс | склалася | стимулювання | бувають: а) повними; |
| реалізуватися в | кооперації праці. | повинні вимагати хв | б) командитні; в) |
| прцессе трудової | Це каркас, на кот | зусиль, тобто | акціонерно-командитне |
| діяльності. | будуються і | витрати на | ті. 3.2.а) ТОВ; б) |
| Функція контролю | взаємини. | керований труд | ОДО; в) АТ; г) ЗАТ. |
| укладений у прцессе | Гарна структура | хв. 3) відкритість і | 3.3. На тих же |
| порівняння | перед-і сприяє | вільний обмін | принципах, що й |
| фактично | виконання цілей, | інформацією | товариства, тільки |
| досягнутих | що стоять перед | (комунікативність) | заснований на особистому |
| результатів з | перед-му, хоча не | означає, що кожен | трудовій участі, |
| запланованими. | гарантується їх | працівник повинен | мають паї. 3.4. |
| Вііди контролю: | досягнення. Погана - | розуміти своє завдання | Утворюється шляхом |
| попередній (в | гарантує провали. | і завдання | викупу орендного або |
| процесі його можна | ЗАГАЛЬНА ст-ра ділиться | підприємства., повинен | гос П. Є ділені й |
| виявити відхилення | на: виробничу | забезпечити процес | неподільна частина. 5. |
| від стандартів в | та організаційну | прийняття рішення | А) Концерн - на |
| різні моменти | ст-ру управління. | .5) Стабільність | основі добровільної |
| часу, поточний | організ-ва струк-ра | (стійкість) | централізації (НТ, |
| контроль | управління - це | підприємство повинно | фін, пр-кої) явл |
| здійснюється в | сукупність | виконувати свою | юр особою, але розрахунки |
| ході проведення | працівників | роботу за будь-яких | з бюджетом кожне П |
| робіт., | управління, їх | умовах (це значить, | самостійно. Б) |
| заключний - | співпідпорядкованість та | що есліза воротами | Асоціація (корпорації |
| допомогти запобігти | зв'язок ОСУ - | заводу что-то | я) - об'їду |
| помилки. | впорядкована | відбувається, то | незалежних П |
| Виробничі | сукупність | не можна кидати свою | що мають обмежену |
| функції: | елементів, | роботу) 6) висока | від-сть. За ре-ти |
| планування, підбір | знаходяться між | пристосовність - | д-ті несуть тільки |
| кадрів, | собою в стійких | (адаптивність) - | тим майном кіт |
| здійснення | відносинах, | 7) надійність - в | добровільно передали |
| технічної | забезпечують їх | роботі перед-я не | у колектив користю. |
| політики, | функціонування та | повинно бути збоїв. | Учасниками |
| фінансування, | розвиток як одного | 8) організаційна | створюється страховий |
| забезпечення | цілого. Елементами | культура - спільність | фонд для оказ допомоги |
| оснащенням, сировиною та | ст-ри управ-я явл | цілей, традицій, | П оказ у скрутному фін |
| матеріалами. В | окремі працівники, | манери поведінки. | положенні. В) |
| діяльності | служби та ін ланки | 9) цільове призначення | Консорціум - |
| підприємства | апарату управління. | ОСУ забезпечити | учасники сохр госп |
| беруть участь | Відносини між ними | стійкий розвиток | самостійно, створюється |
| власники, | постач-ся завдяки | підприємства по | для реш визна. |
| менеджери, | зв'язкам, що | засобів | проблем. |
| колектив, вкладники | поділяються на: | формування, | |
| коштів, гос-во, | вертикальні і | збереження та | |
| громадськість. | горизонтальні. | вдосконалення | |
| Вищевказаними | Гориз-ні носять | взаємозв'язку і | |
| функціями займаються | характер | взаємодії з | |
| служби підприємства: | узгодження та | зовнішнім середовищем і | |
| відділ кадрів | явл-ся однорівневі | внутрішнього | |
| займається підбором | (між нач цехів). | взаємодії | |
| і розстановкою | Вертик - це зв'язки | елементів системи. | |
| кадрів, технічний | підпорядкування та | Стійкість і | |
| відділ здійснює | необхідність у них | раціональність були | |
| всю технічну | виникає при | пріоритетними | |
| політику пр-я, | ієрархічності. Зв'язки | параметрами вже в | |
| планово-економічно | у орг СУ можуть | нач 20века. | |
| й відділ займається | носити лінійний і | | |
| плануванням і | функціональний | | |
| економічним | характео. Лінійні - | | |
| аналізом, | відображають рухом | | |
| виробничо-дисп | управл рішень і | | |
| етчерскій відділ | інформацією між | | |
| займається | лінійними | | |
| диспетчеризація та | керівниками. | | |
| контролює | Функціональні - | | |
| виконання завдань | мають відповідати лінії | | |
| цехами, відділ | руху інформації | | |
| маркетингу - | і управл рішень з | | |
| постачанням | об'єктів функцій | | |
| матеріалами та збутом | управління. | | |
| готової продукції, | Функціональні | | |
| фінансовий відділ, | РУКОВ-ли дають | | |
| бухгалтерія, відділ | вказівки щодо | | |
| з охорони праці. | визна-ним питань. | | |
| | В рамках ОСУ | | |
| | Протікає | | |
| | Управлен-кий процес | | |
| |, Процес прийняття | | |
| | Рішень і рух | | |
| | Інформації ОСУ | | |
| | Можна розглядати | | |
| | Як форму розподілу | | |
| | Праці і кооперації | | |
| | Управлінської | | |
| | Діяльності в | | |
| | Рамках кот | | |
| | Відбувається процес | | |
| | Управління. Функція | | |
| | Управ-я - це | | |
| | Зміст упр-я, | | |
| | ОСУ-його форма. | | |
| | Діяльність, | | |
| | Спрямована на | | |
| | Досягнення мети - | | |
| | Це функція, апарат | | |
| | - Це ОСУ. | | |
| 13. Характеристика | 14. Характеристика | 15. Характеристика | 16. |
| лінійно-функціональні | дивізіональних | програмно-цільових та | Організаційні |
| ой структури | структур управління. | матричних структур | структури управління |
| управління. | | Управління. | за принципом ринку, |
| Лінійні - все | Перехід до | Пошуки, нових | венчурні та |
| елементи знаходяться | дивізіональних | методів обгрунтування | інноваційні. |
| на прямій лінії | структурам - | управл рішень, | |
| підпорядкування від | дозволяють | оцінки досягнутих | Венчурні - вони |
| верхнього до нижнього | організації приділяти | результатів, більш | є найбільш |
| рівня. а). плоскі | конкретному | ефективного | перспективними при |
| - Мають мало рівнів | продукту, | використання мат і | швидко мінливих |
| але великий масштаб | споживача або | трудових ресурсів, | умовах ринку. |
| управління. б). | регіону стільки ж | правильного | Чи відносяться в основному |
| багаторівнева - | уваги, скільки і | співвідношення | до малого бізнесу: |
| багато рівнів, але | невелика | централізації і | а). підприємець |
| низький масштаб | організація, | децентралізації в | сам вибирає |
| управління. Дуже | випускає один | управлінні призвели до | зовсім новий |
| складні за своєю | продукт або | створення так | інноваційний |
| формі в порівнянні з | орієнтована на 1 | званих | об'єкт, ризикує |
| плоскими. Лінійні - | споживача, що | програмно-цільових | своїм капіталом. |
| несуть | дозволяє швидше | структур. Сутність | б). розробка та |
| відповідальність | адаптуватися до | ПЦС полягає в | доведення продукту |
| керівники за | мінливого зовнішнього | те, що вони | до випуску |
| досягнення первинних | середовищі. Недоліки: | базуються на | відбувається |
| задач. Штабні - | збільшення витрат | комплексному | значно швидше |
| керівництво несе | через дублювання | управлінні всією | (2-3 рази). в). |
| отв-сть за | функцій, | виробничої | має велику |
| досягнення вторинних | недостатнє | системою в цілому як | маневреність, |
| завдань підлеглих | спілкування між | єдиним об'єктом, | швидко змінюють схеми |
| головним цілям. Вони | фахівцями різних | орієнтованим на | і прийоми роботи. |
| підкоряються лінійним | відділів, слабкі | окрему мету. | |
| і несуть функцію | зв'язку з головним | Однією з | |
| консультантів. в). | підприємствами. | різновидів ПЦС | |
| Лінійно-штабні. | | Є нова форма | |
| | | - «Впровадження | |
| Функціональні орг | | нововведень ». Вона | |
| структури - | | призначена для | |
| створюються СП кожне | | тих орг-цій, де | |
| з яких має | | вир-во продукції осущ | |
| певне завдання | | в широкому діапазоні | |
| та обов'язки. СП | | випускається | |
| діляться на блоки: | | номенклатури. | |
| пр-во, маркетинг, | | Сутність її | |
| фінанси. | | Полягає в тому, | |
| Переваги: | | що планування і | |
| стимулювання | | введення різних | |
| ділової та проф | | нововведень в | |
| спеціалізації, | | технологію | |
| поліпшення | | розробки | |
| координації | | принципово нових | |
| функціональних | | видів виробів, а | |
| областях, зменшення | | також їх реалізації | |
| дублювання | | повністю | |
| та споживання мат | | покладаються на | |
| ресурсів. | | Групу нововведень. | |
| Недоліки: СП | | Така орг-ція роботи | |
| зацікавлені в | | дозволяє | |
| реалізації своїх | | керівникам | |
| локальних цілей | | функціональних | |
| більше ніж завдань | | підрозділів | |
| орг-ції, ланцюг команд | | зосередити | |
| від керівника до | | увагу на | |
| виконавцю занадто | | виконанні | |
| довга - ускладнює | | обов'язкових поточних | |
| комунікацію. | | Справ, менш складних, | |
| | | Але які мають, однак, | |
| | | Велика питома вага | |
| | | До річного | |
| | | Виробничої | |
| | | Програмі. Це | |
| | | Забезпечує | |
| | | Певну | |
| | | Гнучкість і | |
| | | Оперативність у | |
| | | Управлінні. Тим не | |
| | | Менш, не виключена | |
| | | Можливість | |
| | | Дублювання функцій | |
| | | В кількох | |
| | | Групах. Впровадження | |
| | | Нововведена?? ний вимагає | |
| | | Також чіткої системи | |
| | | Зв'язків між | |
| | | Групами і зовнішньої | |
| | | Середовищем, в іншому | |
| | | Випадку робота | |
| | | Організації не | |
| | | Досягне наукового | |
| | | Рівня | |
| | | Ефективності. | |
| | | Матрична - це | |
| | | Комбінація двох | |
| | | Видів структур по | |
| | | Функціями та | |
| | | Продукту. Приклад: | |
| | | Розробляється 4 | |
| | | Різних продукту за | |
| | | Кожний з яких | |
| | | Відповідає окремих | |
| | | Керівник. Кожен | |
| | | Виконує ланцюжок | |
| | | Функцій від створення | |
| | | Нового продукту до | |
| | | Його пр-ва та продажу. | |
| | | Тут є | |
| | | Подвійне підпорядкування | |
| | | Керівнику проекту | |
| | | І керівнику | |
| | | Функціонального | |
| | | Відділу. Керівник | |
| | | Функціонального | |
| | | Відділу приймає | |
| | | Участь в орг-ції, | |
| | | Контролює хід | |
| | | Роботи, терміни. | |
| | | Менеджер по продукту | |
| | | Відповідає за | |
| | | Інтеграцію всіх | |
| | | Видів діяльності, | |
| | | За стратегію проекту | |
| | | І рез-ти роботи. | |
| 17. Бізнес-центри, | 18. Поняття | 19. Делігірованіе | 20. Орг-ия |
| бригадні і | повноважень і | повноважень - умови | повноважень. Межі |
| конгломератні | відповідальність. | раціональної | повноважень. |
| структури | | організації | Повноваження і влада. |
| управління. | Організація - | управління. Потрiбно | Від-сть - це т-ва |
| Бригадная - робочий | процес створення | враховувати, що з | виконувати з-чі і |
| центр має | структури «П» | головної мети | від-чать за їх |
| комірчасту структуру. | який дає | виробляються | рішення. Тов-ство - |
| У звичайному | можливість працювати | підцілі П, для | це від ра-ка очікують |
| виробничому | СП разом для | об'єднання цілей та | виконання |
| центрі роботи | досягнення спільної | завдань з працівника - | будь-яких |
| виконуються в | мети. Розподіл | цей процес наз | вимог, при |
| конвеєрному режим на | орг-ції на | орг-їй. Є 2-а | виконання своїх |
| основі | підрозділи, | аспекту орг-її | про-стей. Від-сть не |
| функціонального | відповідно цілям | процесу: 1. Розподіл | може бути |
| поділу праці. | та стратегії | орг-ії на служби та | делігірованна. 1. |
| Кожен працівник | формує орг | СП. 2. Встановлення | орг-нние - |
| виконує 1 або 2 | структуру. СП | взаємин, | обмежене право |
| виду операцій. При | взаємозалежні по | повноважень, кіт зв'я | використовувати ре-си, |
| цьому необхідний | рівнями управління, | вищестояще ру-у с | і спрямовувати зусилля |
| вибір техніки | що дає можливість | нижчестоящим та | ра-ков на виконання |
| зосереджений в одному | розподіляти та | забезпечує | будь-якої задачі. |
| місці, вся бригада | координувати | розподіл і | Повноваження |
| бере участь у | завдання. Орг | координацію з-ч. | делігіруются не |
| пр-ве продукту від | повноваження - | ср-ва для досягнення | лічноті, а |
| початкової до | обмежене право | відносин м/у | посади. 2 |
| кінцевої стадії. | використовувати ресурси | рівнями повноважень | повноваження мають |
| Ефективність | орг-ції і направляти | наз делігірованіем - | межі. 3. межі |
| виявляється в тому | діяльність | це передача визна | повноважень |
| що