Менеджмент (шпори до держав)
1. Перерахуйте та охарактеризуйте «наріжні камені» ефективного бізнесу.
Чому вони можуть бути «основою» для створення фірми?
«Наріжні камені» ефективного бізнесу - що це таке? 1.продажа -найбільша проблема будь-комерц. або промисл. орг-ції. Запускаючиммеханізмом будь-якого бізнесу явл. продаж конкретного товару або послуг особам,мають потребу в них. 2.кліент, покупець, споживач, користувач «Питання
1.проданного товару ». Клієнт - найважливіше особа в будь-якій справі. Без нього неможе бути бізнесу. Ефективний бізнес може і повинен вимірюватися іоцінюватися так, як товар і послуги оцінюються клієнтами. 3.прібиль.
Проблеми розподілу та використання прибутку мають экономич.,підприємницьку і соціальну складові. Екон-а частина вимагає оплативсій сістеіми жізнідеят-ти фірми. Підприємницька - вимагає можливостіоплати починань. Соціальна - потреби бізнесу і його розвитку повинніврівноважуватися потребами людей всередині орг-ції з потребамисуспільства поза фірми. 4.Соблюденіе пропорцій між экономич., Підприємцями. ісоціальної складовими при розподі-її прибутку, уваги та пріоритетністю.
5.Еще один закон рівноваги, де на одній чаші ваг в бізнесі стратегіядеят-ти орг-ції або бізнесмена, а на іншій - тактика поведінки вконкретних ринкових усдовіях. Стратегія ф. - Це осн. принципи, підходи додосягнення довгострокових планів і намірів. Тактика - полягає у постійнійроботи з досяг-у обраних цілей.
Аналіз "краеуг. каменів »показує, що всі вони перебувають у взаємозв'язку інеобхідної збалансованості між собою. Будь-яка прибуток з'являється уфірми тільки за задоволення клієнта необхідними і доступними товарами,а подальше її отримання і нарощування можливо за доцільнийвитрачанні отриманого прибутку на основні напрямки: життєдіяльності ть,підприємців-во і соціальний захист співробітників фірми. Ефективний бізнеснеможливий без планової роботи ф. найближчим часом (тактіч. плани) і вхідподальшого розвитку та здійснення обраної деят-ти (стратег. плани),кіт. повинні представляти єдність навіть за кардинальну зміну впроцесі життєдіяльності.
2. Охарактеризуйте осн.фактори зовнішнього впливу на фірму.
Причини неможливості керівництва фірми впливу на них.
Факторами внеш.среди явл. ті, на кот. рук-ли не можуть вплинути,а їх вплив на орг-цію необх-мо враховувати. До них відносять-ся природно -кліматіч. умови, екологія, політико-правове та ек. сост-е в країні, ат.ж. соціально-психологічний. умови. Їх прийнято ділити на групи факторівпрямого впливу або виробничого впливу і операційногооточення (закони та установи гос. регулювання; партнери і постачальники;праця. ресурси; споживачі, конкуренти) і непрямого впливу іміжнародне оточення (стан ек-ки; рівень науково-техн. прогресу;соціокультурних і політичне життя. зміни, вплив групових інтересів; значимідля орг-ції події в інших країнах), але вони такі численні, що менедж -м дуже важко виділити і розглянути ті, кот. найбільш важливі в данихумовах для деят-ти орг-ції. Кожен з перерахованих факторів предст-етсобою складну систему складових, що знаходяться у взаємозалежної зв'язку,коли зміни в одному елементі обязат-но впливають на інші, перебуваючи впричинно-наслідкових отнош-ях. У процесі аналізу зовн. факторів треб-сяоцінити не тільки взаємозв'язок, але і «силу» їх впливу один на одного.
Всі чинники нах-ся в розвитку і зміні, тому на кожен відрізокчасу неох-мо враховувати ступінь «рухливості» ел-тів та факторів і ступіньопределяемости та достовірності інформації про його стан. Жоден зрізних планів фірми не може і не повинен розробити конструкцію ся без урахування впливу івпливу всіх численних ел-тів та факторів зовн. середовища. Значеннярізних зовн. факторів змінюється від орг-ції до орг-ції і від підрозділу допідрозділ-ю в одній і тій же орг-ції. Фактори, що оказії-щие негайне впливна орг-цію віднесенні-ся до середовища прямого впливу, та ін - до середовищанепрямого. До факторів, обеспеч-щим розвиток м/н-го бізнесу, відносять-ся меншевисокі витрати за кордоном, а т.ж. виробничо-торговиеіінвестиційні можливості, що відкриваються в інших країнах.
3. Внутрішні чинники впливу на життєдіяльності ть фірми.
Чому ці чинники називають «болючими точками» фірми?
Внутрішні змінні (внутр. середа) - ситуаційні фактори всередині орг-ції.
Не всі внутр. змінні повністю контролюються менеджерами. До осн.змінним внутрішньофірмовим ел-там у всіх школах менедж-та відносять цілі,кадри, структуру, технологію, завдання. Структура орг-ції явл-ся вельмискладної логічної системної взаємозв'язком ряду структурних складових
(підсистем). До основних слід віднести функціональну, орг-ву, управлін -ську, информ-ву і кадрову складові. Частина підсистем має
«Вертикальну», а частина «горизонт.» Спрямованість (вектори
«Впливають» зусиль). Цілями наз. конкретний кінцевий стан абобажані результати, кот-х хочуть досягти члени орг-ції, працюючи разом.
Кожного разу цілі підрозділів д.б.н. пов'язані з цілями орг-ції в цілому. Завдання
- Це робота або її частина, кот. д.б.н. виконана певним способом увстановлений час. Технологія - будь-які ср-ва, за допомогою кіт. що входять довиробництво (в систему) ресурси (матеріалів) перетворюються у виходять.
Технологія може включати машини, механізми та інструменти, навички і знанняперсоналу.
Технології класифікувалали-ся за різними ознаками і критеріями. Сущ-ють різніпідходи до класифікації-ції технологій: за обсягом виробленої продукції, запослідовності і специфіці технології (посередництво, інтенсивність
...). Персонал (кадри) вкл-і керуючи-лий і виконавців. Особливу роль відіграютьРУКОВ-ли, кот. повинні вміти створювати таку кадрову систему і середу,які можуть забезпечити досягнення цілей орг-ції. Всі внутр. змінні
(фактори) взаємопов'язані. Зміни хоча б одного впливає на всіінші фактори, тому розглядати їх необхідно в системі.
Вдосконалення одного ел-та (фактора) в системі, як правило, не веде допідвищення ефективності всієї системи в цілому. Вплив фінансів важливо івелике, тому що цей фактор специфічний і вимагає спеціальної та особливоїпідготовки менеджера. Важливим стає маркетингові дослідження івикористання керівниками кращих досягнень і досвіду різних шкілменедж-та.
4. Перерахуйте та охарактеризуйте осн. ф-ції менеджера (мен-ра).
Анрі Файоль в якості істотних (основних) ф-цій керуючи-лий (м-рів) -
«Групи операцій» - виділив наступні: технічні, комерційні,фінансові, страхові, облікові та адміністративні. Особливу увагу мен-риповинні приділяти адміністративної ф-ції, до складу кіт. А. Файоль вкл-луправління. Управління складається з передбачення, організації роботи,рапорядітельства, координування (координації) і контролю. Дані ел-ти
(по Файоль) стали основою для розвитку поглядів у менеджменті на основні ф -ції мен-ров.Целесообразний та обов'язковий змістовний складу основних ф -ций мен-рів м.б. обмежений чотирма: планування (прогнозування, цілі істратегія, програма дій, терміни виконання, бюджети та джерелафінансування, політика і порядок поведінки на ринку), організація
(структурування фірми, розподіл обов'язків і передача повноважень,взаємини підрозділів і груп), оперативне РУКОВ-во (порядокприйняття управлінських рішень, комунікаційні відносини, змістмотивацій, виховання особистості) і контроль (стандарти для оцінкирезультатів, вимірювання результатів, оцінка рез-тов, коректування).
Осн. ф-ції мен-рів можна умовно розділити за критерієм взаємин зчасом: 1.те, кот. вимагають обов'язкової наявності резерву часу
(планування та організація); 2.ф-ції, кот. постійно реалізуються вумовах діфіціта часу (оперативне РУКОВ-во і контроль). Тенденціїрозвитку осн-х ф-цій мен-рів: * зростання ролі персоналу не тільки впроцесі реалізації, але і на сади підготовки до діяльності; * не тількисамі ф-ції, а й їх ел-ти ускладнюються за змістом і треб-ють більшогообгрунтування. Основна. Ф-ції менеджменту - найважливіший інструмент у роботі мен -рів, тому вони потребують постійного серйозної уваги та розвитку інавчання їх використання в кожної конкретної компанії.
5. Охарактеризуйте концепцію совр.менедж-та, і чим вона відрізняється від початкових поглядів на менеджмент?
Мен-т - це самостійний вид деят-ти, направ.на досягнення в рин.усл-ях,намічених цілей шляхом рац.іспольз-я матер.і трудов.рес-сов із застосуваннямпринципів, ф-цій, методів ек.мех зма-мен-ту. Совр.мен-т - деят-ть, напр.надосягнення в ході госп-ва, шляхом всіх ресурсів, на основі оптимального.
Очевидно, що мен-т як система науч.-практич. знань стає всескладніше і спирається не тол. на закони ек-ки, але вкл. закони упр-я
(кібернеткі), а посл.годи і закони соц.псіхологіі. Осн.ф-ції, досліджувані мен -тому, залишаються незмінними, а елементи цих ф-цій і їх змістпостояннот змінюються і соверш-ся. До неізмен.часті відносить. след. осн.ф-ції:плану-е, орг.работа, опер.рук-во, контроль. Мен-т в полс.годи все більшеподіляється на різні види (по Петерсон та Плоумену): Урядовий --хоча зазвичай поняття «мен-т» не застосовували до деят-ти уряду. На самомсправі деят-ть уряду повинна також соотв-ть загальним визна-ям мен-ту.
Гос.мен-т --організ. люб.гос-ва, учредж-а і осущ-ня влади над службовцями цієїорганізації. Воен.мен-т - особливий вид гос.мен-та, использ. при орг-ції деят -Чи і командуванні вооруж.сіламі. Ассоціонний або клубний мен-т - хар-рендля роду організ., де необх. спеціфіч.действія з рук-ву деят.спец.групп.
Бізнес мен-т - спец., Особ вид мен-та, значно отлич. від всіх ранішеперераховано. тим, що спрямований на заробляння грошей за допомогою грошей. Мен -т у гос.собств-ти - особ.від бізнес-мен-ту., коли необх. врахувати особ-тигос.собств-ти і суспільством. потреби в результаті деят-ти цих організ. Хар -але, що всі ці різновиди менедж.опріаются на одні й ті ж повторяющ.,осн.ф-ції мен-та, а відрізняються лише ступенем необх-ти опори на маркетинг.дослідні-а. Мен-ри явл. проф.управ.кадрамі, у завдання кіт. входить координаціяпраці отд.спец-тов, об'їду-е зусиль з метою получ-я рез-тов опред.ценності.
У посл.годи ускладнилося упр-е інформ.потокамі, вплив на сам.совр.техніку і технологію і персон. складність. область - розуміння чел.отнош-й іпроблем соц-псих. хар-ра. У класичні. мен-ті є ще 1 альтернативно. хар-камен-ру - рац. і нераціональний (ступінь інформування-ти і встановлення на конкретмета). Рац. хор. інформ-ван і має установку на конкр.цель. в то вр. якнерац. не прагнути до облад-у необх.знаніямі ситуації і не має чіткосфомулір.целей. «Піраміда» і «система» мен-рів. Сіст.мен-рів маєієрархічним. поділ по вертикалі і горизонтальне по специфіці упр.деят-ти.
Горизонтальне (поділ праці) техніч., Комерц, фінанс., Бухг., Страх.деят. - Поділ роботи складові (наприклад, Макдональдс). Вертикальне
(скільки чол. може управл? поч. від 3, Оптимал. - 10 чол.) - відокремлюєроботу по коордінір.действіям від самих дій. Деят-ть по коорд-ю роботидр.людей і сост.сущность упр-я. Сфера м.б. вузькою і широкою, від наявностісфери зовнішньої (наприклад, військова армія, церква). Так ру-ль нижчої ланки здійснення.організ.работу безпосереднім. з ісп-лями, з. операційними або тех.ру-лями.
Рук-во сред.звена найбільш важливі, його наз. управлінським - готують осн.інф-цію для реш-й, кіт. д.прінімать вища рук-во. Рук-во висш.звена (Top)
- Осн.ліца, відп. за прийняття важнейш.реш-й.
6. Що таке «система менеджерів»? Чим відрізняються «лінійні» менеджери від
«функціональних» і «обслуговують» і що спільного в їх підготовці?
Піраміда менеджменту. Усі менеджери належать до умовних рівнів пірамідименеджерів: Top managers, Middle managers (хар-но менше числоспівробітників, тому що цей рівень перевантажений інформацією, він її повиненпереробити і передати в потрібному напрямку.), Low managers. Середніменеджери вважаються лінійними. Менеджери, що займають своє строгоієрархічне місце в піраміді менеджменту, називаються лінійнимименеджерами. Крім лінійних менеджерів на кожному підприємстві є такзвані функціональні менеджери. Функ.мен-ри працюють у фінансовому,маркетинговому, кадровому підрозділах, складському госп-ві. Розглянемодані рівні на прикладі ВНЗ. Ректори - top managers, декан - лінійнийменеджер, що залежить від системи управління ВНЗ. Завідувач кафедри --лінійний менеджер, що належить до middle level. Викладачів можнавіднести до нижнього рівня тільки в тих випадках, якщо вони не єкерівниками будь-л. програм. Усі менеджери, які ведуть своєнапрям і при цьому не займаються центральним виробництвом, характернимдля цього підприємства, а його обслуговують, є функціональнимименеджерами, а не лінійними.
Лінійні мен-ри вважаються фахівцями вищого класу, поет. їхпроф.подготовку приймають за «еталонну». Функц.мен-ри займаються не тількиособистої виконавської роботою, але й організовують роботу виконавців -підлеглих. Загальне в підготовці: 1) тех.мастерство менеджера - готовність івміння чітко виконати получен.заданія. 2) комунікабельність, 3)псіхологіч.лідерство - спосіб-ть впливати на отнош-я людей, 4) адм.мастерство
- Здатність і готовність вип-ть формалізов.правла, коодінір-ть роботувиконавців, управ-ть інформ.потокамі. 5) майстерність прийняття ріш-й --вміння вибирати і обгрунтуйте-ть альтернатівн.реш-а, вміння збирати і готуватигрупи для прийняття ріш-й. 6) аналітіч.мастерство - вміння аналізую. ідіагностують-ть сит-цію по зовн. внутр.факторам, здатність побачитипроблему, побачити її причини. 7) концептуальн.мастерство - розуміння нетол. природи ф-ц-вання орг-ції в усл-ях сложівш.отношеній, але і виявленнязначущості сукупності деталей як у внеш.среде, так і всередині фірми.
Low managers займаються: 1) мінімізація витрат в дане дільниціроботи, 2) навчання або наставництво виконавців на конкретному місціроботи. Middle managers: 1) Продаж. Завдання - краще продати свій товар. 2)
Отримання бульше прибутку шляхом економізації і продажів. 3) Розширенняклієнтів. 4) Оптимізація комунікацій та інформацій по фірмі. 5) Оптимізаціяділоводства. 6) Оптимізація нормативної бази. Top managers: 1)
Стратегія (визначення того, чим фірма, підприємство, корпорація будезайматися згодом і в якому обсязі), планування більш, ніж на 10років. 2) Виживаність 3) Кадри, їх кваліфікація, якість, оптимальністькадрового складу.
7. Охарактеризуйте зміст фукции «планування». Роль кожного елемента в життєдіяльності фірми.
Функції менеджерів: планування, орг-ція роботи, опер.рук-во, контроль.
«Пл-е» сост.із: 1) прогнозування, 2) цілі і стратегія, 3) програмадій, 4) терміни виконання, 5) бюджети та джерела фінанс-а, 6) політикаі порядок поведінки на ринку. Ф-ція «план-е» вимагає обов'язкової наявностірезерву часу, як і «орг-ція».
Елементи ф-ції слід здійснювати послідовно. 1.2.Прогнозір-е - 1 зскладних елементів плану-я, засноване на своїх спеціфіч.методіках,матем.аппарате і спец.методіках; це виявлення сукупності тих факторів,кот.могут стять протидії ВІЛ-ські в досягненні цілей і, навпаки,що сприяють досягненню їх. Прогноз-е необхідно для досягненняпостав.целей та обраних стратегій. Воно д.б.н. чітко цілеспрямований. і строгоструктурують-ним, в цьому випадку воно дозволяє ефективно використовувати йогорезультати. Прогноз-е д.огранічіваться: * тривалістю по термінах,чіткістю напрямки і мсшб-му аналізу. 3.Программа дій - визначитикількість кроків для досягнення мети з урахуванням їх складу та складності;необхідно обгрунтувати кожен вид програми і запропонувати шляхи і методи дляїх реалізації. 4.Срокі встановлюються для виконання отдельн.работ, цілихетапів і плану в цілому. Важливо обгрунтувати час реалізації 5.Бюджетірованіе
- Будь-який план вимагає реалізації витрат як по етапах, так і в цілому;зумовлюються джерела фінанс-я. 6.Заверш.етап - розробка політикиповедінки отд.сотрудніков, груп в ході реалізації плану і установкапроцедури цієї політики. Необх. враховувати сущ.корп.культуру фірми, щобполітика не суперечила їй.
8. Склад фукции менеджера «організація». Охарактеризуйте кожний з елементів.
Функції менеджерів: планування, орг-ція роботи, опер.рук-во, контроль.
Елементи ф-ції діляться на 2 гр.: Орг-матеріальні: 1) структуруванняфірми, 2) розподіл обов'язків і передача повноважень, 3)взаємовідносиня підрозділів і груп. і соціальні: 4) змістмотивації на фірмі, 5) хар-р коммунікац.отношеній, 6) сіст.подбора кадрів,
7) порядок виховання особистості у співробітниках. Ф-ція «орг-ція» вимагаєобов'язкової наявності резерву часу, як і планування. Елементи ф-ції
«Орг-ція» повинні забезпечувати: 1.устойчівость до впливу внеш.среди.
2.предпріімчівость і готовність запропонувати свої послуги раніше за інших.
3.подвіжность і готовність до адаптаційних змін. Отже: 1) Структурнийпобудова компанії зв. з розробкою взаємозв'язок. підсистем:функціональної, огр., управл., информ., кадрової і техніко-технологічними.
Стр.постр-ті здійснення. для досягнення поставлю. цілей в соотв. з вики.стратегією. 2) розпод-е зобов. і делегує. повноважень - альтернатив.категорії: при низько. кваліф. исп-лий і мен-рів розпод-ся зобов-ти, а привисокий. - Делегує-ся повноваження. 3) орг.-технологічн. відносини краще формую -ть на основі треб-й клієнтів до продукції. Сущ. межд.стандарти. Від взаімоотн -й співроб-ків зав. еф-ть роботи. 4) Мотивація д-на спонукати взятися задану роботу і добре її виконати. Сущ. визна. сіст.подход до створ-у схемимотивації: «вхід» - «оцінка» - «реш-е» - «вихід», де необх. вчить-ть що отримуєтьсяспівроб-кім вознагр-е, спрямованість і готовність працювати далі. 5)
Комунікації зав. від учасників, цілей, форми і конкрет.содержаніяком.процессов. Кім. шикуються на ос. орг.деят-ти мен-рів і особистостіділянок. 4 види отнош-й м. співроб.: Ділові, соц-емоційні, отнош-ятсили й завис-ти, отн. при веденні переговорів. Ступінь взаімозвіс-ти міжлюдьми визна. на 3х ур.: невизначеність, замінні і центральність. 6)
Сущ. треб-я до особистості співроб-ка: кваліф-ція ряд лічн.кач-в (інтерес, мотивуючи -ть, ур.інтеллекта, схильності до ком.отнош-ям, уміння). Для кожн. фірмипотрібна своя чітко. система треб-й для підбору кадрів. 7) Сущ.опред.ричагівпливу. на співроб-ків. Впливу. також зав. від впливу зовн.внутр.среди. Сущ. визна. зав-ть хар-ра і темпів розвитку фірми від хар-рапроцесу разв-я особистостей конкретн.сотр-ков фірми. Ф-ція «орг-ція» ялв.темср-вом, завдяки кот.форміруется корпоративна культура.
9. Склад фукции «оперативне керівництво» і вплив кожного з елементів на результативність роботи фірми.
Функції менеджерів: планування, орг-ція роботи, опер.рук-во, контроль.
Функція «оперативне керівництво» - керуючі взаємодії менеджерівв оходе осущ-ня поточної деят-ти підрозділів і фірми в цілому (слідом заплануванням і організацією роботи). Сост. з 2 груп: соц.-псих.: 1)виховання особистості, 2) підбір виконавців, 3) зміст мотивацій, 4)комунікаційні відносини, і технологічними.: 5) порядок прийняттяуправлінських рішень і обеспеч-е координації роботи підрозділів ігруп. Опер.рук-во осущ-ється при постійному дефіциті часу (як іконтроль) і зав. від умов постійного впливу зовнішнього середовища. Опер.рук -під забезпечує початок проізводств.процесса і результативність йогоздійснення. Відсутність опер.рук-ва може явл.прічіной збоїв і відмов уроботу фірми. Отже: 1) Сущ.опред.ричагі впливу. на співроб-ків. Впливу.також зав. від впливу зовн. внутр.среди. Сущ. визна. зав-ть хар-ра ітемпів розвитку фірми від хар-ра процесу разв-я особистостей конкретн.сотр-ковфірми. Ф-ція «орг-ція» ялв.тем СР-вом, завдяки кот.форміруетсякорпоративна культура. 2) Сущ. треб-я до особистості співроб-ка: кваліф-ція рядлічн.кач-в (інтерес, мотивуючи-ть, ур.інтеллекта, схильності до ком.отнош-ям,уміння). Для кожн. фірми потрібна своя чітко. система треб-й для підборукадрів. 3) Мотивація д-на спонукати взятися за цю роботу і добре їївиконати. Сущ. визна. сіст.подход до створ-у схеми мотивації: «вхід» -
«Оцінка» - «реш-е» - «вихід», де необх. вчить-ть отримується співроб-кім вознагр-е,спрямованість і готовність працювати далі. 4) Комунікації зав. відучасників, цілей, форми і конкрет.содержанія ком.процессов. Кім.шикуються на ос. орг.деят-ти мен-рів і особистості ділянок. 4 видиотнош-й м. співроб.: ділові, соц-емоційні, отнош-ят сили й завис-ти,отн. при веденні переговорів. Ступінь взаімозвіс-ти між людьми визна. на
3х ур.: Невизначеність, замінні і центральність. 5) Фактори, що вплива.на прийняття ріш-я: * сталість дефіциту часу. * хар-р реш-й
(делегування повноважень). * масштабність реш-й (ек., орг, техніко -технологічн, управлінські, комплексні, приватні). * особ-ти разл.тіпов реш -й: рутинні, селективні (більш складні, що приймаються рідше рутинних),адаптивні (пріпособленіе чого-л. до чого-л.), інноваційні, концептуальні
(вибір нових стратегій, ринків, видів деят-ти). * сфераі впливу реш-й
(бізнес, персонал, техніка і технологія, сіст.упр-а, товари, услвгі та ін.)
* порядок орг-ції розробки реш-й (особисті, колективні та ін). * методиформалізації (текстові, графічні, матем. залежності та/або інші).
* форма відображення (програма, розпоряджаючись-е, вказівка, і вас просять або інше). *степера складності (стандартн. і/чи нестандартні). * Способи передачі іін
Упр.реш-я у зав. від факторів, що впливають м. значно відрізнятися, необх.спиратися на сіст.методи і сітуац.условія. Якість під розробляють. реш-й м.підвищуватися, якщо вміло спиратися на досягнення теорії прийняття ріш-й
(класифікацію, критерії, методики тощо) і вміння мен-рів прав. использ-тьїх на практиці. До числа еф. методів координації роботи відноситься. метод
«Мережевого плану-я і упр-я», що спирається на суворий і простий матем.апарат.
10. Контролююча робота менеджера. Елементи функції «контроль», їх значення для ефективної роботи фірми. Досвід результативного контролю.
Функції менеджерів: планування, орг-ція роботи, опер.рук-во, контроль.
Контроль осущ-ється при постійному дефіциті часу (як і опер.рук-во).
Контроль - це така ф-ція мен-рів, кот. покликана забезпечитистабілізуючу роль в системі управління діяльністю організації.
Важливість контролю і основний зміст даної функц. деят-ти вперше чіткоописані Анрі Файолем на поч. ХХст. Контроль явл-ся «зворотним зв'язком» прирозгляді результативності роботи будь-якої групи і окремих співробітників укатегоріях системного аналізу. Контроль принципово відрізняється від усіхін ф-цій мен-рів тим, що він необхідний з моменту початку «життєвого циклу»будь-якої орг-ції, треб-ся протягом всієї функціональної деят-ти і
«Життєвого циклу товару», а т.ж. виконує роль «зворотного зв'язку» в оцінцірезультатів роботи орг-ції ринковими механізмами. Контроль являєсобою ф-ції мен-рів з оцінки різних процесів і результатівжиттєдіяльності орг-ції на всіх її ієрархічних рівнях. Сущ-і чіткапослідовність створення системи контролю, кот. спирається на 4взаємопов'язаних ел-та: * умови, в кот-х треб-ся осущ-ть контроль; *обрану концепцію контролю; * принципи, на які доцільноспиратися при осущ-ванні контролю; * необхідну інф-цію.
Елементи ф-ції «контроль»: 1.Установлення стандартів для оцінки результатів
(певні нормативи, які складають базову основу для контролю --критерії в дії. Спираючись на них вимірюють і оцінюють роботи, отриманнярез-ти); 2.ізмереніе результатів (реєстрація та облік поточної деят-ти іотриманих результатів); 3.оценка результатів (це дії мен-рів, здопомогою кіт-х аналіз-ся, інтерпретуються і визна-ся кач-во, вартістьроботи та ін рез-ти, які дозволяють приймати рішення про х-ре майбутньоїдеят-ти); 4. коректування деят-ти і стандартів (це дії мен-рів повиявлення та стабілізації або поліпшення утримання процесу, що ведуть до більшвисокої результативності та эфф-ти деят-ти).
11. Содерж-е понять «упр-е персоналом» і «мен-т чел.ресурсов», спільність і разілчія.
Упр.перс. - Це сукупність-ть видів деят., Кот. дає возм-ть прийти до злагоди-уз приводу їх деят-ти. Поняття подання упр-я чол. ресурсами та частинаупр-я раб.сіли, коли вони розглянути-ють робіт-ників для ведення бізнесу, поточн.ефект-ть і майбутнє орг-ції. Доведено, що формує-е більш високий. ур.адаптованість персоналу зав. від готовності, спосіб-ти і бажання отд.сотр -ков, груп і цілих колективів працювати в нових ізменяющ. усл-ях. Для цьогонеобх. своєчасно змінювати структури в ім'я досяг-я лучш.рез-тов. Сущ.
«Традіц.цікл» роботи з перс-лом, кот. необх і в наст.вр.: залучення тапідбір кадрів, підго-ка до проф.деят-ти, винагороджений-ті і інші форми мотивації,оцінка проф.дея-ти, кар'єрний ріст ( «нові вакансії»), звільнення. Японськийшкола мен-та довела необх-ть і целесообр-ть вкладення грошей (інвестицій) вперсонал, що дозволило вже сформувати систему постійної проф.подг-кивсіх категорій персоналу. Об'єктивно ім. сист. «Людина-орг-ція-заг-во». Ічим повніше вони працюють на персонал, тим вище еф-ть «орг-ції» і багатше «заг -во ». Яп.школа мен-та стверджує, що багата країна м.б. тільки припроцвітаючих фірмах, а по наст. багатою фірма стане тогла, коли на непрацюють багаті люди. Упр-е перс. має конкретне содерж-е і спочаткупредст.собой шв. «Цикл»: залучення - прийом на роботу - підготовку --перевірку кач-ва роботи та кваліф-ції, а потім карьерн.рост і звільнення.
Далі «вихід» на «початок» нов.цікла. Кажд.період циклу роботи мен-рів зперс. фірми будується за направл-ям і елементам: 1. персонал - активний іреш.фактор созідательн.труда. приносимо. всім співро-кам «радість і новийдоп.доход ». 2. соотн.между доходами і витратами має покладе. возрастяющ.величину за осн. напрямком фірми. 3. в орг-ції створені усл-а дляеф.інтегрірующіе інтереси (цілі). Сіст.подг.перс. д.б.н. начелена на: 1.пост.готов-ть персоналу до целесообр.ізм-ям, 2. спосіб-ть розуміти рольсітуац.ізм-й як поза фірми, так і всередині її елеметов, 3. деят-ть фірми,кіт. орієнтир-ся на інтереси перс-ла, 4. спосіб-ть мен-рів до «глобального»мислення. 5. пост.возрастающ. компетентність перс. 6. націлену. на возм-тьуспіху при інтегрір.усіліях мен-ра і перс, команди і особистості. На ф-ціювпливають зовн. в внутр. фактори. Зовнішні - тиск-е ринку праці (відібратипрацівника), деят-ть профспілок, законодат.регулір-ті з боку д-ви
(КЗпП). Внутріфірмові - неізбежн.рость чисельності зайнятості на фірмі
(сокращ. кадрів, це робить досвідчений мен-р), возрастающ.сложностьпроізвод.операцій і орг-ції, розвитку орг.структури (на різн. етапах видахдеят-ти). Осн.традіціі побудови персоналу: 1. матеріалізм - ранній підхід
(мен-р по перс. выст. в ролі захисника працівника перед д-вою). 2.человеч.отнош-я (стежить за хор.взаімоотн-ями між працівниками). 3.адм.контроль (дію-ет бюрократ). 4. професіоналізм (ростуть проф.работнікіу сфері упр.перс.) 5. упр.чел.ресурсамі (осн.фактор двіжущ.бізнес). Унов.усл-ях треб-я до пост. підго-ке мен-рів все зростають, а содерж-е цьогопроцесу все більш ускладнюється. Так, соц.-псіх.подг-ка мен-рів стаєнастільки ж обязат, як і управленч., і ек.
12. Склад груп вимог до особистостей виконавців і керівників на фірмі.
Вимоги до керівників: 1) поведінкова самоорганізованість, 2)мотивована автономність, 3) передбачуваність поведінки, 4)
«Технологічність» роботи і професіоналізм, 5) функціональнавизначеність, 6) тимчасова заданість. Менеджери сост. ~ 20% відобщ.чісленності персоналу, виконавці ~ 80%. Треб-я до виконавців: 1)проф.соответствіе опред.раб.месту, 2) готовність і здатність працювати вгрупі з іншими виконавцями.
Якість під роботи рук-ля зав. від ур.лічн.подготовкі, зібраності
(самоменеджента) та вміння орг-заклику і оперативно рук-ть роботоюпідлеглих, взаємодіяти з іншими рук-лями, партнерами.
Види майстерності, треб-мі проф.рук-лю: 1) тех.мастерство менеджера --готовність і вміння чітко виконати получен.заданія. 2) комунікабельність,
3) псіхологіч.лідерство - спосіб-ть впливати на отнош-я людей, 4)адм.мастерство - здатність і готовність вип-ть формалізов.правла,коодінір-ть роботу виконавців, управ-ть інформ.потокамі. 5) майстерністьприйняття ріш-й - вміння вибирати і обгрунтуйте-ть альтернатівн.реш-а, уміннязбирати і готувати групи для прийняття ріш-й. 6) аналітіч.мастерство --вміння аналізую. і діагностують-ть сит-цію по зовн. внутр.факторам,здатність побачити проблему, побачити її причини. 7)концептуальн.мастерство - розуміння не тол. природи ф-ц-вання орг-ції вусл-ях сложівш.отношеній, але і виявлення значущості сукупності деталейяк під внеш.среде, так і всередині фірми.
13. «Сходи» зростання рук-лей від формального до лідера і критерії для оцінки переходу з одного стану в ін
Лідерство - це СР-во з пом-ю кіт. рук-ль впливає на поведінку людей,змушуючи їх вести себе опред.образом, направляючи їх зусилля на досягненняцілей орг-ції. Стиль «рук-ль менеджер» відображає цінності і вглядись мен-ра,його отн-я до підлеглих, його самооцінку і особистість. Наскільки хор.сможетмен-р направити робіт-ників на достіженіет цілей, реш-ть конфлікт, створитиколектив для роботи і упр-ть стресовими ситуаціями. Стилі лідерства:автократичний - облад. достатньою владою, щоб нав'язувати св.волю исп -лям, веде до увеліч.жесткому планую., до більш жорсткого контролю
(більшість Сх. Компаній тримається на автокр. стилі, счит-ся едінст. дляелектронні компон. структур); демократичний - взаєморозуміння, взаємопідтримка, обмінінф. для творчості, ініціативи; ліберальний - сущ.мненіе, що цей злитипорожній і непотрібний. Він дозволяє підвищити маски. творчетсво і самоотв-ть,самоорг-цію, розвантажує рук-во від плинності і допомагає вирішувати страте.завдання, де виникає група перетворюється в колектив, де рук-во м. на нихпокластися, слабшає контроль і дисципліна, больш.часть реш-й беремен-р нізш.звена і використан-ль. Класифікація з боку теорії лідерства: 1)один з нас або свій - наиб. висловлю її норми, поодержан. общ.норми. 2)лучще з нас - щось робить краще за інших. 3) передбачуваний - від нього недоводиться чекати підступу. 4) ідеал. - Вміють. продемонструвати своєлідерство, всі св. кач-ва. У упр-і перс-лом і мен-ті чел.рес-сов все більшеуваги уделятеся необх. накопичення якостей лідерства у мен-рів усіх ур -нею і направ-й: 1) вміння запропонувати обгрунтуйте. бажаний «образ» фірми абопроблеми зі сложівш. сит-цією, 2) віра в людей, 3) відданість фірмі, 4)
«Цілісність» хар-ра (вірність слову), 5) безкорисливість, 6) творч.здібності, 7) вміння спілкуватися, 8) твердість духу (висок. треб-ть до себе ідо людей), 9) вміння ризикувати, 10) уміння «опинитися в потрібному місці втреб.время »і спосіб-ть« бути на очах ». Аналіз перераховано. треб-й показ., щовони кас. 3 чинників: відносин «лідер-фірма», отн-й лідера до перс-у,треб-й до особистості лідера. Лідерства ж можна й необх. систематичнонавчатися. Воно зв. з соц.-псих. складовими і професіоналізмом увзаімоотнош-х з людьми. Лідерство спирається на еталонний (зразковістьлічн.поведенія) та експертної (висок. ур. кваліфікації). Лідерство напр.на індівід.совершенствованіе кажд.сотр-ка і створення заг. «Клімату» вгрупах, фірмах.
«Сходинки зростання»
| | | Лід | Мене | Лід | | |
| | | Ер | ня | ерс | | |
| | | | Підпорядкованих | тво | | |
| | | | Ін. | | | |
| | Істини | початок | впливу | рича |
| | Й | льн. | Є | ги, |
| | Мен-р | Колл | | Експ |
| | | КГІ | |-ть |
| | | Підпорядкованих | | Етал |
| | | Іненю | |-ть |
| | | Н. | | |
| формально. | прик | важіль |
| мен-р | аз | влади |
14. Причини особливої уваги мен-рів до кваліфікації персоналу ...
Європейської школою мен-та доведено, що процес навчання і підвищеннякваліфікації співробітників орг-ції явл-ся не тільки самоціллю, а засобомдозволяє налагоджувати партнерство як мен-рів з виконавцями всередині орг -ції, так і з постачальниками, з спільно працюють фірмами і клієнтами. Всінавчання має будуватися виходячи з «підходу до навчання в рамкахпартнерства, як для окремих осіб, так і для орг-цій ». «Якщо на кращезмінити людей, то вони на краще змінять бізнес-правомірність цього висновкудоведена роботою персоналу провідних компаній світу, що переконалися в тому, щоінвестиції в людей приносять дохід. Економічна значимість персоналудоведена, а орг-ції, які прагнуть підвищити свою прибутковість, повинні починатиз вкладень (інвестицій) в персонал. Термін «Управління персоналом» маєконкретний зміст і предст-ет собою певний цикл: - прівліченіе --прийом на роботу - доподготовку - перевірку якості роботи та кваліфікації, апотім кар'єрний ріст (іміджу) або звільнення.
Мен-те виявлені ті якості орг-ції (фірми), які хар-ють ступінь їїпривабливості для людей (імідж фірми). Гол. завдання мен-рів закл-ся нетільки в тому, щоб контр-ть їх, але і всіляко розвивати, в інтересахперсоналу та фірми. Якість роботи співробітників можна і потрібно постійнооцінювати і цей процес явл-ся стимулюючим для підвищення активності таефективності роботи персоналу. РУКОВ-ли та кадрові служби повинні не тількипідвищувати кваліфікацію персоналу, а й активізувати його (підвищенняз/плати, соц.пакет, песіонное забезпечення, охорона здоров'я, турбота про родинуі т.д.) Такий персонал стає особливо цінним для орг-ції, томупотрібно постійно дбати про «закріплення» таких співробітників «наробочих місцях »(в орг-ції).
У число довели свою эфф-сть факторів входять не тільки підвищення квал -ції і всебічна активізація персоналу, а й створення «команд» на рівняхвиконавців, виконавців і рук-лей, а також РУКОВ-лий різнихієрархічних рівнів.
Команда - це така група, кот. явл-ся найбільш дієздатної «орг-цією»кот-я здатна зосередити свої зусилля на виконанні певного родуробіт.
Робота мен-ра зі створення команди явл-ся найбільш складною тому, що всіпитання управління повинні спиратися на добре знання тих людей, кот-хслід і потрібно набирати в групу. Так як команда створюється длявиконання проф-ой деят-ти, то її основу повинні складати люди з подібнимирисами х-ра. Знання мен-ра в області соц. психології стають більшзначущими не тільки на стадії формування команди, а й при виконаннічленами групи постійної проф-ой деят-ти. Саме з цієї причини в складікадрових служб найбільш успішних компаній є проф-і психологи зякими мен-ри працюють з командами.
15. Роль лідерів-виконавців у эфф-ти роботи групи і робота менеджера з підвищення активності виконавців.
Лідер - це спосіб-ть оказ. вплив на отд. особистості та групи, направляючи їхзусилля на досягнення цілей орг-ції. Лідеру доводиться втручатися в роботугрупи і взаімоотн-а людей між собою. Лідер повинен розуміти, що групаобр.вніманіе на його «зовнішнє» поведінку. Коли лідер спокоет, групавідчуває його внутр. впевненість. В рез. в роботі лідер отримує все, що вінхоче. Лідер менше поспішає, не метушиться і впевненіше працює. Він повинензовні менше виявляти свою нервозність і прагнути в люб. сит. вестисебе впевнено і спокійно. Група працює краще, якщо вона не відчуваєнепотрібного вмешат-ва з боку лідера. І її робота станосітсябол.плодотворной. Мудрість л. повинна ЗАлК. в тому, щоб спок. і ясноусвідомлювати і аналізувати склад. сит., втручаючись менше і роблячи більше,удовл-сь тим, що своєчасно враховується те, що происх. в дію-ти, аНЕ питаяьс подолати «безлад» в тому, що м.би статися, але невідбулося. Л. вчить-я сит-цію, д. прагнути спрощувати роботу св. групи.
Гнучкість л. стосовно сіт. д. полягати в тому, щоб, пізнаючи чол-ка,побачити в ньому в 1 чергу принципи і процеси ( «псіх.портерт») і визна-ть,як його риси будуть діяти насправді. Розглянемо «установку» в орг -ції у вигляді визна. Чітко сформулюйте. «Образу» особистості, групи і лідерстваале такого кіт. не тільки прийнятний для більшої частини співроб-ків. Але і вже ставжеанним. Ця «установка» на соц. сутність співроб-ка в орг-ції, кот. склад-сяз 3 сост-щих: емоційна - форм-ється методами класичні. усного рефлексуна ос. визна. створених асоціацій; когінтівная - спирається на процедуривизна. впливу на свідомість людей шляхом целенапр. інформ. «Обробки»,свідомість людей форм-ся «словом», створюючи опред.убежденіе; поведінкова --з
