1. Зміст дисципліни та її завдання. Цей предмет покликаний дати знаннящо допомагає вирішувати питання довгострокового, перспективного управління. Йогозавдання - сприяти формуванню нового ек-го мислення, познайомитися зф-ціями страт-го планування, методами реалізації страт. плану, вирішуватиорганізаційно-страт-е завдання стоять перед колективом. Стратегіяявляє собою набір правил, якими керується орг-ція приприйняття упр-ких рішень. СМ вкл-ет в себе:

- визна-е місії і цілей,

- аналіз зовн-й та внутр-й середовища,

- розробку альтернатив і вибір стратегії,

- оцінку і контроль обраної стратегії.

2. Зв'язок з іншими дисциплінами. Особливість СМ полягає в тому, що в ньому малорутинних процедур і багато творчості, тобто в ньому велика роль мистецтва.
Тому теорія страт-го упр-я формується на основі узагальнення практикиуспішного вирішення стратегічних завдань. Стратегії єдиною для всіх компанійне існує, так само як не існує єдиного страт-го упр-я. Мен-тповинен забезпечити фірмі перевагу перед конкурентом, а це означає, щокерівництво має завжди шукати нові оригінальні ходи в упр-нії.
Прагнучи робити все так само, як конкуренти, ніякої оригінальності вповедінці ф-ми рук-во не доб'ється, а це значить вони не зможуть обійтиконкурентів. Хороший мен-т - це такий, кот-й прагне не бути правельно,а прагне робити неможливе. Мен-т має справу не з логікою, а зінтересами, тому він завжди знаходиться на вістрі пошуку.

20. Фактори зовнішнього середовища орг-ції. Зовнішня Середа орг-ції явл-ся джереломгодує орг-цію рес-самі необшодімимі для підтримки її внутрішньогопотенціалу на належному рівні. Але рес-си внеш-й середовища не безмежні і наних претендують багато. Погрози і можливості з кіт-ми стикається ф-маможна виділити в 7-м ф-рів: 1) Ек-кий ф-р - стан ек-ки впливає на ціліфірми, на неї впливає темп інфляції, рівень зайнятості і т.д.;
2) політичне життя-й ф-р - ф-ми повинні відслідковувати зміни до законодавчих-ві,політики уряду, треба стежити за нормативними док-ми місцевих органіввлади, суб'єктів гос-ва і ФЕД-го прав-ва; 3) Рин-й ф-р - рин-я середаявляє собою постійну небезпеку для ф-ми. Ф-ри впливають наорг-цію: розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, іт.д.; 4) - рин-я середа являє собою постійну небезпеку для ф-ми. Ф -ри впливають на орг-цію: розподіл доходів населення, рівеньконкуренції в галузі, і т.д.; 4) Тех-кий ф-р - орг-ції треба стежити затенденціями в галузі науки і техніки, за появою нов-х технологій іт.д. Щоб бути готовим до їх появи у конкурентів і впровадження їх у себе;
5) Ф-р конкуренції - будь-яка ф-ма повинна досліджувати дії своїхконкурентів; 6) Ф-ри соціальної поведінки - вони вкл. У себе мінливівідносини, очікування і звичаї суспільства, роль підпр-ва а країні і т.д.;
7) Міжнародний ф-р - якщо рук-во діє на міжнар-м р-ке, то воноповинно постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі.

17. Аналіз безпосереднього оточення. Вивчаючи безпосереднє оточенняорг-я спрямовує свої зусилля на аналіз тих складових зовнішнього середовища з кот -ми нах-ся в непоср-ном взаємодії. 1) Аналізуючи покупця необхідноскласти його профіль. Він м/б складений за слід-м хар-кам: геогр-е полож-е,демогр-е хар-ки, соц-но - псих-кі хар-ки, ставлення пок-ля до прод-ту і т.д.
2) Аналізуючи постачальників виявляються ті аспекти в діяльності суб'єктів,кіт. пов'язані з постачанням орг-ції різних сировиною, полуфубрікатомі, інф -цією, фінансами. Від них залежить ефект-ть роботи орг-ції, себ-ть і кач-вопродукту, що виробляється. Пост-ки що володіють великою конкурентною силою можутьпоставити ф-му у велику залежність від себе, тому їх треба всебічновивчати.

32. Типи стратегій розвитку бізнесу. Існує 3-и типи: 1) Пов'язаний злідерством у мінімізації витрат уряду. Ф-ми реалізиющіе такий типстратегії повинні мати хор-ма орг-цію пр-ва і постачання, технологію таінженерно-конструкторську базу, систему розподіль-я пр-ції. 2) Пов'язаний зспеціалізацією в пр-ве пр-ції. Ф-ма повинна орг-ть висококваліфікованих-не вир-во ікач-во. Ф-ма повинна мати високий потенціал у проведенні НДДКР, матипрекрасних дизайнерів, систему забезпечення високого кач-ва, а так саморозвинену систему маркетингу. 3) Належить до фіксації визна. сегмента р-ка іконцентрації зусиль ф-ми на вибраному сегменті. Ф-ма десконально з'ясовуєпотреби визна. сегмента в визна-й пр-ції. Ф-ма має у своїхнаміри виходити з потреб р-ка взагалі, а не з потребконкретних клієнтів.

33. Стратегії концентрованого зростання. Ними явл-ся: 1.стратегія посиленняпозиції на р-ці, при кіт-й ф-ма робить все, щоб з даним продуктом на р -ке завоювати кращі позиції. 2.стратегія розвитку р-ка полягає в пошукунов-х р-ков для вже виробленого продукту. 3.стратегія розвитку продуктуприпускає рішення задачі росту за рахун пр-ва нового продукту, кот-й будереалізовуватися на вже освоєному фірмою р-ке.

34. Стратегії інтегрованого зростання. Виділяють такі типи: 1.Стратегіязворотної вертикальної інтеграції. Вона спрямована на зростання ф-ми за рахунокпридбання, або посилення контролю над постачальниками. Ф-ма може абостворювати дочірні стр-ри здійснюють постачання, або купуватикомпанії вже здійснюють постачання. 2.Стратегія впередідущейвертикальної інтеграції. Випажается у зростанні ф-ми за рахунок придбання, абопосилення контролю над стр-рами знаходяться м/у ф-мій кінцевимиспоживачами, тобто системою розподілу та продажу.

35. Стратегії диверсифікованого росту: 1.Стратегія центрованоїдиверсифікації. Вона заснована на використанні доповнить-х можливостей пр-ванових прод-тов, кот-е укладені в існуючому бізнесі. 2.Стратегіягоризонтальної диверсифікації припускає пошук можливості зростання наіснуючому р-ке за рахунок нової пр-ції що вимагає нової технології, відмінноївід використовуваної. 3.Стратегія конгломератівной диверсифікації полягає в тому,що ф-ма розширюється за рахунок пр-ва технологічно не пов'язаних з ужевиробленими новими прод-тами, кот-е реалізуються на нових р-ках.

36. Стратегії скорочення реалезуются, коли ф-ма потребуєперегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку знеобхідністю підвищення ефект-ти, коли спостерігаються спади і зміни век-ці і т.п. Виділяють слід-е типи: 1.Страт. ліквідації являє собоюкрайній випадок страт. скорочення і здійснюється коли ф-ма не може вестиподальший бізнес. 2.Страт. «Збору врожаю» припускає відмову віддовгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів укороткострокові перспективи. 3.Страт. скорочення полягає в тому, що ф-мазакриває чи продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів, щобздійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу. 4.Страт.скорочення витрат. Основою цієї страт. явл-ся пошук можливостейзменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скороченнявитрат.

19. Модель 5-ти сил конкуренції: 1) Суперництво м/у продавцями всерединігалузі. (виникає у зв'язку з тим, що в однієї або неск-х фірм прояаляютсяможливості краще задовольняти потреби поіребітелей чи необхідністьполіпшувати свою деят-ть). 2) Спроби компаній з інших галузей завоюватипокупців своїх тов-в (коли товар взаємозамінних). 3) Можливістьпояви конкурентів усередині галузі. 4) Здатність постачальників сировини ідеталей використовуваних ф-мій диктувати свої умови (залежить від умовщо склалися в галузі ф-ми постачальників і від значущості тов-в, кот-е вонипостачають). 5) Здатність споживачів пр-ції ф-ми диктувати свої умови
(чим крупніше покупці і більше кількість виробів, тим більше їх можливістьвпливати на хід переговорів з продавцями). Цінність моделей 5-ти силконкуренції в тому, що вона допомагає визначити стр = ру цих сил. Для тог,щоб проаналізувати конкурентне оточення рук-лям слід оцінитиможливості кожної з 5-ти сил. Колективне вплив цих сил буде хар -р конкурентної боротьби на даному р-ке.

37. Аналіз майбутніх цілей конкурента. Ви яснень буд-х цілей конкурентадозволяє ф-ме з'ясувати для себе важливі моменти його функціонування, уЗокрема те, на ск-ко конкурент задоволений поточним станом справ, на ск-кослід серйозно ставитися до яких вживає їм дій і т.п. Зазвичайаналіз передбачає вивчення слід-х хар-тик: фін-ті цілі, ставлення до ризику,цінності і норми існуючі в орг-ції, стр-ра орг-ції, система контролю істимулювання, система бух. обліку тощо Провівши весь цей аналіз ф-маможе визначити для себе якою мірою вона здатна вести конкуренціюданим продуктом з даними конкурентом і спробувати знайти лучшею позицію нар-ке, кот-я полегшить їй конкурентну боротьбу.

38. Аналіз пропозицій конкурента про себе і про інших. Такий аналіз даєбагато цінної інф-ції на ск-ко реалістично і адекватно в дійсностіконкурент підходить до вироблення і здійснення своїх дій. Для того,щоб краще усвідомити передумови на кіт-х будує свою діяльність конкурентслід звертати увагу на слід-ті моменти: - якими є переконання конкурентаз приводу його сили, слабкості і позиції в галузі за рівнем витрат, кач-вупр-ції, новизни исп-емой технології, кач-ву персоналу тощо, - якевплив культурних, національних і релігійних ф-рів на відносиниконкурента до подій, - що думає конкурент про майбутні потреби в йогопр-ції та тенденції розвитку галузі, - що думає конкурент про свої ціліі можливості, чи є ці уявлення адекватними реальності та ін

39. Аналіз поточної стратегії та можливостей конкурента. Аналіз поточноїстратегії конкурента спрямований на те, щоб краще усвідомити, щоб кращеусвідомити, що робить конкурент у кожній зі сфер його діяльності і якимиметодами він веде конкуренцію. Для цього з'ясовується те, які поточні цілімає конкурент і за допомогою яких коштів ці цілі досягаються, якіпоточні підцілі встановлені функціональних підрозділах і як вониінтегруються в поточні цілі конкурента. Можливості конкурента пореалізації стратегії відображають переважно те, якою мірою конкурентможе справлятися з досягненням мети і реалізувати обрану стратегію вразі, якщо відбудуться зміни в його оточенні. Аналіз сильних і слабкихсторін, ключових можливостей, кот-е може исп-ть конкурент повинніпроводиться за наступними функціональних сфер її деят-ти: продукти,посередники, маркетинг і збут, пр-во, дослідження та розробки, загальнівитрати, фін-я міць, орг-ція, загальні можливості упр-я, портфель бізнесу,кадри, відносини з громадськими інститутами. Аналізу можливостейвідводиться важлива роль у вивченні конкурентів, тому по кожному з вищеперерахованих напрямів повинен бути проведений широкий збір і дескональнийаналіз інф-ції.

26. Аналіз можливостей Можливості конкурента по реалізації стратегіївідображають переважно те, якою мірою конкурент може справлятися здосягненням мети і реалізувати обрану стратегію у випадку, якщовідбудуться зміни в його оточенні. Аналіз сильних і слабких сторін,ключових можливостей, кот-е може исп-ть конкурент мають проводитися занаступним функціональних сфер її деят-ти: продукти, посередники, маркетингі збут, пр-во, дослідження та розробки, загальні витрати, фін-я міць, орг -ція, загальні можливості упр-я, портфель бізнесу, кадри, відносини зсуспільними інститутами. Аналізу можливостей відводиться важлива роль ввивчення конкурентів, тому по кожному з вище перерахованих напрямківповинен бути проведений широкий збір і дескональний аналіз інф-ції.

50. Стратегія розвитку бізнесу. Існує 3-и типу стратегії розвиткубізнесу: 1) Пов'язаний з лідерством у мінімізації витрат уряду. Ф-миреалізиющіе такий тип стратегії повинні мати хор-ма орг-цію пр-ва іпостачання, технологію й інженерно-конструкторську базу, систему розподіль-апр-ції. 2) Пов'язаний зі спеціалізацією в пр-ве пр-ції. Ф-ма повинна орг-тьвисококваліфікованих-не вир-во і кач-во. Ф-ма повинна мати високий потенціал упроведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, систему забезпечення високогокач-ва, а також розвинену систему маркетингу. 3) Належить до фіксації визна.сегмента р-ка і концентрації зусиль ф-ми на вибраному сегменті. Ф-мадесконально з'ясовує потреби визна. сегмента в визна-й пр-ції. Ф-маповинна у своїх намірах виходити з потреб р-ка взагалі, а не зпотреб конкретних клієнтів.

40. Складання профілю поведінки конкурента. В рез-ті проведеного аналізутого, чим спонукуваний конкурент, що він робить і що він здатний робити можнаспробувати скласти уявлення про те, що собою являє данийконкурент і як він буде вести себе в конкурентній боротьбі. Для того, щобскласти профіль його конкурентної поведінки потрібно відповісти на питання:
1.Доволен чи конкурент існуючим станом у конкурентному середовищі абоні? 2.Як можливі кроки може зробити конкурент? 3.В ніж вразливийконкурент? 4.Які конкурентні дії викличуть найсильніший і найбільшефективний вплив з боку конкурентів.

41. Позиція ф-ми в конкурентній боротьбі. Ф-ме необхідно для того, щобвиробити конкурентну стратегію ясно представляти своє положення вконкурентній боротьбі. Виділяються 4-е позиції в кот-х може знаходитися ф-мана поле конкуренції: 1.Лідер р-ка; 2.Позіція кидає виклик ринковомуоточенню; 3.Последователь; 4.Позіція знає своє належне місце на р -ке. Перебуваючи в різних конкурентних позиціях ф-ма вибирає зовсімрізні стратегії конкуренції, навіть якщо вони маю абсолютно однаковістратегії зростання.

42. Лідер р-ка у випадку якщо він вибирає концентрованого зростання, то вінможе реалізувати цю позицію слід-ми способами: - розширити загальний р-кпродукту за рахунок залучення нових споживачів, пошуку нових можливостейвикористання продукту, або ж інтенсифікацією споживання продукту. --розширити свою долюна р-ке в тому випадку, якщо взято курс на прискорений рістабо зберегти наявні частку р-ка, якщо не передбачається прискорене зростання.
Стратегії конкуренції лідера для захисту своєї частки р-ка: 1.Он можедотримуватися стратегії інновації, 2.Может исп-ть страт-у закріпленнядозволяє захопити свою конкурентну позицію 3.Чи реалізувати страт-уконфронтації передбачає швидкі і спрямовані у відповідь дії ввідношенні що кидає виклик. 4.Чи поставити собі за мету доставити занепокоєнняконкуренту.

43. Ф-ма що кидає виклик оточенню. Це фірма досить сильна, але нещо займає позиції лідера. При реалізації даної стратегії ф-ма повиннавизначити для себе у кого вона збирається відвоювати частину р-ка. Сущ-і 2-авиду: - атаки на лідера, - атаки на слабшого і дрібного конкурента.
Атака на лідера можлива лише в тому випадку, якщо у ф-ми є явніпереваги, а в лідера явні недоліки, кот-е ф-ма може исп-ть.
Виділяють декілька подхоходов до атаки на лідера: 1) Відкритий прямий удар полідеру (сила на силу), 2) флангові атаки (по тих напрямках на кіт-х улідера є слабкості), 3) Атака по всіх напрямах, 4) Обхідна атака (ф -ма створює нов-й р-к, на кот-й потім виманює лідера і володіючиперевагами на цьому р-ке перемагає його), 5) Партизанська боротьба (ф-мавибирає ті р-ки, де лідер найбільш слабкий і робить швидкі атаки нанього, щоб отримати деякі переваги).

45. Матриця "привабливість галузі - конкурентна позиція». Данаматриця служить для аналізу портфеля бізнесів (пр-ції). Матіцапозиціонування СЕБ ведеться в системі координат однієї з осей кіт-й явл-сяпривабливість галузі в якій функціонує од-ца бізнесу, а іншийвіссю - конкурентна позиція. Для встановлення ступеня прівлекптельностігалузі треба виконати наступні дії: 1) Встановити набір параметрів покіт-му буде оцінюватися привлекат-ть галузі, 2) Кожному параметру даєтьсявага його значущості щодо значущості для ф-ми, 3) Кожному зпараметрів дається оцінка ступеня його привабливості для компанії воцінюваної галузі, 4) Оцінка відносної значущості кожного параметра *на соотв-щею оцінку привабливості параметра. Для оцінки конкурентноїпозиції СЕБ в їхній галузі виконуються слід-е дії: 1) Для кожної галузів кот-й функціонує ф-ма складається список ключових факторів успіху,
2) Визначаються відносні ваги ф-рів що відображають ступінь їх значимостідля досягнення в галузі стійкої конкурентної позиції, 3) Для кожної СЕБ
(продукту) визна-ся стапень її конкурентної сили в галузі по кожному зключових ф-рів успіху, 4) Вичіляется узагальнена оцінка Конкурентної позиції
СЕБ в їїгалузі.

46. Маркетинг в стратегії ф-ми. Для цілого ряду орг-цій маркетинг явл-сяключовою ф-цією забезпечує її успішне функціонування. Розвитокмаркетингу сприяло зміні філософії мен-та, переходу достратегічному упр-ю. Найважливішим завданням страт-го упр-я явл-сявстановлення і підтримання динамічної взаємодії орг-ції знавколишнього її середовищем, покликана забезпечити їй переваги в конкурентнійборотьби, що досягається за рахунок надання покупцю продукту ф-ми.
Тому маркетинг об'єктивно займає позицію однієї ф-ції страт-гопланування.

47. Стратеги пр-та на окремих фазах його життєвого циклу. Життєвий циклпродукту складається з 4-х фаз: 1) Вихід на р-к хар-ся тим, що новий продукт,для нього створюється р-к. На це потрібні великі витрати. Необхіднодокласти зусиль, щоб продукт досяг точки беззбитковості; 2) Ріст --відбувається швидке розширення продажів продукту на р-ці. Покупець приймаєпродукт, його р-к росте і у ф-ми з'являється можливість отримувати прибуток.
З'являються конкуренти з таким же товаром. Йде боротьба за захопленняпокупців, за долю ф-ми на р-ці; 3) Зрілість - цій фазі відповідаєнасичення р-ка даним продуктом і стабілізація, часто навіть зниження прибуткувід реалізації. Характерне посилення цінової конкуренції, повільне зниженняцін призводить до постійного зниження прибутковості продукту; 4) Відхід з р-ка
- Попит на продукт падає. Це призводить до значного падіння йогопрібвльності. Ф-ма зосереджена на тому, як найбільш вигідно або знайменшими втратами зняти продукт з пр-ва і відвести з р-ка.

48. Стратегія створення нового продукту. У кожн. Ф-ми повинна бути свояпрограма розробки нових тов-в. Ф-ма може отримати новинки 2-маспособами: 1.Путем придбання патенту або ліцензії на пр-во чужого тов -ра, 2.Собственнимі дослідженнями і розробками. Новинки - цеоригінальні вироби, покращені варіанти або модифікації існуючих тов -в, а так само нові товари - плоди НДДКР ф-ми виробника.
49. Етапи створення нового продукту: 1) Формування ідей, 2) Відбір ідей,
3) Задум товару, 4) Розробка товару, 5) Випробування на р-ці, 6) Повнийвипуск.

14. Форми прийняття рішень. Всі форми прийняття упр-ких рішень можнаоб'єднати в три групи: 1) Неформальні - це сукупність логічнихприйомів і методики вибору оптимальних рішень рук-лем шляхом теоретичногопорівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. У більшій частині вонибазуються на інтуїції мен-ра; 2) Колективні - основним моментом упроцесі колективної роботи над реалізацією упр-ких рішень явл-сявизначення кола осіб, учасників даної процедури. Найчастіше цетимчасовий колектив, до складу кіт-го вкл-ся і керівники і виконавці;
3) Кількісні - в їх основі лежить науково-технічний підхід,передбачається вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою ЕОМ)великих масивів інформації.

7. Місія організації деталізує статус фірми і забезпечує напрямі орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційнихрівнях. Формулювання місії організації повинне містити наступне:
1) Задача фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основнихринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькоюдіяльністю займається фірма? 2) Зовнішня Середа по відношенню до фірми,яка визначає робочі принципи фірми. 3) Культура організації. Якоготипу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей приваблюєцей клімат? Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинновідповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби у нашихклієнтів ми можемо задовольнити ?".

3. Страт. упр-е і страт. планування. Стратегічне плануванняявляє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом,які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених длятого, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес стратегічногопланування, є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінськихрішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації вдостатньою мірою. Точніше кажучи, процес стратегічного плануванняє тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.
Стратегічне управління на підприємстві може бути представлено у виглядіпевного сценарію. 1.Обоснованіе філософії та підприємницькоїполітики фірми 2.Формулірованіе головних намірів (стратегічний вигляд,місія фірми) 3.1.Аналіз середовища оточення (шанси і ризики). 3.2.Аналізпотенціалу фірми (сильні і слабкі сторони) 4.Визначення стратегічнихцілей 5.Формірованіе стратегій на альтерна-нормативної основі 6.Разработкаоперативних заходів (проекти, програми, плани) 7.Реалізація стратегій,контроль і контролінг 1-2 нормат. м-т, 3-5 стратег., 6-7 тактовний.

12. вимоги до цілей. Основна загальна мета організації - чітко вираженапричина її існування - позначається як її місія. Цілі виробляютьсядля здійснення цієї місії. Загальнофірмові цілі формулюються івстановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностейі цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істиннийвнесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик. 1) Ціліповинні бути конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілі в конкретнихвимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальшихрішень і оцінки ходу роботи. 2) Конкретний горизонт прогнозуванняявляє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайновстановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки.
Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'ятироків. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планіворганізації, який потрібно завершити в межах року. Середньострокові цілімають горизонт планування від одного до п'яти років. 3) Мета повинна бутидосяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації. 4) Щоббути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємнопідтримуючими -- дії і рішення, необхідні для досягнення однієїмети, не повинні заважати досягненню інших цілей.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в томувипадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, інформує проних і стимулює їх здійснення у всій організації. Процесстратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вищекерівництво бере участь у формулюванні цілей і в якій мірі ці цілівідображають цінності керівництва і реалії фірми.

52. Бізнес-план - це документ, який описує всі основні аспектимайбутнього підприємства, аналізує всі проблеми, з якими воно можезіткнутися, а також визначає способи вирішення цих проблем. Томуправильно складений бізнес-план зрештою відповідає на питання:чи варто взагалі вкладати гроші в цю справу і чи принесе вона доходи,які окуплять всі витрати сил і засобів і принесуть прибуток? Структура Б-П:
1.Резюме, 2.Мета і завдання, 3.Продукт, 4.Аналіз ринку, 5.План маркетингу,
6.План виробництва, 7.Управленческій персонал, 8.Істочнікі і обсягнеобхідних коштів, Основні пункти фінансового плану та оцінка ризику,
9.Детальний фінансовий план (бюджет).

-----------------------< br>