ПЛАН

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
Глава 1. Стратегічний альянс ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
Глава 2. Економічна психологія та моделі економічногоповедінки ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 16
Глава 3. Менеджер, маркетолог і управління персоналом ... ... ... .. 31
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 34

Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 36

ВСТУП

В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливезначення набувають питання практичного застосування сучасних формуправління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічнуефективність будь-якого виробництва.

У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значенняприділяється підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи наміцний науковий фундамент, використання накопиченого протягом багатьох роківвітчизняного та зарубіжного досвіду.

Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економікибільшості країн світу є проблема в області роботи з персоналом. Привсьому різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми в різнихпромислово розвинених країнах основними найбільш загальними тенденціями єнаступні:
. Формалізація методів і процедур відбору кадрів;
. Висування молодих і перспективних працівників;
. і багато іншого.

Ці загальні тенденції повинні враховуватися у вітчизняній практиціуправління виробництвом при становленні ринкової економіки.

Глава 1. Стратегічний альянс.

Стратегічні альянси являють собою відноснотривалі за часом міжорганізаційні угоди про співпрацю,які передбачають спільне використання ресурсів і (або) структуруправління двох або більше самостійних організацій однієї або декількохкраїн для спільного досягнення цілей, пов'язаних з корпоративною місією, що беруть участь організацій. У широкому сенсі до міжнароднихстратегічних альянсів (МСА) відносяться функціональні угоди
(наприклад, щодо спільних науково-дослідних і дослідно-конструкторськихробіт (НДДКР), розвитку виробництва, удосконалення продукції,консорціуми тощо), угоди про участь в активах зі створенням новоїорганізації (наприклад, спільні підприємства) і без утворення новоїорганізації (обмін акціями, придбання частки участі).

Метою цієї роботи є аналіз впливу основних факторів напроцес отримання організаційного знання шляхом створення стратегічнихальянсів. Менеджерам слід звернути на ці фактори особливу увагу з тим,щоб підвищити своє розуміння сенсу набуття знань в сфері свогобізнесу і діяльності своїх організацій. Розуміння суті самих знаньдозволить менеджерам створити "середовище, в якому знання створюються, зберігаються,розповсюджуються, координуються і, в довершення всього, цінуються якджерело основної компетенції і звідси (як джерело-Е.С) конкурентногопереваги "(1, с. 24).

На даний момент багато організацій, малі і великі, використовуютьальянси з конкурентами, клієнтами, постачальниками і державнимиструктурами і створюють велику транснаціональну мережу, що об'єднуєбезліч організацій по всьому світу. Вони, укладаючи міжнародні угодипо співпраці, шукають можливості для отримання нового знання,необхідного для того, щоб завойовувати нові ринки, освоювати і впроваджуватинову продукцію. Процес створення знань грунтується на отриманні знаньіндивідами та організаціями. Організаційне знання стало необхіднимелементом успіху на світовому ринку у 90-ті роки.

У світі, що характеризується процесами глобалізації постійно і швидкозмінюються технологій, продукції і процесів, стійку перевагуорганізації може полягати в її здатності ефективно навчатися,акумулювати та поширювати знання в організації (2). Організаційнізнання можуть бути визначені і як набір принципів, фактів, досвіду інавичок, правил, які дають знання при прийнятті рішень, поведінку ідіях організації (1, с. 23).

Організація повинна прагнути швидше за конкурентів отримувати більшезнань про характер своєї зовнішнього і внутрішнього середовища, їх взаємозв'язку. Позасвого кордону організація повинна удосконалювати знання споживачів,постачальників, конкурентів, технології, економічної обстановки і т.д. Умежах своїх кордонів організація повинна прагнути до кращого розумінняджерел своїх компетенцій. Організаційні знання базуються на знанняхлюдей. Знання індивідів підрозділяються на "відкритий", явно виражене
(explicit), і "приховане", невідчутне (tacit). "Відкритий" компонент знання,наприклад, технічного знання, складається з схем, креслень і специфікацій, втой час як "прихований" міститься в умах людей. Вираз "ми знаємо більше,чим можемо висловити "говорить про те, що" прихована "інформація значноючастини не піддається кодуванні, то є записи, що дозволяє копіювати іпереносити інформацію. Відкрите знання порівняно легко зберігати (вдрукованої продукції, дисках, мультимедіа, касетах) і передавати. Дляпередачі відкритих знань використовуються читання, перегляд телевізійнихпередач, комп'ютер і ін Абстрактний і нематеріальний (intangible) характерприхованого знання робить його зберігання та передачу набагато більш складною справою.
Великий обсяг інформації, що раніше не піддавайся кодуванні, стаєшироко доступним через розвиток нових технологій: мультимедіа та мережі.
Мультимедіа забезпечує інтерактивне навчання, а місцеві і широкі поохоплення мережі роблять більш ефективним спільне використання знань (1, с.
30).

Частка "прихованої" інформації в технології залежить від її віку таскладності. Можна виділити кілька стадій життєвого циклу технології відвинаходи до повного зникнення. "Доросла" технологія, якадосягла одній з останніх стадій життєвого циклу, широко використовується іфактично прийнята за стандарт в галузі. З іншого боку,суперсучасна технологія усе ще знаходиться в стані зародження.

Японський менеджмент, наприклад, приділяє велику увагу створенню іпоширенню прихованого знання та навчанню. "Головне в японському підході (встворення більш ефективної організації - Є.С.), - пише японськийдослідник Нонака, - визнання, що створення нового знання - не простосправа обробки об'єктивної інформації. Швидше воно залежить від уловлюванняприхованих і часто дуже суб'єктивних розумінь, інтуїцій і припущень окремихпрацівників і від створення умов для їх перевірки та використання компанієюв цілому. Основне в цьому процесі - особиста прихильність, відчуття єднанняпрацівників з підприємством і його місією "(3, с. 96-104).

Знання розрізняються також за рівнем їхньої складності. Наприклад, простийтехнології простіше навчитися і її простіше використовувати. Це може бути нехитреспрощення існуючої технології або простий навик у вирішенні будь-якоїтехнічної проблеми. Незалежно від віку проста технологія зазвичайіснує у формі "відкритого" знання. Складна технологія, тим не менш, неможе бути повністю закодована незалежно від віку.

Знання базуються і створюються з наявної інформації за допомогоюаналізу. Щоб створити нове знання, організації повинні отримати інформаціюі перетворити її в різні види знань. Наприклад, інформаціяпередбачає знання значення чого-небудь, у той час як ноу-хау означаєзнання того, як зробити що-небудь. Нове знання з'являється у всіх галузяхлюдської діяльності і змінює основні умови життя і поведінкилюдей. Швидке зростання знання веде до конкурентної боротьби за нього, тому щопрактично кожен може отримати нову інформацію завдяки її швидкомупоширенню у суспільстві. Ті організації, які найбільш швидко створюютьнове знання, можуть отримати довгострокову конкурентну перевагу. Крімстворення нового знання всередині вузьких меж організації існує такожможливість отримувати знання від інших організацій тієї ж галузі.
Організації вступають в стратегічні альянси, найчастіше з конкурентами,щоб спільно використовувати і створити нові знання.

Знання, якими діляться співпрацюють організації, зустрічаються втрьох формах (табл. 1):

Операційний знання - це знання про продукцію і ринках, то є всівідомості, що стосуються виробництва та маркетингу. Більшість цих знаньє формальними і можуть бути кількісно визначені. Партнериальянсу очікують отримувати готове до використання операційний знання.

Стратегічне знання - менш відчутно і відкрито. Воно являєсобою основні компетенції та напрямки політики фірми. Партнериальянсу можуть удосконалювати свої стратегії через обмін цим знанням.
Знання відіграють важливу роль у створенні і підтримці основних компетенційорганізацій, які відрізняються і перевершують компетенції конкурентів.
| | |
| | |
| | |

Організацію (фірму) можна представити як певний набірпереміщувані і щодо статичних фізичних, людських іорганізаційних ресурсів, які в певному поєднанні лежать в основіїї конкурентної переваги. Зв'язок між ресурсами і стійкимперевагою організації опосередковується її здібностями і основнийкомпетенцією. Здібності організації являють собою її можливостідосягати комбінування (поєднання) ресурсів, що дозволяє здійснюватидіяльність, результатом якої є досягнення сталогоконкурентної переваги. Використовувані ресурси організацією та їїздатності їх оптимального комбінування, службовці разом джереломконкурентної переваги над суперниками, називають основнимикомпетенціями (сазі competencies) (4).

Інакше кажучи, компетенція організацій в самому загальному вигляді представляєсобою унікальне поєднання технологій, знань і навичок, які ведуть довиникнення приносять прибутку інновацій. Категорії: ресурси,здібності, компетенції мають важливе значення для стратегії МСА: вонидопомагають менеджерам диференціювати ресурси на ті, які могли бпідтримати конкурентну перевагу, від інших менш цінних ресурсів.

Основні компетенції можуть грунтуватися на "знаннях замовників та їхпотреб, знанні технології та як використовувати її відмінними відтрадиційних шляхами, знанні продукції і процесів і т.д. Знання діловоїсередовища, конкурентів і їх поведінки, країн і їх культур може також допомогти встворення компетенцій "(1, с. 30). Інакше кажучи, знання можутьрозглядатися як найбільш важливе джерело основної компетенціїорганізації.

Підхід, заснований на компетенціях, також підкреслює потенціалспівробітництва при створенні конкурентної переваги. Мережа співпрацюютьорганізацій дає можливість кожному члену мережі зосередитися на створеннівисокоспеціалізованого знання і компетенцій, які потім зпевними обмеженнями можуть спільно використовуватися в рамках мережі.
Такі знання і компетенції досить складні. Тому конкурентам їх складноімітувати. За рахунок зосередження на вузькому сегменті специфічних знаньпроцес набуття знань в рамках індивідуальних організацій, що входять доальянси або альянсовую мережу, може бути значно прискорений. Також можливийсинергетичний ефект між базами знань співпрацюють організацій (1,с. 31). Нові знання і компетенції можуть купуватися в мірунеобхідності шляхом прийняття до альянсу нових організацій-членів, що володіютьзнаннями і компетенціями, в яких існує потреба. Кожнаорганізація, що входить до альянсу, зберігає відповідальність і контроль забазу своїх власних знань. У той же час створюється об'єднання знань уальянсі або альянсовой мережі, що перевищує суму знань окремихорганізацій в альянсі або мережі.

Специфічне знання містить в собі фундаментальні, основні,базисні приховані знання, специфічні для даної організації, якізазвичай пов'язані з координуючими та нормативними сторонами і визначаютьповедінка та цінності організації. Перегляд цих основних знань можепризвести до повної зміни цінностей компанії.

Прикладом вмілого підходу до створення знань є японські фірми.
Про це свідчить їх досвід у інтернаціоналізації, розподіл тарозвитку знань (5).

Японська "Фуджітсу" поставляє багатопроцесорні пристрої (MPU)американської "Сан Мікросістемс", а отримує від останньої технологію робочихстанцій. Такий товарообмін відноситься до операційного знання, кількісноїінформації, а не до більш абстрактних форм знань, таким як стратегії абоцінності (суспільних принципів, цілей, стандартам) корпорацій. "Фуджітсу"зазвичай вважає за краще використовувати угоди по збірці (ОЕМ) або створюватипродуктові лінії. Звідси намір "Фуджітсу" при вступі до альянсуполягає у вдосконаленні її продуктових ліній. Аналогічні умовиіснують в альянсу японської "Хітачі" з американською компанією "ТексасИнструментс ". "Хітачі" поставляє SRAM "Тексас Инструментс", а отримує відамериканського партнера технологію виробництва напівпровідників. Менеджментяк "Фуджітсу", так і "Хитачи" спрямований на успішну інтернаціоналізаціюопераційних знань.

"Хітачі" вступила в альянс із "Тексас Инструментс", щоб розширитисвій досвід у розробці оперативної пам'яті 64м і 256М DRAM. Обидві компаніїоб'єднали свій досвід при проведенні НДДКР для розробки нової продукції.
"Хітачі" також вступила в альянси для скорочення витрат на НДДКР ізниження ризиків з американською компанією "Моторола". "Хітачі" прагнеотримати стратегічні знання від цих альянсів.

При розробці швидкого процесора було створено кілька альянсів.
"Тошиба" з "АйБіЕм", "Фуджітсу" з "ЕйЕмДі", "Шарп" з "Інтел". Всі ціальянси націлені на проведення спільних НДДКР. Компанії прагнутьотримати стратегічні знання, щоб закріпити свої основні компетенції тапереглянути напрямки своєї політики.

У порівнянні з іншими фірмами "НЕК" займає сильні позиції вотриманні знань, які стосуються основним внутрішнім цінностям
(специфічним знань). Так, у створеному альянсі з "ЕйТіТі" вона отримуєзнання не тільки від продукції і патентів, але також і від персоналу. "НЕК"посилала своїх фахівців в інші компанії (наприклад, в лабораторії,належать "ЕйТіТі"). "НЕК" полювала на найкорисніших людей з іншихкомпаній. Вступаючи в такий спосіб, "НЕК" навчалася тому, як створюютьсязнання в інших місцях. Американський підхід до фундаментальних дослідженьпередавався японської компанії. Таким шляхом "НЕК" отримувала специфічнізнання.

Способи отримання організаційного знання

Організація може отримати нове знання як мінімум за допомогоючотирьох процесів: досвіду, імітації, придбання і використовуючи синергізм.
Навчання відбувається через досвід, коли організація незалежноекспериментує і здобуває знання шляхом проб і помилок.
Експериментаторські команди та відділи досліджень і розробок єгарними прикладами цього процесу. Однак менеджери усвідомлюють, що дужеважко незалежно створювати достатньо знань для успішної конкуренції всучасної наукомісткої середовищі.

Імітація - це спроба вивчити стратегії, технології та функціональнудіяльність інших фірм і самим застосувати чужий досвід. Стратегія "гонка залідером "може виражати результат імітації. Наприкінці 20-го століття менеджериформують альянси з іншими організаціями з метою отримання інформаціїшляхом спостереження за унікальними навичками партнера. Такий спосіб отриманняорганізаційного знання властивий конкуруючих фірм в умовах олігополії.
Як тільки організація набула те знання, яке мала намір отримативід партнера, "вона тут же виходить з альянсу і використовує знання дляпідвищення своєї конкурентоспроможності та боротьби зі своїм колишнім партнером.
Хамел називає цей процес "конкурентним співпрацею" (6).

За допомогою придбання організація підвищує свій потенційний запасзнань, формально купуючи іншу організацію або розвиваючи довгостроковеспівробітництво з іншою організацією, що виробляє інформацію, першнедоступну для даної організації (7). Ліцензування продукції тавиробничих процесів є прикладом цього типу отримання знання.
Придбання звичайно більш швидкий спосіб навчання, ніж навчання через досвід,і складніший, ніж імітування.

Транснаціональні корпорації (ТНК) часто конт?? ктіровалі з місцевимифірмами в країнах, що розвиваються з метою отримання інформації проособливості національних культур і динаміки політичного розвитку цихкраїн.

Синергія - це явище у діловій практиці, коли загальний результатперевершує суму окремих ефектів. Синергія виникає, коли фірмиспівпрацюють з метою продукування нового знання. Спільне використанняспівробітників і обладнання у фармацевтичній та комп'ютерної областяхсприяло цьому процесу. Шляхом співробітництва партнери можутьрозвивати такі нововведення, які не були їм доступні за незалежноїроботі. Отримання знання за допомогою синергії може також включати в себетривалі, довгострокові альянси, такі, як спільні підприємства.
Цей тип набуття знання має найбільший потенціал і дає можливості длястворення нових технологій і нових ринків.

Отримання організаційного знання може мати на увазі використаннябудь-якого з перерахованих вище методів: через імітацію, придбання,синергію. У всіх випадках основне джерело знання - це спорідненаорганізація. Основним завданням придбання організаційного знання єрозвиток основних компетенцій, які породжують нову продукцію,виробничі процеси, інновації в галузі маркетингу та управління.

Нове знання збагачує конкурентні переваги, дозволяєорганізації координувати різноманітні виробничі навички таінтегрувати складні технології. Наприклад, компанія "НЕК" налагодиласпівпрацю з американською фірмою "Хоніуелл" і французької "Бал" зметою отримання навичок своїх партнерів, зокрема - технологій.
Здатність навчатися у інших фірм є ключовим фактором,визначає позицію цієї фірми на світовому ринку. "НЕК" - це єдинакорпорація, що володіє стійким сектором ринку в галузі телекомунікацій,напівпровідників і великих комп'ютерів.

Система отримання організаційного знання

Створення знань вимагає від фірм готовності навчатися. Існуючалітература часто порівнює стратегічні альянси з системою навчання (7),тому що через ці альянси організації отримують знання своїх партнерів.
Знання являє собою інформацію і його ринкова вартість точно невизначена. Тому не завжди раціонально для компаній передавати одиндругу знання через міжфірмовий торгівлю. Організації повинні використовуватизнання своїх партнерів шляхом його впровадження та інтеграції в рамкахвласної організації.

Рис. 1 демонструє процес, який має місце, коли організація
Б отримує знання від організації А і створює нове знання. Зазвичай першийетапом створення нового знання є інтернаціоналізація організацією Бзнання організації А. Інтернаціоналізація - це результат осмислених,систематичних спроб здобути знання, яке є новим для даноїорганізації. Організації отримують операційне, стратегічне таспецифічне (мета) види знань у відповідності зі своїми перевагами іпотенційними можливостями.

Малюнок 1. Передача знань між організаціями

На другому етапі відбувається розповсюдження отриманих знань, якіз'єднуються з уже існуючими в організації знаннями. Механізмрозповсюдження знання є важливим, оскільки знання залишаєтьсямарним, якщо воно не може бути затребуване в потрібному місці і в потрібнийчас. Поширення знань має дуже важливе значення для одержаннявигод від альянсів, поліпшення показників їхньої діяльності. Унікальністьзнань полягає в тому, що знання являє собою один з небагатьохактивів, спільне використання по всій організації якого дозволяєзбільшувати його, причому не пропорційну у великих розмірах (8).

Згідно своїм стратегіям японські компанії інтернаціоналізуєзнання, отримані від своїх закордонних партнерів. Потім вони починаютьактивно поширювати отримані знання в рамках кордонів своїх організацій.
Наведені нижче приклади ілюструють те, як підрозділи, які володіютьзнаннями, і підрозділів, які їх потребують, швидко знаходять одинодного.

У галузях високої технології, де умови розвитку технологій іринків швидко змінюються, виключно важливого значення набуваєшвидкість укладання договору. Це одна з причин, чому відносини
"АйБіЕм", "Тошиба", "Хітачі" з іншими компаніями керуються в основному навідділкові (дивізійному) рівні. Однак управління альянсами надивізійному рівні не ефективно щодо поширення знань, такяк знання, отримані від альянсів, не є надбанням всієї компанії.
Японські компанії реструктурували свої організації, щоб датиможливість кожному дивізіону краще використовувати наявну інформацію.

Наприклад, міжнародний правовий відділ "Тошиби" став залучатися довибору партнера і моніторингу подальшої діяльності альянсу. В "Хітачі"междівізіонние команди з проектування та робочі групи підтримуютьорганізацію та управління альянсами.

У компаніях "НЕК" і "Фуджітсу" стратегічні альянси управляютьсявищим менеджментом на рівні корпорацій. Обидві фірми мають спеціальнідивізіони з координації та спостереження за альянсами. Дивізіони розробляютьдовгострокові прогнози і пов'язують їх зі стратегіями зростання вищих органівуправління корпорації. Звідси випливає гнучкість планування створенняальянсу.

Чотири розглянутих японських виробника напівпровідниківрозрізняються за типами знань, що купують у альянси, і в своїх підходах допоширенню знань в рамках своїх організацій. Існують різнізв'язку між дивізіонами, які управляють стратегічними альянсами, ірізні дивізіони беруть на себе ініціативу щодо створення альянсів. Однаквсі чотири компанії створили механізми з поширення знань з альянсівпо всіх організаціях. Наприклад, активно поширюються серед працівниківспеціальні доповіді щодо діяльності різних альянсів.
Стратегічне намір, пов'язане з кожним альянсом, так само якрозглянута його реорганізація доводяться до відома всієї організації.
За допомогою цього механізму фірми отримують систему оцінки, яка використовується під часприйнятті рішень.

Японські фірми зазвичай ставлять спеціальні обов'язки щодо створеннязнань менеджерам, що перекладається на роботу в стратегічні альянси. Відменеджерів вимагають передавати отримані особисто ними знання заздалегідьпризначеним контактним особам у рамках головної організації та іншихальянсів. Менеджери разом з контактними особами виступають як зберігачізнань. Вони узгоджують знання між собою і стимулюють їх подальшепоширення.

Менеджери, які пропрацювали в альянсі пару років, зазвичай переводяться вінші підрозділи, які безпосередньо не пов'язані з альянсами, дляпоширення їхнього досвіду. Тому їх ділової досвід зберігається і вонипродовжують передавати знання всієї компанії.

Вищесказане говорить про те, що нове знання японських фірм завждипочинається з індивідів. Однак створенням знань повинна бути охоплена всяорганізація. Сума отриманих знань організацією є більшою, ніжсума знань, отриманих її окремими співробітниками. Отриманіорганізацією знання реалізуються через постійну взаємодію їїпрацівників. Очевидно, що ті організації, члени яких прагнуть отриматизнання від своїх співробітників на всіх рівнях, можуть з більшою ймовірністюрозвивати нове знання, ніж ті, керівники яких приписують інноваціївиключно фахівцям, тобто відділу досліджень і розвитку.

Відділи організації можуть далі розвивати нове знання, обробляючиокремі дані з інших відділів. Таким чином, поширення знанняведе до збільшення його масштабів.

Інтернаціоналізація і поширення знання ведуть до його еволюції. Уданому випадку еволюція знань означає, що організації не просто отримуютьзнання ззовні, але і розвивають його у своїх організаційних рамках. Приорганізації партнерства знання, що виникають від засновників альянсу,передаються по всій організації за допомогою розподільних механізмів із'єднання з уже наявними знаннями. Потім зростає значенняеволюційного розвитку знань. Зусилля в області НДДКР більшості японськихфірм, зайнятих в області напівпровідників, грунтувалися на базовихтехнологіях, розроблених переважно в США та Західній Європі. Однакяпонська технологія не була простою копією. Більшість японських фірмвитратили значні зусилля по свідомому розвитку знань. Розвитокзнань є основною причиною того, що японські напівпровідниковіфірми могли удосконалювати і використовувати знання, отримані від партнерівпо альянсу. Модифіковані знання часто перевершують спочаткуотримані знання. Наприклад, "Фуджітсу" почала виготовляти транзистори зліцензійною угодою з компанією "Сіменс" в 1958 р. У 1966 р.
"Фуджітсу" почала виробництво напівпровідників і використовувала досвід,придбаний від свого раніше створеного альянсу з "Сіменс". Японські фірмив області інформаційних технологій мають відділення з виробництванапівпровідників для власних потреб, які тісно взаємодіють зрізними іншими відділеннями.

Таким чином, вони отримують знання від цих відділень. Цей зв'язок ведедо розвитку знань.

Інтернаціоналізація знань, досвіду і здібностей іншої організаціївимагає спеціальних зусиль з передачі і накопичення нових ресурсів іорганізаційних знань. Стратегія набуття знань вимагає різноманітнихдій для направлення знання від альянсу до батьківської компанії.
Стратегічне відношення між батьківського компанією та МСА є важливимаспектом здатності сприймати нові ідеї. Це відношення має великезначення, оскільки не дивлячись на наявність зусиль до отримання знань без спробиінтеграції стратегій батьківської компанії та МСА мобільність нового досвіду,знань і здібностей будуть обмежені.

На останньому етапі знанню надається матеріальна форма, і воноповертається до партнера, який надав початкове знання. Партнер,свою чергу, обробляє збагачене знання і передає його назад. Цейпроцес триває, і знання стає взаємно плідним.

Число і відносна важливість галузей і компаній, діяльністьяких заснована на отриманні і використанні знань, неухильно зростає.
Збільшення обсягів продажу в інфо-комунікаційному комплексі,фармацевтичній та інших галузях обумовлено технологічниминововведеннями. Економічні системи розвинутих країн стали інформаційнозумовленими. Тому організації повинні тепер конкурувати, використовуючинове знання. Так як це знання, досвід та навички поширені міжорганізаціями на ринку нерівномірно, міжнародна конкурентоспроможністьзалежить від спадковості, здатності організації сприймати новінавички і знання в галузі виробництва і організації. В умовах все більшнестабільною і невизначеною зовнішнього середовища стратегічні альянси єзасобом, що допомагає організації у досягненні її стратегічних цілей.

У зв'язку з тим, що отримання організаційного знання стало значущоючастиною організаційної культури, інновації розвиваються як всерединіорганізації, так і в результаті міжустановних співпраці. Ціінновації включають в себе багато чого, починаючи з нових стратегій і закінчуючиновою продукцією та шляхів управління організацією. Стратегічні альянсиє для організацій інноваційним способом отримання знань.
Організації зі стратегічною орієнтацією на нові товари або імітаціюлідерів ринку є найбільш ймовірними партнерами для створення альянсуз метою отримання знань. У випадку розвитку нових технологій спільніпідприємства - найбільше підходить структурна форма альянсу з кількохпричин. По-перше, спостерігається щодо менша небажана витікінформації, якщо отримання знань відбувається у відокремленому від материнськихкомпаній підприємстві. По-друге, видається, що в результаті отриманнязнань від інших організацій поліпшуються фінансові показники організацій -партнерів.

Емпірична перевірка гіпотез, представлених тут, - наступний крокв дослідженні важливого питання отримання знань від інших організацій устратегічні альянси.

Разом з тим викладений матеріал повинен допомогти менеджерам кращезрозуміти та оцінити важливість отримання знань від інших організацій, йогофакторів і результатів.
Грунтуючись на новому знанні, менеджери можуть краще визначити потребиорганізації в подальшому отриманні знань від інших організацій і скластиплани по досягненню цілей отримання знань. Це дозволить поліпшитирезультати діяльності організації в умовах динамічної, невизначеноюглобальної зовнішнього середовища.

Глава 2. Економічна психологія та моделі економічної поведінки.

Дослідження економічної психології, або психологічних аспектівекономіки - перспективне поле наукових пошуків. Економічні психологицікавляться такими темами, як житейське розуміння економіки; факторами,що лежать в основі економічних рішень; відносинами між особистоюідентичністю і масовим споживанням і ін Дослідження проводятьсоціальні психологи, когнітивні психологи (концентруючись на ухваленнірішень), психологи розвитку (концентруючись на розвитку дитячихуявлень про економічний процес)

Хоча економічна психологія розвивається динамічно, вона не можепретендувати на те, що знаходиться в центрі уваги науки. У сучаснійакадемічної психології домінують когнітивний, обчислювальний інейрологічні підходи. У розподілі фондів на дослідження,професорських посад, редагування журналів та інших індикаторівінституційної влади соціальна психологія знаходиться на периферії. Аленавіть і всередині неї економічна психологія - лише народжується область. Уданої роботи, таким чином, розглядається потенціал того, що знаходитьсязараз на периферії психологічної науки.

Психологія традиційно віддає перевагу абстрактним дослідженьперед аналізом матеріальних умови сучасного життя. Останнім майже неприділяється увага в сучасної психологічної теорії. Незважаючи навідому критику (Рагkег, 1989) гегемонія лабораторних методівтриває. Проте що розглядаються в даній роботі проблемипсихології споживання припускають філософську критику позитивізму,орієнтуються на етнографічні моделі дослідження і аналізуютьповедінку з позиції його залежності від культурного контексту.

В економічній психології легко виділити два підходи: перший узначному ступені відволікається від культуральних аспектів споживання ірозглядає в основному взаємини між економікою та психологією.

Другий орієнтований на взаємодію з культуральним підходами ібачить соціальну психологію масового споживання в межах більш широкоїміждисциплінарної області. Оскільки обидва підходи існують пліч-о-пліч,будемо розглядати в цій роботі і той і інший.

Походження і розвиток економічної психології

На початку свого існування проблематика економічної психологіїфокусувалася перш за все на відносинах між психологією та економікою.
Дж.Катона писав: «Ми будемо розглядати економічні процеси якпрояви людської поведінки і аналізувати їх з точки зорусучасної психології »(1951, с.3).

Катона запропонував перший проект емпіричного дослідженняпсихологічних аспектів економічної поведінки. Однією з частин цьогопроекту став спосіб розуміння відношення між психологією людей іекономікою. При цьому Катона мав тенденцію абстрагуватися від істотнихвідмінностей між різними психологічними підходами, посилаючись на якісь
«Фундаментальні домовленості між усіма сучасними вченими -психологами »(там же, с.28). Це була версія лінгвістичного біхевіоризму,поширеного тоді в психології, в якому на основі контрольованогоспостереження веління досліджуються взаємодії між проміжнимипсихологічними змінними. Робота Катона - «основоположникаекономічної психології »- привернула досить мало критичної уваги.
Я сконцентрують на його вихідних посилках.

Катона вважає, що існує очевидний зв'язок між психологієюлюдей і економік?? й. «Об'єктивні» економічні умови діють наповедінку індивідуума, але вони ж опосередковані суб'єктивними поглядами наекономіку. Так, ніхто не може передбачити в якому напрямку йдеекономіка: чи буде вона розвиватися або падати в наступний період часу --неясно. Людям же потрібно вирішувати питання, витрачати або зберігати своїнакопичення. У цих умовах громадська думка стає значущимфактором економіки. Якщо велика група людей одночасно змінює своєповедінку, вирішуючи, витрачати або зберігати кошти, то їх рішення вплине натакий макроекономічний феномен, як обсяг доступних для інвестицій грошей.
Психологічний фактор змінить протягом бізнес-циклу.

Програма економічної психології, яку намічено в цих та іншихміркуваннях Катона, вельми впливова і до цих пір. Вона передбачаєчітке розмежування між економічними та соціально-психологічнимизмінними в будь-теоретичної чи методологічної позиції і,отже, між об'єктивним і суб'єктивним поглядом на економіку.
Багато робіт слідом за Катон фокусувалися на дослідженні соціальногосприйняття економічних індикаторів. За Катона, соціально-псіхолоіческіепроцеси діють на рівні індивідуума, а не на рівні груп або мас.
Економічний поведінка розуміється як сукупність сприйняття і поведінкиіндивідуумів. Таке уявлення пов'язано з підкресленням особливої роліприйняття рішень в дослідженні споживання.

Теорія установки і прийняття рішень

У рамках соціальної психології досліджувалася роль установки в ходіформування намірів. Ці роботи вплинули на сучасне прочитанняпрограми Катона. Найбільш впливовий підхід такого типу - теоріяобгрунтованого дії, запропонована Фішбейн і Адзен (Ajzen and Fishbein,
1980). Автори вважають, що при формуванні наміри діяти тим чиіншим чином спостерігається протидія елементів установки і нормативнихпереконань. Передбачається, що люди проводять аналіз витрат і вигодповедінки в такий спосіб, в якому кожна витрата і кожна вигодамножиться на коефіцієнт, який визначає установкою. Нормативні переконання --це погляди значимих інших, помножені на коефіцієнт оцінки цихпоглядів.

Пізніші формулювання теорії включили проблему прийняття рішеньі аспекти управління. Значення цього підходу в тому, що він може пояснитинепослідовності в установках і поведінці як результат впливів збоку норм і контексту. Людина може вести себе непослідовно вплані реалізації своїх установок, якщо припускає, що витрати перевищатьвигоду або що буде несхвалення з боку значущих інших. У теоріїобгрунтованого дії намір купити щось визначається комбінацієюважливість покупки і того, як інші оцінять її. Звички людей і контрольобставин рішення та його наслідків можуть змінювати вплив суб'єктивнихнорм і установок.

Теорія обгрунтованого дії довела свою психологічнувалідність в якості загального підходу до дослідження