Японська модель управління

Введення.

що відбуваються в нашій країні перетворення націлені на підвищенняефективності суспільного виробництва. Для вирішення цього завданняздійснюється цілий комплекс заходів. Розгорнулася рішуча боротьба запідвищення якості продукції, що випускається, впроваджуються більш ефективніекономічні методи управління замість зживають себе адміністративнихметодів управління, нові форми організації праці та виробництва,здійснюється перехід на принципи повного госпрозрахунку, відбуваєтьсяреорганізація зовнішніх економічних зв'язків. Разом з тим має бути щезнайти і привести в дію нерозкриті резерви ефективної організаціїуправління, більш повного використання всіх видів ресурсів, задіятиметоди стимулювання праці. Вирішенню цих завдань може допомогти освоєнняпередових методів управління в розвинутих капіталістичних країнах.

Особливу важливість у цьому плані становить ознайомлення з японськимиметодами управління, підвищений інтерес до яких проявляється практичнов усьому світі.

Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відбиває їїісторичні особливості, культуру і суспільну психологію. Вінбезпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладом країни. Аналізяпонського управління персоналом представляє особливий інтерес за наступнимипричин. По-перше, це та область менеджменту, де найбільш разючепроявляються відмінності японського стилю від досить вивченого і широкопоширеного в розвинутих капіталістичних країнах західного
(американського) стилю. Вихідні передумови кадрової політики, як іконкретні методи її проведення на японських підприємствах, значновідрізняються від американських.

По-друге, результати, отримані на японських підприємствах
(наприклад, темпи зростання продуктивності праці), свідчать про те,що використовуються там методи управління персоналом достатньо ефективні.
Саме ефективність привертає все більшу увагу зарубіжнихдослідників, які, вивчаючи японські методи управління персоналом,розглядають можливість їх використання в своїх країнах.

Дослідники японської економіки, у тому числі і один з відомих закордоном фахівців з японської менеджменту Вільям Оучи, вважають, щоуспіхи японської економіки головним чином стали наслідком оформлення іфункціонування специфічної японської системи управління. Приуважному і ретельному вивченні японського менеджменту виявилося, щояпонська система управління - це синтез традиційних, етнокультурнихяпонських традицій та імпортованих ідей, а багато хто з раціоналізаторськихяпонських методів управління являють собою адаптовані до японськоїсистемі ідеї зі старих підручників з менеджменту. У зв'язку з цим вивченняяпонської моделі управління, основних її принципів, її коренів і витоків,становить певний інтерес для дослідження, і є актуальним ізточки зору спроби впровадження або адаптації деяких основоположнихпринципів японської системи, в управлінську систему російськихпідприємств.

Японський менеджмент порівняно недавно привернув до себе увагувітчизняних дослідників. Причина, можливо, полягає в тому, що йогоефективність, настільки очевидна для японців, аж ніяк не відразу стала очевидноюв інших країнах. Вважалося, що система управління виробництвом іперсоналом, пануюча в Японії, архаїчна. Зарубіжні фахівці вгалузі управління, що займалися японським менеджментом до Другої Світовоївійни, висловлювали впевненість у тому, що в міру розвитку традиційні методизникнуть, однак цього не сталося, і в періодичній пресі та монографіях
60-70-х років став з'являтися термін «ніхотекі кейей» - «управління пояпонськи »або« японський стиль управління ».

Вся активна діяльність по вивченню японського управління відображаєзагальну стривоженість ділового світу і наукових кіл США і Західної Європиз приводу їх відставання від Японії в такої вирішальної області, як управління.
Як пише президент Американської асоціації управління Т. Хортон, «Світовомуперевазі Заходу в галузі менеджменту кинуто виклик, і Захід повиненуправлінську виграти битву ».

Досить серйозну увагу вивченню досвіду Японії приділяється внашій країні. Серед опублікованих в СРСР праць треба назвати наступні:
А. Н. Куріцин «Управління в Японії», В. 3. Мільнер «Японський парадокс», А.
С. Ахієзер «Науково-технічна революція і деякі соціальні проблемивиробництва і управління в Японії », А. І. Данлевіч« Нариси економікисучасної Японії », Я. А. Певзнер« Держава в економіці Японії »ібагато інших. Особливо в останні роки помітно зросла кількістьперекладної літератури з різних аспектів економіки та управління в
Японії. Серед них необхідно відзначити: X. О. Еглау «Боротьба гігантів», І.
Каору «Японські методи управління якістю», Т. Коно «Стратегія іструктура японських підприємств », Р. Шонбергер« Японські методи управліннявиробництвом »і ряд інших книг.

1. Основні риси японського управління.

Японську систему управління можна розглядати як синтезімпортованих ідей і культурних традицій. У використовуються в Японії методахорганізації управлінської діяльності в умовах науково технічногопрогресу тісно переплітаються традиційні, національні і сучасніформи організації праці. Щоб зрозуміти особливості затвердилися тут формспільної діяльності, необхідно звернутися не тільки до загальних принципівуправління, до закономірностей розвитку великого суспільного виробництваі науково-технічного прогресу, а й до історико-культурним та етнічнимвитоків, який наклав істотний відбиток на характер і формиорганізаційної управлінської діяльності.

У зв'язку з цим, багато авторів, у тому числі один з найбільшихдослідників в області японського менеджменту У. Оучи, звертають увагуна те, що японці представляють собою значну етнічну однорідність,виражається у спільності мови, літератури, історії, традицій, системиціннісних орієнтацій, вірувань. Стосовно до різних видівдіяльності, в самому середовищі працюючих тут людей склалося перевагугрупових цінностей перед індивідуальними, ототожнення інтересівіндивідуума з інтересами групи; перевагу гармонії та компромісу передроздільною здатністю суперечностей через конфлікт; принцип самовдосконалення іборгу, повага до старших, необхідність працювати з повною віддачею сил іздібностей. Саме ці риси, як затверджується, стали витоками такихнайважливіших елементів управління як система японського патерналізму, системидовічного найму, системи колективного прийняття рішень.

Перевага групових інтересів перед індивідуальними єскладовою частиною традицій великої родини (ІЕ) і клану (ба). У Японії великасім'я є особливим соціальним інструментом, деякі вченіхарактеризують (ІЕ) як домогосподарство, яке складає найменшу економічнуодиницю.

В основі відносин всередині великої родини лежать традиційніконфуціанські догми. На практиці можна побачити пряме втіленняконфуціанських традицій в управлінні підприємством: це корпоратівіскоесвідомість, ідея «фірма - одна сім'я», збіг посадових і віковихієрархій, диференціація заробітної плати залежно від віку тастажу.

Для японського суспільства протягом століть характерний свого родукульт праці, перетворення роботи та служби, не розрахованих на рекламу іпохвалу, в релігійний ідеал. І хіба не знахідка для менеджера той комплексприйомів, за допомогою яких виховується здатність повністю віддатисясправі, зосередитися на тому, що відбувається "тут і тепер"?

У 1945 році японська економіка перебувала в занепаді і розорення. До 80 --х років за рівнем виробництва Японія міцно зайняла друге місце вкапіталістичному світі. Японія продовжує зберігати досить високі темпиекономічного розвитку, за багатьма показниками кидаючи виклик Сполученим
Штатам Америки. Американські промисловці з неприхованим острахом спостерігаютьза стійкої економічної ходою японців. Японія розвинула свою економікув значній мірі завдяки унікальній системі управління.
Орієнтування на віддалені цілі вилилася в стійкий принцип управління.
Японське суспільство можна назвати суспільством футурологів: індивіди вважаютьсебе задоволеними тільки після того, як буде задоволена група, доякої вони себе зараховують. Фірми звичайно не хочуть задовольнятисятимчасовими сплесками доходів, а дивляться за те, як би соліднішезміцнитися на ринках збуту. Президент сталеливарної компанії "Ніппон",звертаючись до своїх менеджерам, як-то говорив: "Ви повинні завжди прагнутидо того, щоб забезпечити ваших співробітників стійким заробітком. Алеголовне, про що ви повинні пам'ятати в першу чергу, це забезпечити їхнадією на майбутнє. "

Японська адміністрація широко використовує ці кошти дляреалізації своєї довгострокової економічної стратегії. У цілому ж цястратегія базується на чотирьох підставах: збереження та консервуванняекономічних ресурсів, підтримання високого рівня конкурентоспроможностікраїни, розвиток у людей високої пристосування до вимог науково -технічного прогресу і, нарешті, інтенсифікація наукових досліджень ірозробок.

Соціально-економічні аспекти управління, як відомо, охоплюютьрізні сторони організації технології виробництва, а також структурупідприємства. Типова японська фірма організована на основі трирівневоїоснови: японці вважають, що трирівнева структура є найбільшмобільного і найменше схильна до небезпеки обюрокрачіванія.

Керівництво фірми - рада директорів - являє собою вищийрівень правління. Зазвичай сюди входять голови Ради, президент,віцепрезедент, директора-виконавці. Всі обрані до Ради директораочолюють в фірмі цілком певні підрозділи. На відміну від Заходудиректорів в керівництво фірми з боку запрошують досить рідко.

На фірмі вони звичайно ставляться зі складу керуючих середньоголанки після того, як ті набираються досвіду оперативного керівництва ідосягають певного віку - понад 50 років. На рівні керуючихсередньої ланки вирішуються всі практичні завдання управління. Цей рівеньє містком між вищим керівництвом і виконавцями. Керівникифірми сходять з цього містка до рядових працівників, тобто управляють ними.

Японці - люди практичного складу розуму, їх мислення характеризуєтьсязавидною конкретністю, вони завжди, навіть при рішенні самих складнихжиттєвих питань, висловлювати свої дії в практичні форми. Чи неє винятком у цьому плані і система управління персоналомпромислових організацій, де мотивація трудової активності працівниківзаймає одне з важливих місць.

Організаційна структура управління в японських корпораціяхпобудована, як правило, за лінійно-функціональним принципом: горизонтальноїі вертикальної зв'язку. Більшість японських компаній навіть не маєрозробленої структурної схеми організації; ніхто не знає, якорганізована "Хонда", за винятком того, що вона використовує безлічпроектних груп і володіє дуже великою гнучкістю. Нововведення зазвичайвідбуваються в прикордонних областях, що вимагають участі безлічі дисциплін.
Таким чином, гнучка японська організація в сучасних умовах сталаособливо цінним надбанням.

2. Управління трудовими ресурсами в Японії.

Основа японського менеджменту - це управління людьми, людськимиресурсами. На противагу широко поширеному терміна «управліннякадрами »японські керівники і фахівці з управління вважають за кращетермін «управління людьми», підкреслюючи цим необхідність всієї гамивпливу на персонал фірми, включаючи засновані на глибокому розуміннілюдської психології ефективні соціально-психологічні методи.

В основному система управління трудовими ресурсами в Японії подібна замериканської. Японські корпорації управляють своїми службовцями таким чином,щоб останні працювали максимально ефективно. Для досягнення цієї метияпонські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, втому числі ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці таробочих місць, атестації службовців і ін

Але існує й велика різниця між американським та японськимуправлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїхслужбовців компаніям. Сильне ототожнення службовців з корпорацією створюєміцну мораль і веде до високої ефективності. Японська система управлінняпрагне посилювати цю Ототожнення, доводячи його аж до жертовностіінтересам фірми.

2.1. Управління персоналом

Зазвичай управління включає чотири основні функції: планування,організація, мотивація і контроль. Ключовим аспектом японського менеджментує управління персоналом. В Японії, як кажуть самі японці, єлише одне багатство - люди.

Саме ефективне управління людськими ресурсами, які, надумку японських фахівців, залишаються єдиними невичерпними

ресурсами, забезпечують досягнення високої якості продукції таконкурентоспроможності японської продукції та технологій на міжнародномуринку.

Те ключове значення, яке надається цьому напрямку японськогоменеджменту, є визнанням і усвідомленням факту, що саме воноє фундаментом успіхів фірми в усіх інших аспектах інапрямках управління.

Більш того, основною рисою і особливістю японського менеджментує те, що управління фірмами будується в залежності від можливостейлюдини, а не машини або виробничих функцій. Ця особливістьяпонського управління стала основоположною.

Тому в японських фірмах з плином часу склалася розвиненаконцептуальна схема управління людськими ресурсами, яку можнапредставити у вигляді такої таблиці.

Японський службовець дуже тісно ототожнює себе з найняв йогокорпорацією. Як вищі посадові особи, так і рядові виконавці вважаютьсебе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що вінважлива і необхідна особа для своєї компанії - це один із проявівОтотожнення себе з фірмою. Іншим проявом є те, що японськийпрацівник у відповідь на питання про його занятті називає компанію, де вінпрацює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і часто не повністювикористовують свій оплачувану відпустку, оскільки переконані, що їхній боргпрацювати, коли компанія цього потребує, тим самим виявляючи своювідданість компанії.

Теоретично, чим довше людина працює в організації, тим сильнішеповинно бути його самоототожнення з нею. Японські корпорації гарантуютьсвоїм службовцям роботу і використовують систему винагород, засновану натрудовий стаж, для того, щоб запобігти відхід працівника в іншуфірму. Що перейшов в іншу компанію позбавляється трудового стажу і починає всеспочатку. Вся система довічного найму заснована на гарантії зайнятостіпрацівника і на гарантії його просування. У свою чергу, кожен службовецьабо рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективностів роботі, знаючи, що його дії коли-небудь обов'язково будуть оцінені.

Зайнятість у Японії має особливе значення. Це не тільки питанняконтракту між роботодавцем і працівником. Вона має емоційний імо?? ний підтекст.

Японські робітники працюють методично і віддано. Вони пунктуальні.
Можливо лише невелике розслаблення в останні півгодини роботи. У японськихробочих природна любов до чистоти і елегантності. У них дуже розвинутепочуття обов'язку. Вони пишаються своєю майстерністю. Вони одержують величезнузадоволення від добре зробленої роботи і відчувають себе нещасливими вразі невдачі. У них немає почуття, що їх експлуатує фірма. Японськимробочим не забороняється висловлювати гордість за свою роботу, так само, як івисловлювати свою відданість фірмі.

2.2. Управлінські рішення, стиль і концепція

управління

Одне з центральних місць у діяльності керівників займаєпроцес прийняття рішень. Керівництво будь-якої цілеспрямованої, свідомоїта організованою діяльністю в кінцевому рахунку зводиться до підготовки,виробленні та реалізації рішень. В окремому випадку прийняті рішенняреалізуються як управляючі, що коректують впливу, за допомогоюяких і реалізується управління у вузькому сенсі цього слова. Але якщорозглядати керівництво організації, фірмами в більш широкому аспекті, тоневажко помітити, що прийняття рішень - невід'ємний і домінуючийпроцес при здійсненні будь-якої з окремих функцій управління.

В основі традиційної японської методології прийняття рішень лежитьсистема «ринги». Буквально перекласти цей термін можна як «отриманнязгоди на рішення шляхом опитування (без скликання наради або засідання )».

У японської організації можна виділити три основні рівніуправління:

A) «Кейей» (керівництво) - вищий стратегічний рівень управління.
До нього відносяться посади голови та членів ради директорів,президента, віце-президентів і керівників центральних служб. На цьомурівні визначаються стратегічні цілі та політика компанії.

Б) «канри» (адміністрація) - середній тактичний рівень. До ньоговідносяться посади керівників відділень фірми і начальників відділів.

B) «Іппан» (рядовий склад) - оперативний рівень управління. Доцього рівня відносяться посади лінійних керуючих: керівники груп,начальники змін, дільниць, а також майстри і бригадири.

Необхідно відзначити, що «кейей», «канри», «іппан» важко назватирівнем управління в загальноприйнятому розумінні, тобто коли кожний з ниххарактеризується певною владою і відповідальністю. Відмінноюособливістю японської організації є те, що в ній, як правило, неіснує досить чіткого розмежування рівнів влади івідповідальності.

Найбільш яскраво особливість проявляється в традиційній формі процедуриприйняття рішень. При цьому повинна бути дотримана певна формальнапроцедура. Керуючий, від якого виходить ініціатива про прийняття рішення,складає спеціальний документ, відомий під назвою "рінгісе". У цьомудокументі всебічно описується проблема і пропонуються рекомендації поїї вирішення. Після цього "рінгісе" передається на розгляд в тіпідрозділи, діяльність яких хоча б у якійсь мірі зачіпаєтьсявисунутої проблемою. Після того як "рінгісе" обійде всіхзацікавлених керуючих того рівня, на якому воно складено,документ передається на наступний, більш високий рівень управління. Післятого, як вищий керівник схвалить документ, рішення вважається прийнятим інабуває характеру директиви.

Суттєвою рисою в системі "ринги" є те, що вонаприпускає свідоме використання непрямих методів управління.
З'ясування думки великої кількості людей - учасників процесу прийняттярішень розширює розуміння проблеми в цілому і дозволяє визначити їїзначення і вплив на діяльність фірми. Рішення тому є взначною мірою виразом колективної думки, розробленого всерединігрупи, а не привнесеного ззовні, і ця обставина набуває великогопозитивне значення на етапі реалізації. Груповий метод прийняттярішень при цьому стає певною мірою стимулятором їх виконаннята розвитку групової мотивації. Цей метод підвищує якість прийнятихрішень. Обмін думками стимулює появу зовсім нових ідей.

Ще однією особливістю японського управління є те, що це внайвищою мірою ідеологізованої управління. Механізм ідеологізаціїє серцевиною японського керування, тому що, з одного боку, самевін перш за все є тією силою, яка підтримує і відтворюєяпонський тип управління, і, з іншого боку, саме він додає японськомууправління ту життєвість і ту силу, які роблять японське управліннядосить ефективним. Головна мета ідеологічного впливу на працівника
- Вироблення у нього відношення до організації, в якій він працює, як уєдиній сім'ї. Також напрямком ідеологічної роботи є вихованняу працівників японської фірми почуття патріотизму по відношенню до своєїорганізації, почуття гордості за неї.

3. Засоби мотивації

Засоби мотивації покликані "включати" в дію мотиви і стимули.
Серед цих засобів в Японії особливе місце займає система "довічногонайму "працівників. Слід відразу ж зазначити, що" довічний найм "характерний тільки для великих фірм. У дрібних фірмах ця система,природно, не домінує. За оцінками японських економістів, даноїсистемою найму охоплюється від 22 до 30% найманого персоналу.

Механізм цієї системи функціонує в такий спосіб. Щорокуфірма на початку квітня, тобто після закінчення навчального року, наймаєвипускників шкіл та університетів, які заповнюють вакансії постійногоштату. Зараховані проходять певний період адаптації і навчання татільки після цього допускаються до виконання обов'язків на робочому місці.
Деякі фірми практикують випробувальні терміни.

"Довічний найм" дає підприємцям активних і відданихтрудівників, готових працювати не покладаючи рук. Звичайно, такий найм вигіднийперш за все бізнесу, проте суб'єктивно вигоду відчувають і працівники. Зперших днів роботи у фірмі вони переймаються упевненістю в тому, що, покифірма функціонує, їх зайнятість гарантована. Після досягнення 55 (а вдеяких фірмах 60) років вони вийдуть на пенсію, і фірма виплатить їм соліднівихідні допомоги.

Потрібно сказати, що японські робітники приймають "довічний найм" якналежне, більше того, вони активно прагнуть потрапити в сферу його дії.
Крім зазначених вище причин тут також діють етнопсихологічнихустановки. Так, втрата роботи в Японії розглядається як особистакатастрофа, не тільки завдає працівникові економічний збиток, але іщо принижує його в соціальному плані. Звільнення асоціюється з відсутністюшироких знань, професійних навичок і здібностей, а такожтрадиційного завзяття до праці. Звільнені або залишили роботу японціприрікають певною мірою на ізоляцію: їм важко себе реабілітуватив очах членів свого "клану". Такі люди, як правило, стаютьтягарем для сім'ї та родичів. Все це примушує залишилися без місцяретельно приховувати реальний стан справ і покірливо шукати яке-небудьзаняття.

Японський працівник, найнятий фірмою "довічно", переживає почуттяглибокого задоволення. Оскільки відбір у постійні кадри дуже складний істрогий, щасливчик, що пройшла всі рогатки відбору, переживає як бипсихологічне відновлення. Він розглядає факт найму як визнання йогодостоїнств, підготовленості і здібностей. Від цього знову прийнятийпереймається до найняв його фірмі вдячністю і зараховує себе в їївічні боржники. По суті, "довічний найм" виступає для японськихпрацівників потужним збудником їх мотиваційних сил. Саме це, як намвидається, забезпечує йому майбутнє.

Система "довічного найму" тісно переплітається з системою оплатиза старшинством, яка також виступає як мотиваційного засобу.
Її суть полягає в тому, що розмір заробітної плати ставиться впряму залежність від тривалості безперервного стажу: за кожнийчерговий рік цього стажу покладається автоматична надбавка до зарплати.
Подібна оцінка праці працівників бере свій початок в традиційному дляяпонського суспільства повагу до старших. Загальновизнано, що в сферівиробництва, як і в житті взагалі, людина з віком мудрішає,здатності його отримують все більш різнобічний розвиток. "Старшого, --свідчить японська мудрість, - треба поважати ". Не дивно, що принципстаршинства так чітко простежується у галузі нарахування заробітноїплати.

Функціонування оплати за старшинством підводить до двох висновків. По -перше, що практикується в Японії система оплати праці відрізняється доситьнезначною диференціювання і підкоряється вимогам принципузрівнялівки. По-друге, розмір заробітної плати з точки зорумотиваційної теорії більш-менш близький до оптимуму, досить чітковідображаючи фактичну потребу. Щодо слабко вираженадиференційованість заробітної плати в Японії запобігає виникненнюнегативних емоцій серед працівників.

Оплата за старшинством найтіснішим чином пов'язана з системоюпосадового просування за старшинством, або, як її ще називають, "системоюсеньорізма ".

Суть системи полягає в тому, що при виборі кандидата на висуненнявизначальними критеріями є вік і стаж. І хоча належнездібностям людей віддається, хоча ці здібності з часом всебільше приймаються до уваги, орієнтація на вік і стаж вкрай повільнопоступається своїми позиціями. Що ж дає японському бізнесу "система сеньорізма"?
По-перше, вона послаблює конкуренцію між окремими працівниками зазвільняються вакансії. По-друге, вона відповідає існуючим в країніуявленням про особливої цінності працівників, збагачених виробничимдосвідом, навичками, а такими в першу чергу вважають старших за віком.
По-третє, вона підтримує панівну в Японії принцип зрівнялівки:
"кожен свого часу займе відповідне положення"

Крім віку, стажу і здібностей на систему вибору кандидатів нависунення робить вплив, звичайно, і рівень освіти. За іншихрівних умов кандидат з престижним вузом за плечима отримаєперевагу. Але в цілому перевага поки що в більшості випадківзберігається за віком і стажем.

4. Система управління якістю

Історичними передумовами керування якістю сталозагальнодержавне рух «за відсутність недоліків», яке перерослов комплексний метод керування якістю. Цей рух зробило істотнийвплив не тільки на якість товарів, а й на усвідомлення відповідальностікожним робітником за якість виконаної роботи, розвиваючи в них почуттясамоконтролю.

Спочатку система контролю і управління якістю грунтувалася нагуртках якості. На думку засновника і теоретика керування якістю в
Японії Ісікава Каору, для організації кружків керівникам необхіднослідувати наступними принципами:
1. добровільності. Кружки повинні створюватися на добровільній основі, а не по команді зверху.

1. саморозвиток. Члени кружка повинні виявляти бажання вчитися.

2. групова діяльність

3. застосування методів управління якістю

4. взаємозв'язок з робочим місцем

5. ділова активність і безперервність функціонування

6. взаємного розвитку. Члени кружка повинні прагнути до розширення свого кругозору і співробітничати з членами інших гуртків.

7. атмосфера новаторства і творчого пошуку

8. загального участі в кінцевому результаті. Кінцевою метою кружків якості повинна стати повноцінна участь усіх робітників у керуванні якістю.

9. усвідомлення важливості підвищення якості продукції та необхідності вирішення завдань у цій області

Існують також особливості японської системи управління якістю,що відрізняє її від західної системи:

1. управління якістю на рівні фірми - участь усіх ланок у керуванні якістю.

2. підготовка кадрів і навчання методам управління якістю.

3. діяльність гуртків якості.

4. інспектування діяльності з управління якістю (премії Демінга підприємству і перевірка діяльності керівництва.)

5. використання статистичних методів.

6. загальнонаціональні програми з контролю якості.
Задачами кружків якості в рамках спільної діяльності з управлінняякістю на підприємстві є:
1. сприяння вдосконаленню та розвитку підприємства
1. створення здорової, творчої і доброзичливої атмосфери на робочій ділянці
1. всебічний розвиток здібностей працівників і орієнтація на використання цих можливостей в інтересах фірми
Управлінням якістю має багато переваг:
10. Вона дає щиру гарантію якості. Якість можна закладати на кожному етапі, у кожному процесі і домогтися цілком бездефектного виробництва. Це досягається шляхом керування технологічним процесом. Недостатньо просто знайти дефекти й усувати їх.

Необхідно визначити причини, які викликають ці дефекти.

Комплексне керування якістю може допомогти робітником виявити, а потім і усунути ці причини.
11. Комплексне керування якістю розкриває канали зв'язку всередині фірми, даючи приплив свіжого повітря. Комплексне керування якістю дозволяє виявити відмову, перш ніж він приведе до катастрофи, оскільки всі звикли говорити відверто, допомагати один одному.
12. Комплексне керування якістю дає можливість відділу проектування продукції і виробничому відділу вміло і точно слідувати змінним смакам та позицій замовника, з тим щоб продукція, що випускається послідовно задовольняла їх запитам.

Комплексне керування якістю проникає у свідомість людей ідопомагає виявити помилкову інформацію. Воно допомагає фірмам уникнутивикористання помилкових даних про випуск та реалізації продукції. «Знання --сила »- ось гасло комплексного керуванням якістю.
Основні ідеали втілені в QC, можна коротко охарактеризувати так:
) Природною потребою кожної людини є досягненнядосконалості в роботі. Якщо на них здійснювати правильне керівництво ізаохочувати, він може удосконалювати свою роботу нескінченно.
) Люди, що виконують індивідуальну роботу, - справжні в ній фахівці.
Існує безліч деталей у роботі, виконуваних неправильно, іпрофесіонали можуть внести цінне пропозицію по усуненню труднощів іполіпшенню системи виробництва.
) Робітники наділені розумом і уявою. Вони володіють досконалим знаннямроботи і відповідно майстерністю. Вони прагнуть до успіху і не боятьсявідповідальної роботи. Якщо їх навчати безпосередньої відповідальності заякість своєї роботи, можна одержати вибух творчої активності ворганізації.
) Кухлів якості - це не механічна машина, а безперервний процес. Вінмає дві відмінні, але доповнюють один одного риси. З одного боку,це освітній і пізнавальний процес. З іншого боку, цепроцес, який сприяє участі робітників у заходах, що торкаютьсяїх повсякденну роботу. Це забезпечує основу для взаємногоспівпраці менеджменту і робітників.

За внесок у досягнення високих результатів в галузі управлінняякістю щорічно з 1951 року в Японії вручають премії У. Е. Демінга --засновника, як вважається, керування якістю в Японії.

У зв'язку з постійно мінливими смаками, потребами людей іпоявою нових технологій від керівників потрібна постійнаперебудова самосвідомості й орієнтувань, які в загальному вигляді можутьбути сформульовані так:
1. Перш за все - якість, а не короткочасні прибуток.
2. Головна людина - споживач, тобто потрібно стояти на точці зору кінцевого користувача.
3. Наступний етап виробничого процесу - споживач твоєї продукції. Це гасло дозволило усунути бар'єри і роз'єднаність між окремими стадіями життєвого циклу продукції.
4. Інформаційне забезпечення і застосування економіко-математичних методів робить процес прийняття рішень спокійним, ефективним і більш творчим заняттям.
5. Людина в системі керування - залучення усіх без винятку працівників у процес управління якістю.
6. Функціональне управління.

Висновок

У роботі був проведений аналіз японської системи управління. Вивченняпередового досвіду є дуже істотною і актуальним завданням. Вивченняефективних прийомів в управлінні персоналомдає нам велику можливість їхзастосування, за умови їх адаптації до специфічних умов роботиорганізації, сприяючи тим самим найбільш передовому та ефективномурозвитку системи менеджменту.

Беручи до уваги специфіку та особливості японської системиуправління, ряд напрацювань і положень може бути використаний і в нашійкраїні. Тривалий досвід роботи японських підприємств особливопривабливий, якщо враховувати відсутність безробітних і збереження в той жечас конкурентного середовища, а також вихід з глибокої кризи впіслявоєнний період і пр.

Ефективним може бути орієнтація на якість освіти іособистісний потенціал працівника, а також на тривалу перспективувикористання його в конкретній організації. Інтенсифікація управління тапідвищення якості роботи персоналу можливі тільки в результаті застосуванняпринципово нових підходів до роботи з кадрами. Вони полягають першза все в її комплексний характер, більш широкому використанні елементівпланування, застосування індивідуальних форм роботи.

На мій погляд, економічно доцільні капіталовкладення, пов'язаніз набором персоналу, підтримкою його в працездатному стані,безперервним навчанням і виявленням якостей, потенційних можливостей іздібностей, закладених в особистості працівника, з подальшим розвиткомважливих для його професійної діяльності. А також необхіднадостатній ступінь мотивації працівника, заснована не тільки наматеріальну винагороду, але і на моральному заохоченні. Метою єдосягнення такої ситуації, коли працівник буде почувати себеневід'ємною частиною своєї фірми, членом великої родини, знаючи, що тут вінзнайде визнання своїх здібностей, підтримку і зможе реалізуватися якпрофесіонал, отримуючи пропорційне своєму внеску в спільну справуматеріальну винагороду. На цьому фоні і хотілося б застосувати в нашійсистемі управління. Що стосується колективного прийняття рішень, цеможливо лише за наявності висококваліфікованих фахівців, здатнихвирішувати проблеми різного характеру, а все це є особливістюяпонської системи освіти, в таких масштабах застосування подібного досвідуна даний момент неможливо.

Список використаної літератури

1. Белоконь Ю. Відкритість економіки і економічний прогрес: досвід Японії ...

// Світова економіка та міжнародні відносини. 1997. № 1.
2. Вахрушев В. Принципи Японського управління// Ці неймовірні японці. М.:

Прогрес, 1992. 32 с.
3. Вербицький С. І. Японія на порозі 21 століття. М.: Наука, 1988.
4. Вербицький С.І. Японія: час складних проблем. М.: Наука, 1974.
5. Веснин В.Р. Менеджмент для всіх. М.: Знание, 1994. 173 с.
6. Вільховченко Е. Соціально-професійний розвиток людини у виробництві передових країн// Світова економіка та міжнародні відносини. 1997. № 8,9.
7. Вудкок М., Френсис Д. розкутий менеджер. М.: Дело, 1995. 270 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Изд-во "Юнити", 1994. 215 с.
9. Гліньскій Б. Про японському досвіді управління// Проблеми теорії та практики управління