Тема: "РІШЕННЯ І ЙОГО РІЗНОВИДИ".
I. Введення,
замислюємося ми над тим, наскільки часто нам доводиться приймати
«Рішення». Вдома, на роботі, у транспорті, та практично скрізь, намщохвилини доводиться вирішувати будь-які завдання (що одягнути, йти чи нейти, який шлях обрати і т.п). Але найчастіше ми самі не усвідомлюємо тойфакт, що тільки що прийняли рішення і «правильне» чи рішення ми прийняли
- Це відбувається механічно. Процес прийняття рішення залежить віддеяких зовнішніх факторів, таких як політичний і економічний лад,при якому ми живемо, соціальний страт, якого ми належимо і т.д.
Рішення можуть бути «залежними» і «незалежними». У постсоціалістичнихкраїнах, наприклад, більшість людей все ще, приймаючи будь-яке рішення,замислюються про те, а що можуть сказати сторонні люди, наприклад сусіди;для досягнення поставлених цілей ж вони вибирають вже випробувані шляхи, таксказати «протоптані стежки».
Що ж стосується прийняття упарвленческіх рішень, то вони багато в чому залежатьвід менеджерів. Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли вінухвалює організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей.
Прийняття рішень, як і обмін інформацією, - складова частина будь-якоїуправлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все,що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Томурозуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хтохоче досягти успіху в мистецтві управління.
Наприклад, для американського менеджера більш характерний індивідуалізм, ніжколективізм, у прийнятті рішень. Це відрізняє американський тип управліннявід японського і певною мірою від західноєвропейського.
Індивідуалізм проявляється в єдиноначальності в процесі прийняття рішень,індивідуальної підприємливості в досягненні лідерства, індивідуалізації воплаті керівників.
Американський стиль менеджменту - це орієнтація на майбутнє. Звідси --планування на перспективу, прогнозування, маркетинг, який переслідує мети
-краще зрозуміти споживача й пристосуватися до його вимог, передбачатизміни ринку і своєчасно вживати необхідних заходів у сферівиробництва. Організація фірми й процес управління в американських фірмахорієнтовані на споживача, на його запити і смаки.
Важливою рисою американського менеджменту є індивідуальний підхід допрацівникові з метою стимулювання виконання дорученої роботи змаксимальною відповідальністю. Звідси велика роль відводиться вихованню інавчанню працівників, підвищення їх професійного рівня та ініціативи вроботі. Філософія управління в американських фірмах будується на тому, щоцілі працівника збігаються з цілями фірми. Такий підхід зумовив принцип
"керуючий повинен знати кожного працівника в обличчя", а це в свою чергувисунуло завдання постійного вивчення персоналу та висунення кадрів запрофесійним навичкам та ініціативності.
Для підтвердження вищесказаного розглянемо приклад:
Якщо перевага певного способу дій абсолютно ясно одномулюдині і керівництву, то зовсім не обов'язково, що воно прийнятно і дляіншого боку. Вихід із проблемної ситуації шляхом примусу спрощуєрішення, але явно ускладнює її втілення.
Ситуація:
Прніужденіе - і програш.
Деякі магазини відчували значні труднощі: продажтрадиційної продукції завмерла на мертвій точці, а ціни продовжували рости.
Тоді голова правління вирішив, що в якості додаткового товарув магазинах слід почати продавати печиво. Він скликав менеджерів.
- Тепер всі ви ознайомлені з нашими проблемами: низький рівень торгівлі, що ростуть ціни, маленькі доходи. Ми не можемо собі дозволити спокійно чекати, коли весь наш бізнес котиться під укіс, тому я вирішив, що ви почнете продавати ще печиво і торти. (1)
- Ми вже робили це десять років тому, і це не спрацювало.
- Це не спрацює, тому що люди не чекають, що ми станемо продавати торти, а ми навіть і не намагаємося дати їм зрозуміти, що ми робимо це.
- У нас немає місця, щоб виставити ці товари.
Ключові прийоми:
1) Оскільки голова вже ухвалив рішення, то мало сенсу в зборах: рішення цілком можна повідомити за допомогою меморандуму. Від «зібрання» чекають, що різні точки зору хоча б вислухають і поставляться до них з повагою. Викликати у людей подібні очікування, щоб потім їх розвіяти
- це ще гірше, ніж не викликати їх початку.
2) Щоб подолати негативну реакцію, голова наполіг, щобйого рішення виконувалося, а згодом був дуже збентежений, виявивши, щонова продукція виставлено лише в декількох магазинах. Оскількиголова своєю пропозицією не зумів змінити погляди людей упозитивне ставлення, і рішення було їм просто нав'язане, то менеджеривирішили, що нова ідея не спрацює, і зробили все, щоб вона провалилася.
В якості інших варіантів більш успішний сценарій.
Голова міг би зустрітися з кожним менеджером в ході попередніхвідвідувань магазинів, а знайшовши магазин з наявністю вільного місця, сказатищо-небудь про заповнення його Додаткова товаром, таким чином, ідеящодо печива і тортів з'явилася б зовсім спонтанно, а коженменеджер відчував би, що це і його ідея; так новий задум заручився бїх щирою підтримкою.
Голова міг би поцікавитися предлженіямі менеджерів щодонових товарів (і, напевно, торти та печиво були б включені в цейперелік), а потім запропонував би всім вибрати будь-які два нових товару зних, щоб спробувати.
Голова міг би запропонувати премію або яке-небудь інше заохоченнядля менеджера або менеджерів, які досягли найкращих результатів.
Голова міг дозволити собі таким чином висловити ідею, але потімнеобхідно було все ж таки запросити менеджерів і вислухати їх альтерантівниепропозиції про те, як зупинити зниження доходів магазинів, а якщо бінших варіантів не було запропоновано, то наполягати на своїй пропозиції.
Застосування сили замість переконання іноді спрацьовує, але спрацьовує не такефективно, як щире переконання, притаманне людині.
II. Рішення і його різновиди.
Жодна людина, дорослішає, не може не пізнати на практиці процесуприйняття рішень. Як здатність до комунікацій, так і здатністьприймати рішення, це вміння, що розвивається з досвідом. Кожен з нас упротягом дня приймає сотні, а протягом життя - тисячі й тисячірішень.
РІШЕННЯ - це вибір альтернативи.
До рішень відноситься як малозначне вибір одягу для роботи або менюдругого сніданку, так і вибір місця роботи або супутника життя. Хочанайчастіше альтернатив безліч - в меню може бути 50 найменувань, вуніверситеті понад 100 основних спеціальностей - майже всі щоденнірішення ми приймаємо без систематичного продумування. Що стосується іншихрішень, наприклад, про те, куди податися жити після закінчення коледжуабо який стиль життя задовольнив би нас, то ми приймаємо їх післяроздумів, що тривають дні, місяці, роки. Іноді в силу неусвідомлюванихпсихологічних факторів ми приділяємо непропорційно багато увагивизначеним рішенням. Наприклад, деякі люди крається тижнями поприводу купівлі пари туфель і діють імпульсивно, купуючи автомобільвартістю 15 тис. дол
Однак в управлінні прийняття рішення більш систематизований процес,ніж у приватному житті. Ставки найчастіше багато вище. Приватний вибір індивідапозначається насамперед на житті його власної та небагатьох пов'язаних зним людей. Менеджер вибирає напрямок дій не тільки для себе, а йдля організації та інших працівників. Люди, що знаходяться на верхніх поверхахвеликої організації, часом приймають рішення, пов'язані з мільйонамидоларів. Що ще важливіше - управлінські рішення можуть сильно впливати нажиття багатьох людей, щонайменше, кожного з тих, хто працює зяка прийняла рішення керівником, і, можливо, кожного в організації.
Наприклад, менеджер може прийняти рішення штрафувати кожного працівника, чийперерва на чашку кави продовжиться більше 10 хв. або тих, хто займається нароботі громадською діяльністю. Інший керівник може вирішити, щозайва строгість в цих питаннях загрожує стати причиною моральнихпроблем, результатом яких буде зростання кількості прогулів, плинності кадріві, можливо, погіршення обслуговування споживачів, зниженняпродуктивності та якості продукції. Відмовляючись від адміністративнихпокарань, керівник вирішує що буде більше користі від прямого, алетвердого розмови з працівником. Проте з часом повторюються випадкизапізнення на роботу і зниження активності через бурхливої громадськоїдіяльності можуть змусити керівника все ж таки прийняти рішення прозвільнення працівника. Якщо організація велика і впливова, рішення їївищих керівників можуть визначальним чином змінювати місцевеоточення. Колись процвітали міста Нової Англії, наприклад, майжеспорожніли після того як текстильні і взуттєві підприємства, які підтримувалидобробут, перемістилися на південь або в інші країни. Деякіуправлінські рішення буквально змінюють хід історії. Важливідержавні рішення, наприклад, про застосування атомної бомби президентом
Труменом, підпадають під цю категорію.
Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень - важкийморальний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівняхуправління. Однак керівники будь-якого рангу мають справу із власністю,що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщокерівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильнопостраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждатиорганізація, що негативно позначиться на її власниках і всіхспівробітників. Тому керівник, як правило, не може братинепродуманих рішень. Перш ніж зрозуміти, як керівник можедіяти більш раціонально та систематизовано, давайте докладнішепознайомимося з загальністю прийняття рішень, його органічноївзаємозв'язком з процесом управління та деякими характеристикамиорганізаційних рішень.
А) ОРГАНІЗАЦІЙНІ РІШЕННЯ.
Подібно до процесу комунікацій, прийняття рішень відбивається на всіхаспектах управління. Прийняття рішень - частина щоденної роботикеруючого. Як говорить професор Френк Харрісон: «Прийняття рішень --це інтегральна частина управління організацією будь-якого роду. Більш ніж що -небудь інше, компетентність у цій галузі відрізняє менеджера від неменеджера і, що ще важливіше, - ефективно працюючого менеджера від йогонеефективно працюючого колеги ». Професор Мінцберг ж встановив, щокожен керівник відіграє свою роль у міжособистісному спілкуванні,інформаційних обмінах та прийнятті рішень. В області прийняття рішень
Мінцберг виділив чотири ролі керівника - підприємець, фахівець звиправлення порушень у роботі, розподільник ресурсів і фахівець здосягнення угод. Оскільки характер роботи менеджера залежить відрівня управління, на якому він знаходиться, існують відмінності і вхарактері рішень, що приймаються на різних рівнях. Тим не менше, всі ціролі в тій чи іншій мірі періодично виконує кожен менеджер.
Як визначено вище, рішення - це вибір альтернативи. Це, по суті справи,відповідь на ряд питань. У сьогоднішньому складному, швидко мінливому світіорганізацій багато альтернативи знаходяться в розпорядженні менеджерів і,щоб сформулювати мету перед групою людей і добитися її досягнення,необхідно дати відповіді на численні запитання. Кожна управлінськафункція пов'язана з кількома загальними, життєво важливими рішеннями,що потребують втілення в життя. Деякі з них перераховані в табл. 7.1.
Таблиця 1.1. Рішення, типові для функцій управління
| Планування |
| Яка наша надзавдання або природа нашого бізнесу? |
| Якими повинні бути наші мети? |
| Які зміни відбуваються в зовнішньому оточенні і як вони відображаються і |
| |
| можуть відбитися в майбутньому на організації? |
| Які стратегію і тактику слідувала б нам вибрати для досягнення |
| посталенних цілей? |
| Організація діяльності |
| Яким чином слід структурувати роботу організації? Як |
| доцільно укрупнити блоки виконуваних робіт? |
| Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно протікало |
| гармонійно і не було суперечливим? |
| Ухвалення яких рішень на кожному рівні організації слід довіряти |
| людям, зокрема керівникам? |
| Чи слід нам змінювати структуру організації через зміни в зовнішньому |
| |
| оточенні? |
| Мотивація |
| Чого потребують мої підлеглі? |
| Якою мірою ці потреби задовольняються в ході діяльності, |
| спрямованої на досягнення цілей організації? |
| Якщо задоволення роботою й продуктивність моїх підлеглих |
| зросли, то чому це сталося? |
| Що ми можемо зробити, щоб підвищити рівень задоволеності роботою і |
| |
| продуктивність підлеглих? |
| Контроль |
| Як нам слід вимірювати результати роботи? |
| Як часто потрібно давати оцінку результатів? |
| Наскільки ми досягли успіху в досягненні наших цілей? |
| Якщо ми недостатньо просунулися до поставлених цілей, то чому це |
| трапилося і які корективи варто було б внести? |
ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ - це вибір, який повинен зробити керівник,щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Метаорганізаційного рішення - забезпечення руху до поставлених передорганізацією задачам. Тому найбільш ефективним організаційнимрішенням з'явиться вибір, який буде насправді реалізований і внесенайбільший внесок у досягнення кінцевої мети.
Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані іНезапрограмовані.
запрограмованих рішень. Нобелівський лауреат Герберт Саймонвикористав термін запрограмовані, запозичений з мовикомп'ютерної технології, для опису рішень у високій міріструктурованих. Запрограмованих рішень є результат реалізаціїпевної послідовності кроків або дій, подібних тим, щовживаються при рішенні математичного рівняння. Як правило, числоможливих альтернатив обмежено і вибір повинен бути зроблений в межахнапрямків, заданих організацією.
Наприклад, інспектор лікарні при складанні графіка роботи медсестер ісанітарів може виходити з формули, що вимагає певного співвідношенняміж числом пацієнтів та обслуговуючого персоналу. Якщо регламентом лікарніпередбачена одна медсестра на п'ять пацієнтів, то рішення приймаєтьсяавтоматично - на поверсі з 50 пацієнтами потрібно мати 10 сестер. Подібнимчином, якщо від начальника фінансового відділу зажадали вкластинадлишкову готівку в депозитні сертифікати, облігації муніципалітетуабо звичайні акції, в залежності від того, що саме в даний часзабезпечує найбільший прибуток на інвестований капітал, вибірвизначається результатами простого розрахунку по кожному варіанту івстановленням самого вигідних.
Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом у прийняттіефективних організаційних рішень. Визначивши, яким повинне бути рішення,керівництво знижує імовірність помилки. Цим також економить час,оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильнупроцедуру кожного разу, коли виникає відповідна ситуація.
Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації,що повторюються з певною регулярністю.
Керівникові дуже важливо мати впевненість у тому, що процедура прийняттярішень справді правильна і бажана. Очевидно, якщозапрограмована процедура стає невірною і небажаною,рішення, прийняті за її допомогою, будуть неефективними, а керівництвовтратить повагу своїх працівників і тих людей поза організації, на якихприйняті рішення позначаються. Більше того, надзвичайно бажаноповідомити про обгрунтуваннях методології прийняття запрограмованих рішеньтим, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її длявживання. Нездатність відповісти на питання, що починаються з «чому» взв'язку з процедурою прийняття рішень, часто породжує напругу іображає людей, які повинні застосовувати цю процедуру. Як показано вприкладі 1.1., ефективний обмін інформацією підвищує ефективністьпрінятія рішень.
ПРИКЛАД 1.1.
Новий віце-президент фірми «Пілсбьюрі» підкреслює важливість комунікаційпри прийнятті рішень
Робота керівників вищої ланки завжди важка, але справа ще більшепосилюється, коли для вирішення застарілих проблем залучається людиназ боку. Саме в такому становищі опинився Реймонд Ф. Гуд, коли,залишивши посаду президента фірми «Хейнц Ю-Ес-Ей», став виконавчим віце -президентом фірми «Пілсбьюрі».
Гуд розумів, що повинен дізнатися людей і виявити делікатні аспекти,визначають етикет на фірмі, і відшукати саме те, що було потрібно. Замістьтого, щоб чекати, коли все стане зрозумілим само собою, він поринув у новесправу, почавши з серії марафонських нарад з менеджерами. В якостівідправну точку використовував інформацію, отриману під час поглибленихспівбесід з місцевими працівниками та поінформованими людьми позаорганізації, які анонімно висловили свою думку щодо того,що, з їхньої точки зору, було правильним і неправильним по відношенню доуправління групами і вироблюваних ними продуктів.
Усвідомлюючи складність швидкого вирішення що стояла перед ним завдання, Гуд найняв
Джона Д. Арнолда, консультанта з проблем комунікацій, якийспеціалізувався на наданні допомоги керівникам в адаптації до роботи вновій фірмі.
«Я повинен був негайно прийняти кілька рішень, - говорить Гуд, - і язовсім не збирався витрачати три роки на те, щоб увійти в курс справи ».
З перших днів перебування Гуда на новій посаді, Арнолд прагнув з'ясуватисправжні перспективи компанії, проводячи інтенсивні конфіденційніінтерв'ю з керівниками вищої ланки і зовнішніми спостерігачами.
Наприклад, він запитував: «Який імідж вашої фірми на ринку? Які їїголовні слабкості? Які потреби споживачів не задовольняються? Яка вашастратегія в бізнесі і як її варто було б удосконалити? Якщо коротко,то які проблеми і як їх варто було б вирішувати? »
Істонік:" A New Face Jolts Pillsbury ", Business Week, May 2, 1977, p.92
Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях,які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані абозв'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скластиконкретну послідовність необхідних кроків, керівник повиненрозробити процедуру прийняття рішення. До числа незапрограмованихможна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути ціліорганізації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структурууправлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих. У кожнійз подібних ситуацій (як найчастіше буває з незапрограмованихрішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який з факторів. У тойВодночас, керівник має безліч варіантів вибору.
На практиці деякі управлінські рішення виявляютьсязапрограмованими або незапрограмованих в чистому вигляді. Швидшеза все, вони суть крайні відображення деякого спектру у випадку і зповсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішеннявиявляються де-небудь між крайніми варіантами. Небагатозапрограмовані рішення настільки структуровані, що особистаініціатива особи, що приймає їх, цілком виключається. І навіть у ситуаціїсамого складного вибору методологія прийняття запрограмованих рішеньможе бути корисною. Під час обговорення далі в цьому розділі раціональноговирішення проблем, ми фактично описуємо процедуру прийняття обгрунтованого,але у вищій мірі незапрограмованих організаційного рішення.
Більше того, на всьому протязі вивчення процесу прийняття організаційнихрішень варто завжди пам'ятати, що він так тісно пов'язаний з процесомуправління в цілому, що за умови реалістичності підходу їх не можнарозглядати окремо. Як показано вище, всі функції планування,організації діяльності, мотивації і контролю вимагають від керівникаприйняття рішень.
Компроміс. Важливо відзначити, що практично у всіх випадках, описанихвище, для керівника було б складним, якщо взагалі можливим,прийняття рішення, що не має негативних наслідків. Як фахівець звивчення проблем управління Роберт Кац вказує, що кожне рішеннямає «врівноважувати настільки суперечливі цінності, цілі і критерії,що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення абовибір, що стосуються всіх підприємство, матимуть негативні наслідкидля якихось її частин ». Ось чому слід розглядати організацію зпозицій системного підходу і враховувати можливі наслідкиуправлінського рішення для всіх частин організації. Наприклад, деякіорганізації - фірми «Хьюлетт-Паккард» і «Дельта ерлайнз» - вирішиливідмовитися від практики звільнення працівників. Навіть в ситуаціїекономічного спаду, зниження обсягу збуту і прибутків для компанії вдовгостроковій перспективі буде, як вони вважають, краще, якщо вдастьсяпідтримати моральний дух і лояльність по відношенню до компанії,гарантувавши зайнятість всім працівникам. Хоча таке рішення пов'язане здодатковими витратами на заробітну плату, ці організації впевнені,що в тривалій перспективі втратять більше, підірвавши звільненнями моральі лояльність працівників.
Ефективно працюючий керівник розуміє і приймає як факт те, щовибрана ним альтернатива може мати недоліки, можливо, значні.
Він приймає дане рішення, оскільки, з урахуванням всіх чинників, вонопредставляється найбільш бажаним з точки зору кінцевого ефекту. Усправі керівництва організаціями зустрічається дуже мало ситуацій, настількиоднозначних, що результатом найкращого рішення буде одне тільки благо.
Ефективно працюють керівники і люди, найбільш успішні вповсякденному житті, - це індивіди, що не дозволяють можливим недоліківрішень паралізувати їхню волю. Це люди, які розуміють, що неприйняттярішення, «Флюгерська» тактика звичайно в такій же мірі незадовільнийабо навіть найгірший хід, ніж прийняття поганого рішення. Тим не меншезустрічаються ситуації, в яких з очевидністю відмова від вибору будегарним рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація повинна незабаромпоступити, а час не є критичним фактором, що може буде краще неприймати рішення негайно.
Це підводить нас до питання про те, як люди приймають рішення, тобто дорозумового процесу, яким вони користуються, роблячи вибір з кількохваріантів.
Б) підхід до прийняття рішень.
Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти.
Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівнянолегко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямкудій. Важко прийняти гарне рішення. Другий момент полягає в тому, щоприйняття рішення-це психологічний процес. Всі ми по досвіду знаємо, щолюдську поведінку не завжди логічно. Іноді нами рухає логіка,іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, що використовуютьсякерівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних довисокологічних. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, алетут важливо пам'ятати, що керівник перебуває під впливом такихпсихологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід іособистісні цінності. Далі ми розглянемо вплив деяких поведінковихфакторів на процес прийняття управлінських рішень.
Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії,можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний,заснований на думках або раціональний характер.
ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення-це вибір, зробленийтільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, що приймаєрішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти»по кожній альтернативі не потребує навіть у розумінні ситуації. Простолюдина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям,і є інтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербеквказує, що «в той час як збільшення кількості інформації про проблемуможе надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньоїланки, представників вищого ешелону влади, як і раніше припадаєспиратися на інтуїтивні судження. Більш того, ЕОМ дозволяють керівництвуприділяти більше уваги даними, але не скасовують освяченого часомуправлінського інтуїтивного «ноу-хау». Значну залежністькерівників вищого рівня від інтуїції підтвердив у своїх дослідженняхі професор Мінцберг.
Згідно зі ще одним дослідженням діяльності менеджерів вищої ланки,
80% опитаних керівників заявили, що виявили у себе наявність якого -то конкретної серйозної проблеми лише завдяки «неформального обмінуінформацією та інтуїції ». Д-р Йонас Сік, що відкрив полівакціну,констатує: «Інтуїція - це щось, біологію чого ми до цих пір нерозуміємо. Але завжди, прокидаючись вранці в приємному порушення, я думаю: ащо вона припасла для мене на сьогодні, немов чекаю дарів моря. Я працюю знею рука в руку і покладаюся на неї. Вона - мій партнер ». Пол Кук,засновник і президент фірми «Рейч», що займається матеріалознавство,каже, що майже всі його рішення інтуїтивні, а ті великі рішення проприйнятті яких йому довелося шкодувати не були засновані на інтуїції.
У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору.
Підприємство з достатньою кількістю грошей може, приміром, випускатибудь-яку продукцію. Однак випускати і продавати з прибутком йому вдасться лишедеякі її види. Більш того, у ряді випадків керівник спочатку навіть незнає можливих варіантів вибору. Так, менеджер, що покладаєтьсявиключно на інтуїцію, стикається з неперехідною випадковістю. Зточки зору статистики шанси на правильний вибір без якого-небудьдодатку логіки невисокі.
РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ. Такі рішення іноді здаютьсяінтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване насудженні, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом.
Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше,щоб спрогно-зіровать результат альтернативних варіантів вибору віснуючої ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибираєальтернативу, яка принесла успіх в минулому. Коли, наприклад, виробите вибір що вивчати - програму навчання управлінню або програмунавчання бухгалтерському обліку, ви швидше за все приймаєте рішення наоснові думки, виходячи з досвіду вступних курсів з кожного предмета. Якщови отримали бал «А» по декількох програмах менеджменту і тільки «С» --за програмами бухгалтерського обліку, ви, мабуть, віддасте перевагуудосконалюватися далі в менеджменті.
Судження як основа організаційного рішення корисно, оскільки багатоситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьомувипадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше
(ця основна перевага запрограмованих рішень). Простий прикладстосується найму людей, що одержали освіту в галузі управління, що ввеликої організації відбувається сотні разів на рік. Незважаючи на успіхипсихологічного тестування, нічого не придумано такого, щогарантувало б успіх у менеджменті на 100%. Тому деякіорганізації можуть взяти засноване на судженні рішення наймати тількиволодарів ступеня М.В.А., що отримали високі оцінки за програмаминавчання менеджменту, оскільки в минулому саме вони працювали краще, ніжновобранці з дипломами В.В.А. або В.А. Інший приклад: рішення надатикомпетентному секретарю право відповідати на всю рутинну кореспонденцію беззовнішнього контролю. Можна навести безліч подібних прикладів, босудження є основою безлічі повсякденних управлінських рішень.
Ось чому наймачі, як правило, надають великого значення досвіду принаймання на роботу.
Оскільки рішення на основі думки приймається в голові керівника,воно володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна йогоприйняття. Воно спирається на здоровий глузд, але справжній здоровий глуздзустрічається дуже рідко. Це тим більше вірно, коли доводиться мати справуз людьми, тому що найчастіше ситуація спотворюється потребами людей ііншими чинниками. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буденедостатньо для прийняття рішення, коли ситуація унікальна або дужескладна. Віце-президент міжнародної консультативної фірми «Буз, Еллен енд
Хемілтон »вказує:« Багато менеджерів все ще вважають, що всі їхпроблеми розв'язано за допомогою здорового глузду. Однак те, щовидається простим, цілком може виявитися надзвичайно складним. Проблемаможе лише здаватися очевидним.
Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова,оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснуватилогічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, нову дляорганізації, наприклад, зміна асортименту вироблених виробів,розробку нової технології або випробування системи винагород,що відрізняється від діючої. У складній ситуації думка може виявитисяпоганою, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для
«Неозброєного» людського розуму і він не в змозі їх все охопитиі зіставити. Наприклад, незабаром після другої світової війни керівникиамериканських автомобільних заводів відвідали фірму «Фольксваген» в
Німеччині. Ернест Брич, тодішній президент «Форда», прийшов до висновку, щоцей «автомобіль шеляга ламаного не варто» і ніколи не повинен продаватисяв США. Однак через десять років «Форд» розгорнув виробництво схожою на
«Фольксваген» моделі «Едсел», що, правда, виявилося однією з найбільшгучних невдач історії автомобілебудування.
Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація наостанній зміщує рішення в напрямах, знайомих керівникам по їхколишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити новуальтернает ву, яка повинна була б стати більш ефективною, ніжзнайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надмірнопривержений думці і накопиченого досвіду, може свідомо чинесвідомо уникати використання можливостей вторгнення в новіобласті. Якщо довести цю думку до кінця, то боязнь нових сфердіяльності може закінчитися катастрофою. Як зазначив спеціаліст зсемантиці Стюарт Чейз, багато хто з нас - раби прямолінійного мислення. Дужечасто ми чуємо слова: «Ми завжди робили це саме так».
Адаптація до нового і складного, очевидно, ніколи не буде простою справою.
Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однакв багатьох випадках керівник в змозі істотно підвищитиімовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.
РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головне розходження між рішеннями раціональним ізаснованої на судженні полягає в тому, що перше не залежить відминулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивногоаналітичного процесу типу описаного нижче.
В) раціонального розв'язання проблем
Вирішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про нескінченноюпослідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає нестільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і виникаючоюз нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, асукупність виборів. Тому, хоча процес рішення проблеми мипредставляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотній зв'язок),фактичне число етапів визначається самою проблемою (рис. 1.1 .).
* М.В.А. (Master of Business Administration) - Магістр Ділового
Адміністрування - дуже поширена і популярна в СШАпрофесійний ступінь в області менеджменту. Вона надається наоснові навчання (як правило, дворічного) в одній з вищих шкілбізнесу особам, вже мають ступінь бакалавра (тобто раніше закінчилиуніверситет). В.В.А. (Bachelor of Business Administration) - Бакалавр
Ділового Адміністрування - звичайне чотирирічної університетськеосвіта зі спеціалізацією в галузі управління бізнесом. B.A.
(Bachelor of Arts) - Бакалавр Мистецтв - гуманітарний (юридична,історичне і т.п.) університетську освіту.
Рис. 1.1. Етапи раціонального розв'язання проблем.
ЕТАПИ РАЦІОНАЛЬНОГО ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ.
1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначенняабо діагноз, повний і правильний. Існують два способи розглядупроблеми. Згоден?? про одним, проблемою вважається ситуація, колипоставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблемутому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Роблячи так, визгладжує відхилення від норми. Приміром, майстер може встановити, щопродуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивнеуправління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівникирозглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинневідбутися, але не відбулося. Як проблему можна розглядати такожпотенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищенняефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, будевипереджувальним управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, колизрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або дляотримання вигоди з представляється можливості. Роблячи таким чином,ви виступаєте в якості менеджера-підприємця. Спеціаліст зуправління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що дозвілпроблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні бутинаслідком використання можливостей ».
Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частиниорганізації взаємопов'язані. Робота керуючого маркетингом, наприклад,впливає на роботу керуючого зі збуту, майстрів на виробництві, відділудосліджень і розробок і будь-якої іншої людини в компанії.
Аналогічним чином, робота лаборантів позначається на діях лікарів влікарні. Якщо лабораторія робить помилку, лікар швидше за все посилить її,оскільки його рішення спираються на дані лабораторного аналізу. У великійорганізації можуть бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, якприйнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішитиїї, але це важко застосовне до організаційних рішень. В результаті,діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроківз прийняттям проміжних рішень.
Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановленнясимптомів ускладнень або можливостей. Поняття «симптом»вживається тут в цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптомихвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість,надмірні витрати, численні конфлікти в організації і великаплинність кадрів. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного.
Надмірні витрати й низький прибуток, приміром, часто нерозлучні.
Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Цесприяє також скороченню числа факторів, які слід враховуватистосовно до управління. Однак так само, як головний біль може служитисимптомом перевтоми або пухлини мозку, загальний симптом типу низькоїрентабельності зумовлений багатьма чинниками. Тому, як правило,доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, дочого схильні деякі керівники. За аналогією з лікарем, який береаналіз і вивчає його, щоб ус
