Формування стратегії банку

Денис Миколайович Владіславлев, кандидат економічних наук, директор з розвитку фінансової групи Церих.

На зміну періоду розвитку банківських технологій настає період технологій взаємодії з клієнтами. Довгий час лідером виявлявся той банк, який швидше впроваджував у себе нову послугу. Зараз конкуренція на банківському ринку стала боротьбою стратегій.

На зміну періоду розвитку банківських технологій в Росії настає період розвитку технологій взаємодії з клієнтами. Ще з часів планового господарювання у нас набагато краще сприймаються технології, пов'язані з виробництвом, ніж з ринком. Треба віддати належне, у банківських технологіях ми відстаємо від більшості розвинених країн світу, але, принаймні, вже не на порядок. Однак розуміння технологій взаємодії з клієнтом у всіх сферах бізнесу стало формуватися зовсім недавно.

Банківська діяльність є однією з найбільш технологічно складних. Саме тому становлення цієї сфери бізнесу сильно затягнулося. Довгий час лідером виявлявся той банк, який швидше впроваджував у себе ту чи іншу послугу. Банки звернули увагу на технології взаємодії з клієнтами істотно пізніше інших сфер бізнесу. У зв'язку з цим навіть у досить великих банках підрозділи, що займаються взаємодією з клієнтами і маркетинговими комунікаціями, незалежно від терміну їх формального існування знаходяться в зародковому стані.

Ринок банківських послуг характеризується високим рівнем конкуренції. Проте навіть в таких складних умовах можна вести бізнес. Якщо взяти для прикладу аркуш паперу за чотири кінці і розтягнути, а потім спертися на його поверхню долонею, то він навряд чи порветься. Чим щільніше буде папір, тим складніше буде це зробити. Однак якщо взяти в руку гострий предмет і надавити їм на лист, то він легко порветься в цьому місці. Звичайний закон фізики, якому вчать у школі. Необхідність концентрації зусиль і глибокої спеціалізації можна сформулювати як перше положення стратегії банку:

Підвищити ефективність ідентифікації, взаємодії та залучення нових клієнтів за допомогою концентрації своїх зусиль на найбільш перспективних клієнтських каналах. Клієнтські канали - це однорідні (однакові потреби, однакові механізми просування), суворо окреслені (територіальна і галузева приналежність) клієнтські групи.

Традиційно банки приділяють найбільшу увагу продуктовому, а не канального маркетингу. З одного боку, канальний маркетинг спрямований на вивчення інформаційного оточення пріоритетних клієнтських каналів. Це необхідно для розробки рекламної діяльності, в результаті якої відбувається "насичення" потенційних клієнтів інформацією про банк, в результаті якого в них виникає сприйняття банку незалежно від його реальних розмірів як великого системоутворюючого банку. З іншого боку, канальний маркетинг необхідний для глибокого розуміння потреб бізнес-клієнта. Істотним є те, що вивчаються не потреби фінансового підрозділу, а потреби основних бізнес-підрозділів, в першу чергу відділу продажів, відділу закупівель, відділу логістики. Це необхідно для розробки таких фінансових продуктів, які б вирішували не стандартні фінансові проблеми, а специфічні проблеми бізнесу. Канальний, а не продуктовий маркетинг коригує ціни на послуги банку. Вже немає необхідності орієнтуватися на дуже неоднорідний ринок банківських послуг цілком. Необхідно стежити за ціновою політикою лише декількох банків, з якими повністю або частково збігся вибір пріоритетних клієнтських каналів. Вищенаведене дозволяє сформулювати друге положення стратегії банку:

Використовуючи глибоке розуміння потреб клієнтських каналів, розробляти нові фінансові продукти та рекламні заходи. Для коригування цін вивчати діяльність банків-конкурентів, які працюють в тих же клієнтських каналах.

Відсутність в більшості банків централізованої системи обліку взаємовідносин з клієнтами призводить до того, що банк не може порядок вже наявних клієнтів. Поточний обсяг операцій клієнта не завжди є об'єктивним показником потенціалу клієнта. Якими б довгими і міцними не здавалися відносини з клієнтом, який давно працює і вже перевів у банк свою фінансову діяльність, вони повинні постійно стимулюватимуться. Він не повинен бути забутий при введенні нових пільг і знижок або при розподілі святкових подарунків. Ослаблення уваги до клієнтові загрожує його втратою. Сказане утворює третю положення стратегії банку:

Підвищувати ефективність дій, спрямованих на утримання та розробку вже залучених клієнтів за рахунок пропозиції їм бажаних послуг та передбачення їхніх вимог по майбутньому обслуговування.

Більшість банків побудовано за функціональним принципом. Кожен підрозділ, що спеціалізується на наданні певного типу послуг прагне будувати свої відносини з клієнтом самостійно. З цим пов'язані дві проблеми. По-перше, підрозділ надає клієнту увагу рівно в тій мірі, яку частку займає цей клієнт в його діяльності. Клієнт може бути великий, а обсяг його діяльності, що припадає на конкретний підрозділ, невеликий, через що клієнт виявляється йому цікавить мало. У результаті різко знижується загальна якість обслуговування клієнта, і він може покинути банк. По-друге, клієнту психологічно важко спілкуватися з кількома співробітниками банку. Йому простіше знати одного представника банку, якому він буде висловлювати всі претензії та побажання. Ці проблеми вирішуються за рахунок створення інституту персональних менеджерів. Поширеною помилкою є об'єднання персональних менеджерів у відділ супроводу. Персональний менеджер повинен відповідати за повний цикл взаємодії з клієнтом, тобто за залучення і подальше супроводження. Це дозволяє сформулювати четверте положення стратегії банку:

Розвивати систему персонального менеджменту, що передбачає надання кожному клієнтові окремого співробітника для виконання обов'язків кваліфікованого консультанта та адміністратора його операцій.

Головними ресурсом банку, подібно до будь-якої іншої компанії, що працює у сфері послуг, є персонал і технології. Співробітники всіх рівнів організаційної ієрархії повинні бути зацікавлені в результатах своєї роботи і банку в цілому. Цінні кадри не повинні залишати банк, оскільки банк несе істотні грошові витрати на пошук нового фахівця і значні тимчасові витрати на те, щоб він став членом роками складалася команди. Догляд співробітників клієнтської служби може означати втрату частини клієнтської бази. Банк повинен особливо уважно стежити за настроями цих ключових для бізнесу співробітників. Звідси сформулюємо п'яте положення стратегії банку:

Гарантувати співробітникам справедливу оцінку їх вкладу в досягнуті банком результати і адекватний матеріал і кар'єрне зростання.

Приставка "комерційний", "інвестиційний" чи інша інша ще більше конкретизує спектр послуг, які банк вважає для себе пріоритетним. Підвищена увага, яку банк приділяє тому або іншому типу послуг, затребуваним у переважній більшості пріоритетних для нього клієнтських каналів, виливається в добре налагоджені технології. Наслідком цього є зниження витрат і можливість встановити для клієнтів вигідні тарифи. Вигідні тарифи - це головна мотивація для клієнта. Чим вужче спектр пріоритетних для банку послуг, тим більше можливостей реалізувати головну мотивуючу послугу на високому рівні. Продуктова спеціалізація є друга за значимістю після клієнтської спеціалізацією банку. Якщо клієнтських каналів може бути декілька, то при сучасному високому рівні розвитку банківських технологій для отримання переваги головна мотивуюча послуга повинна бути одна. Більшість банків у якості головної мотивуючої послуги вибирають короткострокове комерційне кредитування. Таким чином, може бути сформульовано шосте положення стратегії банку:

Підвищити мотивацію клієнтів за рахунок можливості пропозиції ним однією з послуг по надвигідні умов в результаті концентрації на ній зусиль банку.

Банк і його клієнт повинні бути співставні за розміром, щоб спілкування велося рівних, а не було підстроювання "зверху" або "знизу". При партнерських відносинах жодна зі сторін не має переваги і не може диктувати свої умови. Крім того, відносини носять діловий, а не людський характер, внаслідок чого вони виявляються більш довговічними. Втрата великої клієнта небезпечна подвійно, оскільки це не тільки фінансові втрати, але й загроза бізнесу. Залежність від великого клієнта знижує можливості банку з планування своєї діяльності, а також вимагає підтримки декілька стандартів якості обслуговування якості: для великого клієнта і для всіх інших. Результатом вищесказаного є сьоме положення стратегії банку:

Вибирати клієнтів, порівнянних з банком за масштабом бізнесу, для формування між банком і клієнтами партнерських відносин.

невеликому банку, який планує активно розвиватися, необхідно чітко розуміти, яке місце в банківському співтоваристві він збирається зайняти і до якого масштабу бізнесу в підсумку розвинутися. Це необхідно, в першу чергу, для співробітників і для клієнтів. Для першого це є суттєвою мотивацією, оскільки підвищення банку в рейтингу піднімає їх ринкову вартість. Для других такі плани і послідовне їх виконання є показником серйозності банку в як партнера. У більшості випадків орієнтиром у розвитку є входження до числа 100 або 200 найбільших банків. Так може бути сформовано восьме положення стратегії банку:

Досягти в термін планованого масштабу бізнесу для зміцнення своєї репутації серед клієнтів і мотивації персоналу.

Після того, як сформована стратегія, можна перейти до розробки місії банку. Вона повинна коротко відповідати на п'ять основних питань:

модель бізнесу;

фактори успіху;

головна мотивуюча послуга;

масштаб бізнесу;

масштаб бізнесу клієнтів.

За суті, місія - це квінтесенція стратегії. Сформульовані основні положення стратегії банку дозволяють сформувати місію банку.

1. Модель бізнесу: спеціалізація на клієнтських каналах. 2. Фактори успіху:

глибоке розуміння бізнесу клієнтів;

персональний менеджмент клієнтів;

однакове увагу до старих і нових клієнтів;

збереження персоналу клієнтської служби.

3. Головна мотивуюча послуга: короткострокове комерційне кредитування. 4. Масштаб бізнесу: знаходження за розмірами активів в числі 100 найбільших російських банків. 5. Масштаб бізнесу клієнта: зіставний з бізнесом банку, не допускає взаємний вплив корпоративних політик.

Конкуренція на банківському ринку давно вже стала не боротьбою за ресурси, а боротьбою стратегій, внаслідок чого банку слід розвивати в першу чергу ключові області діяльності, що забезпечують йому конкурентні переваги. Все більшу роль відіграє здатність змінювати стратегію у відповідь на виклики зовнішнього середовища і розвивати банк, оновлюючи його структуру і ключові бізнес-процеси.

Стратегія банку складається з двох частин: постійна (основні положення і місія) і динамічно оновлювана. Динамічно оновлювана складова стратегії банку являє собою сукупність взаємозалежних стратегій другого порядку, що чутливі до змін навколишнього середовища.

1. Ринкова стратегія:

система клієнтських каналів;

система конкурентних переваг;

модель клієнтської служби;

план заходів по залученню клієнтів.

2. Управлінський образ банку:

фінансові мети;

стратегічні мети (орієнтовані на клієнтів);

мети розвитку послуг;

мети розвитку інфраструктури.

3. Стратегія управління бізнесом:

управлінська структура;

система внутрішніх політик і прийняття рішень;

система бюджетування.

4. Стратегія організації бізнесу:

стратегія розвитку організаційної структури;

стратегія розвитку офісного простору та регіонального розвитку;

стратегія кадрового менеджменту;

стратегія розвитку інформаційної системи.

Стратегія є конституцією банку. При виникненні спірної ситуації співробітник будь-якого рангу повинен апелювати до неї як до останньої інстанції. Стратегія банку повинна бути сформульована так, щоб кожен співробітник без праці зрозумів, яким чином вона стосується його діяльності. Якщо співробітник правильно розуміє, що саме хоче донести до нього керівництво банку, то він сам постарається відповісти на запитання, які дії зі свого боку він може здійснити для виконання банком наміченої стратегії.

Стратегія є ключовим інструментом корпоративного управління. Вона робить банк прозорим і зрозумілим не тільки для власників бізнесу та членів правління, а й для клієнтів. Наявність у банку чіткої стратегії, а у клієнтів - впевненості, що він її жорстко дотримується, з часом стане ключовим фактором вибору банку клієнтами.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru