Нові вимоги до побудови організацій майбутнього

Борис Захарович Мильнер, доктор економічних наук, професор, головний науковий співробітник Інституту економіки РАН, завідувач кафедрою організації та управління Державного університету управління.

Головним властивістю організації майбутнього стане постійне пристосування до динамічної зовнішньому середовищі. На перший план вийдуть такі риси, як велика гнучкість, прихильність особистостям, використання команд, прагнення до диверсифікації та конкурентоспроможність.

Якщо спробувати узагальнити основні вимоги до організації управління, прогнозовані на основі аналізу вже намітилися тенденцій, то можна виділити наступні їх різновиди.

Інтеграція і перехрещення функцій. Традиційна функціональна організація охоплює такі окремі сфери, як маркетинг, виробництво, наукові дослідження, дослідно-конструкторські розробки та ін Організація управління в XXI столітті, судячи з усього, буде мати форму матриці, оскільки жодне важливе рішення не зможе прийматися, якщо воно не буде передбачати інтеграцію та координацію цілого ряду функцій.

Глобалізація. Зростання виробничих і технологічних можливостей у всьому світі, загальність споживчих та ресурсних ринків вимагають глобальної організації дій. Фірма не може тільки виробляти або експортувати товари в інші країни. Вона повинна мати глобальну стратегію, яка дозволяє діяти в ряді країн на будь-якій стадії ланцюжка зі створення доданої вартості. Наприклад, людські ресурси, фінанси, сировина можуть бути знайдені в будь-якій частині світу. І аналогічно наукові дослідження і дослідно-конструкторські розробки, виробництво можуть здійснюватися в одній країні, а ринки можуть перебувати в ряді інших країн. Компанії повинні брати до уваги умови конкуренції та зовнішнього середовища в кожній країні для вироблення глобальної стратегії.

Розповсюдження інформаційних технологій. Фірма буде значною мірою залежати від використання інформаційних технологій в інтересах підвищення ефективності операцій та прийнятих рішень, досягнення стійких конкурентних переваг на ринку. Комп'ютери, інформаційні системи, системи зв'язку надаватимуть істотний вплив на діяльність організацій і результати роботи, на інтеграцію виробничих і обслуговуючих процесів партнерів і підвищення конкурентоспроможності.

Орієнтація на акціонера. Компанія не зможе функціонувати як закрита організація, зацікавлена лише в досягненні своїх внутрішніх цілей. Менеджмент як і раніше буде приділяти переважну увагу акціонерам компанії, але інтересів інших власників капіталу також стануть одним з пріоритетів корпоративного управління. Фірми будуть грати більш активну роль у підтримці культурних та інших традиційних некомерційних організацій. Зросте значимість питань етики ведення бізнесу в інших країнах. Буде потрібно вироблення певних світових стандартів для глобальної корпорації.

Гнучкість і адаптивність. Організація XXI століття буде швидко адаптуватися до змін галузевих ринків і зовнішнього середовища. Адаптивність як найважливіша властивість організації буде забезпечуватися цілеспрямованим навчанням і тренуванням працівників, включенням самоаналізу в процес діяльності. Частиною навчається системи організації стануть послідовне експериментування, застосування відповідних засобів оцінки діяльності.

Ведуча роль клієнта. Ринкова орієнтація і задоволення потреб клієнтів залишаться ключовими чинниками. Компанії повинні будуть сприйняти цей підхід як постійне умова прийняття рішень в області бізнесу. Найбільш повне відображення вимог клієнта до нового товару чи послуги стане їх нагальною потребою. Все більше число фірм буде засновувати свої системи заохочень і компенсацій виходячи з рівня задоволення потреб клієнта.

Орієнтація на створення доданої вартості і якість роботи. Щоб бути конкурентоспроможними, компанії повинні бути впевнені в тому, що їх діяльність забезпечує створення доданої вартості. Це вимагає концентрації зусиль і коштів у тих сферах, в яких фірма має переваги і можливість виробництва високоякісної продукції, що створює додану вартість. Це потребуватиме підвищення уваги до якості не тільки дизайну і розподілу продукції і послуг, але й діяльності всієї організації.

Прискорення виходу продукції. Конкуренція, заснована на часу, є відносно новим і дуже важливим параметром бізнес-стратегії. Компанії-лідери надають дедалі більше значення оперативності бізнесу при створенні гнучких і мобільних організацій. Конкуренція, заснована на часу, є вирішальною у прискоренні розвитку та організації виробництва нових продуктів. Дослідження показують, що на загальні результати діяльності значний вплив робить затримка виходу нового продукту на ринок. Наприклад, затримка з виходом на ринок на шість місяців може призвести до втрати загального обсягу одержуваної за «період життя» продукту прибутку після оподаткування. Цикл життя продукту стає коротшим для більшості товарів і послуг, тому вплив прискорення процесу розробки нового продукту і його виходу на ринок набуває особливого значення. Важливо також прискорювати інші види діяльності фірми, включаючи вироблення керуючих впливів у зв'язку зі зміною зовнішнього середовища.

Зростання ролі інновацій та підприємництва. У фахівців викликає занепокоєння той факт, що великі організації не є в достатній мірі інноваційними і підприємницькими, що інновації притаманні в основному малим фірмам. У швидко мінливих зовнішніх умовах інновації в кожній фірмі повинні здійснюватися своєчасно. З цим питанням пов'язана і конкуренція, заснована на часі, оскільки економічно об'єктивною необхідністю є значне скорочення часу на випуск нового продукту.

Зазначені характеристики взаємопов'язані і при відповідній інтеграції можуть помножити ефективність фірми. Вони є засобами досягнення успіху, збільшення акціонерного капіталу. Можливості для досягнення успіху сучасних підприємств значною мірою залежать від зовнішніх умов. Це інтенсивна і глобальна конкуренція, швидкий технологічний розвиток, демографічні чинники та ін Щоб досягти успіху, компанії повинні точно і оперативно враховувати ці зміни до програми свого розвитку, з тим щоб створити гнучку і мобільну організацію. Це дуже впливає на можливість найму, підготовки й утримання кваліфікованих, адаптивних та інноваційних кадрів для виробництва високоякісного продукту з великою часткою доданої вартості. Всі перераховані вище характеристики організацій важливі, але їх пріоритетність розрізняється залежно від умов різних країн, галузей, ринків і т.п.

Характерною рисою останніх років і, судячи з усього, майбутнього періоду стає перехід від вузької спеціалізації до інтеграції в управлінській діяльності, зміни в її зміст і характер, стиль управління. Відомо, що в умовах спеціалізації зростання продуктивності праці забезпечується за рахунок дроблення робіт, функцій, знань. Підвищення спеціалізації роботи вимагає і більшого обсягу зусиль з координації, яка здійснюється в основному працівниками середнього рівня управління та штабних служб. У результаті число рівнів управління постійно зростає, а кожен працівник відчуває все більшу відчуження від своєї діяльності. Ясно, що шлях до надмірної спеціалізації є тупиковим. Курс береться на розвиток інтеграційних процесів в управлінської діяльності. Якщо при спеціалізації типовим є авторитарний стиль керівництва, то для інтеграції - координаційний, демократичний. Керівник повинен не наказувати своїм підлеглим, а направляти їх зусилля, допомагати розкриттю їх здібностей, формувати навколо себе групу однодумців. При такому підході організаційні структури з пірамідальних повинні перетворюватися на пласкі, з мінімальною кількістю рівнів між вищим керівником і безпосередніми виконавцями, з орієнтацією на зв'язок з споживачами.

Дослідження, проведені в різних країнах, показують, що ключовими напрямами змін в управлінні мають стати передбачення і лідерство, організаційну побудову, рушійні сили бізнесу. Якщо раніше у відповіді на питання, яка якість цінується керівниками найбільше, частіше відзначалася рішучість, то тепер найбільш цінних фактором вважається передбачення. Можна виділити наступні характеристики успішного корпоративного передбачення:

простота і ясність цілей;

можливість їх оцінки;

мета, стимулює організацію до більш високих досягнень;

досяжність мети;

комунікабельність з усіма акціонерами - від вищого керівництва до рядового персоналу підприємства;

можливість для всіх працівників вносити свій вклад в реалізацію мети і т.п.

З розширенням кола питань, що вирішуються вищими посадовими особами, деякі організації вибирають групу лідерів, яка може розробляти перспективні проблеми. З цією ж метою вносяться зміни в організацію і діяльність рад директорів, а саме: розділяються функції вищих посадових осіб і голови; забезпечується повна підтримка ради директорів персоналом; зміцнюється роль зборів з висунення кандидатур до ради директорів; при радах директорів створюються рекомендаційні ради, що складаються із зовнішніх експертів. Йдеться, зокрема, йде і про те, щоб у різних формах і з використанням різних методів готувати і виховувати керівників, здатних:

нести відповідальність за якість життя (це відноситься до керівників усіх інститутів, а не тільки бізнесу);

бути учасниками інноваційного процесу, щоб справлятися з новими завданнями і змінами;

більше продуктивно використовувати ресурси організації та знання персоналу;

забезпечити такий рівень (мистецтво) управління організацією, який відповідав би вимогам науки про управління;

бути лідерами економічного і соціального розвитку.

В новітньої літератури в галузі управління багато місця приділяється розгляду шляхів переходу до так званим горизонтальним корпораціям. Аналіз накопиченого досвіду показує, що просте зменшення розмірів підприємств не призвело до істотного збільшення продуктивності. Відбувається подальше переосмислення шляхів розвитку. Ті чи інші відмінності нових організаційних моделей не виключають того, що є деякі загальні ознаки горизонтальної корпорації, яка, як стверджується, посяде провідне місце серед ділових організацій майбутнього.

Організаційна структура горизонтальної корпорації формується не по відношенню до поставленої завдання, а навколо процесу. Замість створення структур на основі набору функцій і департаментів компанія будується навколо її трьох - п'яти основних процесів зі специфічними цілями кожного з них. Така структура являє собою плоску ієрархію. Скорочується вертикальне адміністрування, поєднуються фрагментарні завдання. Усуваються роботи, які не забезпечують створення доданої вартості. Відбувається мінімізація діяльності всередині кожного процесу, використовується менше число колективів для найбільш повного здійснення відповідних процесів.

що проходить в даний час революція в інформаційних технологіях - глобальний процес, що створює повсюдно нові, небачені раніше можливості для підвищення ефективності управління. У сучасних умовах керуючі можуть реально лідирувати тільки в тому випадку, якщо вони широко використовують інформаційні технології. Прийняття обгрунтованих рішень знаходиться в прямій залежності від того, який обсяг інформації надходить і як вона використовується. Керівники постійно отримують величезний обсяг різноманітної інформації, проте багато з них не можуть досить успішно її використовувати. Ця проблема в найближчому майбутньому стане ще більш актуальною. Інформація і за характером, і за обсягом в майбутні 10 років зміниться більше, ніж у цілому за минулі 70 років. Для того щоб використовувати її результативно, треба навчитися накопичувати, узагальнювати і оволодівати інформацією про зовнішнє середовище підприємства. І, зрозуміло, в майбутньому необхідно з'єднати або як мінімум зробити спільними два інформаційні системи - старі облікові системи і нові інформаційні системи для управління.

Для більш чіткого розуміння основних тенденцій розвитку управління можна виділити дві основні фази його еволюції. Спочатку функції управління відділилися від власності. Управління стало професійним зі своїм колом завдань, функцій і власних прав. Услід за Джорджем Сіменсом в Німеччині Джон П. Морган, Дейл Карнегі та Джон Рокфеллер в США провели реорганізацію підприємств і залізних доріг, що сприяло підвищенню престижу найманого керуючого, збройного стратегією, тактикою, методами прийняття та реалізації рішень.

Друге зміна фундаментального характеру управління відбулося через 20 років. Розвиток цього напрямку до останнього часу можна було спостерігати в сучасних корпораціях, основи яких заклав П'єр Дюпон на початку 1920-х років і продовжив Альфред Слоун в результаті організаційної реконструкції «Дженерал моторс» кількома роками пізніше. Була впроваджена, зокрема, адміністративно-командна організація з її вертикально-супідрядних характером, прогресуючої орієнтацією на децентралізацію, централізованим обслуговуючим апаратом, професійним управлінським персоналом, бюджетним контролем. І що дуже важливо, - з поділом функцій політики і оперативної діяльності. Ця фаза завершилася реорганізаціями великих компаній, у результаті чого була створена модель великого бізнесу, що поширена згодом у всьому світі.

В Нині організація управління вступає в третю фазу: відбувається перехід від командно-контрольної організації, поділеної на департаменти і відділення, до «інформаційно-базується» організації, організації фахівців. Основні напрямки змін окремих елементів моделей управління - сучасної і майбутньої - представлені в таблиці.

Таблиця. Перехід від сучасної моделі до майбутньої        

Об'єкт зміни         

Сучасна модель         

Майбутня модель (XXI ст.)             

Організація         

Ієрархія         

Мережа             

Структура         

Самодостатність         

Взаємозалежність             

Очікування працюють         

Задоволення нагальних потреб         

Якісний ріст персоналу             

Руководство         

автократичній         

Цільова орієнтація             

Робоча сила         

Однорідна         

Належність до різних культур             

Робота         

Індивідуальна         

Групова             

Ринки         

Внутрішні         

Глобальні             

Вигоди         

Вартість         

Час             

Орієнтація         

Прибуток         

Споживачі             

Ресурси         

Капітал         

Інформація             

Управління         

Рада директорів         

Різні комбінації органів управління             

Якість         

Досягнення заданого рівня         

Безкомпромісне досягнення можливого рівня     

Сьогодні можна тільки припускати, як буде виглядати організація XXI століття, якими будуть її основні характеристики, риси і вимоги, що з себе будуть представляти її цінності, структури і поведінка. Орієнтовно можна стверджувати, що така організація буде мати приблизно в два рази менше рівнів, ніж в даний час. Чисельність керівників складе 1/3 їх сучасного складу. Конструювання та створення подібної організації стають завданнями найближчого майбутнього.

Основні властивості організацій майбутнього

Структури, техніка, методи управління майбутнього, що є предметом аналітичних досліджень і прогностичних розробок, судячи з усього, будуть повністю реалізовані і широко поширені в XXI столітті.Нові, нерідко революційні зміни в управлінні, пов'язані з використанням інформаційних технологій, наукових знань, горизонтальних структур, «внутрішніх ринків» та інші, в різних масштабах і модифікаціях входять у практичне життя. Узагальнення цього досвіду, його всебічний аналіз, виявлення можливостей використання нових організаційних моделей і методів з урахуванням конкретних ситуацій та особливостей суб'єктів господарювання стають ключовим завданням сучасної науки і практики управління.

Головним властивістю організації майбутнього, як показують дослідження, стане постійне пристосування до динамічної зовнішньому середовищі. Образно кажучи, організація буде нагадувати хамелеона, що змінює свій колір у зв'язку зі змінами світла, емоцій, температури. Як адаптується механізм організація буде мінятися відповідно до зміни зовнішніх умов і об'єктивних вимог до неї. Узагальнення процесів, що відбуваються і що намітилися тенденцій показує, що на перший план вийдуть такі риси організацій, як велика гнучкість, прихильність індивідуумам, переважне використання команд, висока внутрішня конкурентоспроможність, прагнення до диверсифікації. Спробуємо дати характеристику цих властивостей.

Гнучкість. Організація майбутнього перш за все повинна бути гнучкою. Вона мобільна, прихильна адаптації до змін зовнішнього середовища, що, безумовно, означає зміни і для її клієнтів. Вона охоче приймає зміни. При цьому перетворенням піддаються не будь-які другорядні елементи організації, а навіть сутнісне ядро - структури, процеси, методи. Динаміка організаційних змін залежить від темпів розвитку техніки і технології, умов розвитку бізнесу. Навіть процвітаючі організації можуть постраждати від власного консерватизму. Відомі випадки, коли компаніям після скорочення десятків тисяч робочих місць доводиться заповнювати нові десятки тисяч вакансій, які вимагають нових навичок і вмінь, спрямованих на прискорення і поглиблення змін до діяльності організації.

Можна передбачити, що тенденція до вичерпання ресурсів буде посилюватися, особливо по міру того, як компанії будуть усвідомлювати свою внутрішню здатність до конкуренції. Що приносить успіх гнучкість повинна стати частиною організаційної культури. Організація повинна адаптуватися до змін (наприклад, переходити до матричних структурам, організації команд, надання послуг в різних формах) і оперативно реагувати на запити клієнтів. Це відбувається, коли індивідууми віддані цінностям гнучкої організації.

Прихильність індивідуумам. Традиційний соціальний контракт, що є головною умовою роботи індивідуума, в різних модифікаціях передбачає постійне зростання оплати праці, певний рівень відповідальності та гарантії безпеки працівників. Новий соціальний контракт, судячи з усього, буде заснований на прихильності індивідуума. З одного боку, організація робить ставку на результати, а не на процес роботи. З іншого боку, індивідуум керується прагненням до цікаву роботу і професійному росту незалежно від того, чи відбувається це в одній організації або у ряді організацій. Організація майбутнього подолає це протиріччя інтересів.

Дослідження показали, що замість гарантованої безпеки в традиційній ієрархії працівники виявляють інтерес до професійного росту, набуття навичок, підвищення цінності своєї роботи. Поряд з цим вони хочуть брати участь у вирішенні проблем у своїх організаціях. Вимога до організації як раз і полягає в тому, щоб вона забезпечувала участь людей у вирішенні проблем. Це означає, що вона буде інвестувати капітал у навчання, розвиток своїх працівників. Як показує досвід, компанії, які збільшують витрати на навчання персоналу, досягають більш високих результатів прибутковості та продуктивності, ніж ті, які скорочують ці витрати. Навчанням і розвитком персоналу необхідно активно управляти, керуючись тим, що працівники повинні бути підготовлені до вирішенню як поточних, так і перспективних проблем.

Переважне використання команд. Серед умінь, що організація вимагає від своїх працівників, все більш помітне місце займає вміння працювати в командах, які в перспективі будуть відігравати важливу роль у всіх видах діяльності. Самоврядні команди стають ключовими ланками гнучкої організації. Команди повинні формуватися навколо проблем. Якщо проблема вирішена, то дані команди будуть розформовані і створені інші.

Індивідууми можуть входити спочатку в одну, потім в іншу команду, а команди, у свою чергу, змінюються в залежності від нових вимог. Групи (команди) стають основним «будівельним» блоком організації. При самоврядуванні груп обмежується керівна роль керівників в організації. Група має загальну мета. Відповідальність і підзвітність використовуються для оцінки ступеня досягнення поставлених цілей. При цьому основним показником успіху стає задоволення потреб споживачів (а не збільшення запасів товарів або зростання рентабельності). Вважається, що прибуток буде забезпечена і випуск товарів буде рости, якщо запити споживачів будуть задоволені. Принципове значення має те, що оцінки та система оплати праці встановлюються за результатами діяльності групи (команди), а не лише за індивідуальні досягнення. Заохочуються розвиток різних умінь і оволодіння персоналом кількома професіями замість вузької спеціалізації.

Неодмінними умовами командної роботи стають максимізація контактів постачальників і споживачів, забезпечення їх прямих та регулярних зв'язків. Практикується включення представників постачальників або споживачів у внутрішні робочі групи компанії, якщо це можливо за умовами діяльності. Не менш важливо також інформування персоналу. Не рекомендується видавати персоналу дозовану і «Очищену» інформацію. Вважається доцільною постійна тренування працівника для найкращого використання ним інформації, самостійного аналізу ситуації та прийняття власних рішень.

Нова корпоративна модель, розвиток кооперації між конкурентами, постачальниками та споживачами змінюють традиційні уявлення про межі компанії. Професійні знання та уміння кожного партнера дозволяють створювати «кращу у всьому »організацію, в якій будь-які функція і процес реалізуються на світовому рівні, що неможливо досягти в окремій компанії. В результаті підвищується ефективність виробництва, виникає обстановка взаємної довіри і відповідальності. Партнерство тут менш формально. Компанії об'єднуються для того, щоб використати специфічні ринкові можливості, які для окремо взятих компаній не існують. Інформаційні мережі допомагають встановлювати зв'язки між компаніями. З огляду на процеси організаційного розвитку, які в різних поєднаннях вже здійснюються в даний час, можна припустити, що в майбутньому отримають поширення структури, що утворюють горизонтальні корпорації, що характеризуються зазначеними вище особливостями.

Уміння, пов'язані з груповим підходом, є базовими для успішної роботи команди. Це означає, що організація повинна навчити людей необхідним навичкам. У залежно від ситуації працівники можуть бути лідерами в одній команді, а потім - Підлеглими в іншій; ролі будуть зумовлюватися характером роботи. Індивідуальні зусилля будуть як і раніше необхідні і бажані, але тільки в тій мірі, в якій вони роблять внесок у роботу всієї команди. Функціонування в різних ролях вимагає від працівника оволодіння повним набором нових умінь, що не є характерні для традиційної організації. Працівники повинні бути адаптивними, цілеспрямованими і здатними працювати в команді.

Внутрішня конкурентоспроможність. Сила організації - в її внутрішній конкурентоспроможності, яка грунтується на знаннях та досвіді її персоналу. Організація мобілізує весь свій потенціал, забезпечує раціональну його організацію і використання відповідно до вимог клієнтів, ринку. Чи не орієнтовані на ринок функції не будуть забезпечуватися ресурсами, а також фінансуватися. Зокрема, одним з ключових конкурентних якостей вважається здатність адаптуватися до потреб клієнтів та надавати їм інноваційні послуги - організаційні, технологічні або структурні. Важливим чинником конкурентоспроможності стає уміння будувати відносини між працівниками, керувати роботою і персоналом, навчання в цій галузі.

Прагнення до диверсифікації. Організація майбутнього повинна прагнути до диверсифікації робочої сили і постачальників. Диверсифікація використовується для підвищення конкурентоспроможності компанії і розширення що надаються клієнтам послуг. Необхідно надати можливість всім працівникам внести вклад в зміни, виділити потрібний час для їх навчання. Зв'язок з диверсифікацією проявляється в те, що організації моделюються по-різному: для досягнення різних цілей, виконання різної роботи, для різних людей і культур. Новітня тенденція полягає в русі до множинності та плюралізму організацій.

Компанії, навіть зовсім невеликі, щоб досягти успіху повинні прагнути функціонувати як транснаціональні. Їх ринок може залишатися місцевим або регіональним, але їх конкуренція на цьому ринку буде на глобальному рівні. Їхня стратегія також повинна бути глобальної в області технологій і фінансів, продукції і ринків, інформації та охоплення населення.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru