Делегування прав і відповідальності підлеглим

Володимир Рафаїлович Веснин, доктор економічних наук, професор, Всеросійська державна податкова академія.

Керівник не може сам вирішувати всі проблеми, навіть безпосередньо входять в коло його обов'язків. Тому, зберігаючи за собою вироблення стратегії, контроль і управління, він повинен навчитися делегувати менш значні проблеми своїм підлеглим.

Сьогодні керівник не в змозі одноосібно вирішувати всі виникаючі управлінські проблеми, навіть безпосередньо входять в коло його службових обов'язків. Тому, зберігаючи за собою вироблення стратегії, контроль і загальне управління, він (на час або постійно) передає рішення менш значних проблем та необхідні для цього права конкретним підлеглим.

В підсумку в рамках управлінської структури відбувається раціональне перерозподіл функцій окремих суб'єктів, що називається на Заході делегуванням організаційних повноважень і відповідальності. Але принципи його були розроблені в 1920-х рр.. радянським вченим П. М. Керженцева.

Загальний підхід полягає в тому, що делегувати треба завжди, коли для цього є можливість, максимальній кількості співробітників, що перебувають на самих низових поверхах управлінської структури, там, де на практиці реалізуються прийняті рішення. Одній особі може бути делеговане кілька постійних і разових завдань, у тому числі і на його вибір.

Передбачається, що керівник попередньо визначає, з якою метою, кому і як передавати повноваження, які вигоди для всіх можуть бути отримані і які перешкоди виникнути.

Зазвичай делегуються такі види повноважень:

вирішувати часткові, вузькоспеціальні проблеми, в яких виконавці розбираються свідомо краще керівника і прекрасно це розуміють;

здійснювати підготовчу роботу (узагальнення матеріалу, формулювання первинних висновків, написання різних проектів), що носить в більшості випадків рутинний характер, але тим не менше дозволяє продемонструвати свої здібності;

бути присутнім на заходи інформаційного характеру, виступати з повідомленнями, ділитися досвідом.

Причому чорнова і малоцікава робота чергується з захоплюючою, що спонукає працівників удосконалювати свої знання, навички, змагатися один з одним, домагатися першості. Ігнорування цього підриває саму ідею делегування.

В той же час ні за яких обставин не делегується вирішення проблем, пов'язаних з виробленням політики і стратегії; особливо важливих і термінових; передбачають дії в умовах критичних ситуацій або підвищеного ризику; загальне керівництво; розгляд конфіденційних питань; заохочення і покарання співробітників (тільки вироблення для цього нормативів).

Процес делегування повноважень зазвичай ретельно планується окремо по кожній завданню. При необхідності розробляються графіки роботи та контролю і створюються інструкції, що визначають межі відповідальності. Підлеглі завчасно знайомляться з цими документами і можуть вносити до них пропозиції і поправки.

Умовами успішного делегування повноважень є:

володіння виконавцями достатнім досвідом, знаннями, розумінням проблеми;

зацікавленість, добровільне прийняття людьми на себе обов'язків і відповідальності;

сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, взаєморозуміння і довіру між керівниками та виконавцями;

делегування переважно нових обов'язків, з якими людям перш стикатися не доводилося;

рівномірний розподіл завдань, оптимізація їх обсягу, чітке розмежування ділянок роботи;

неприпустимість зайвого втручання з боку керівника, заохочення самостійності і ініціативи;

орієнтація в першу чергу на молодь.

Існуюча на Заході практика виробила дві моделі делегування повноважень.

Традиційна модель (делегування завдань, або обмежене делегування) припускає, що виконавцями даються завдання, які керівнику недоцільно виконувати самому, і надається можливість проявляти ініціативу в справі пошуку шляхів їх вирішення. Виконавці відповідають за результати своєї діяльності перед керівником (а той, у свою чергу, перед вищим керівництвом). Тому він втручається в дії співробітників і іноді приписує собі їх успіхи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегування відповідальності, або повне делегування) полягає в тому, що підлеглим делегується не тільки вирішення завдань, але й відповідальність перед вищим керівництвом за все, що вони роблять у рамках відповідних функцій. Працівник в цих умовах не може більше ховатися за спину керівника, а той - приписувати отримані ним результати себе.

Виконання роботи без відповідальності отримало у зв'язку з цим назву нульового делегування, а перекладання виконавцем роботи і відповідальності на керівника - делегуванням навпаки.

Делегування повноважень і відповідальності вимагає:

чіткого розмежування відповідальності виконавця та керівника;

визначення випадків, коли працівники можуть приймати рішення самі, і осіб, з якими потрібно контактувати (виконавці, наприклад, можуть представляти результати своєї роботи замовнику особисто, минаючи безпосереднього начальника);

підлеглих.

В цієї моделі змінюється роль інструкцій. Вони не розписують точно всі дії, а лише визначають їхній діапазон, містять постановку задачі, опис застосовуваних технологій. Єдині для всіх умови делегування та контролю визначає вищий керівництво.

Контроль над здійсненням повноважень може бути покладено на самих виконавців з періодичним інформуванням керівника, здійснюватися останнім у звичайному режимі, бути спеціальним стосовно окремих моментів (тоді має місце так зване вибіркове делегування). При необхідності постійного суцільного контролю повноваження не делегуються.

Оскільки здатність людей реалізовувати повноваження в тих чи інших конкретних ситуаціях не може бути чітко визначена заздалегідь, їх делегування пов'язане з ризиком. Однак він виправданий внаслідок чималих вигод.

По-перше, в організації делегування повноважень:

зменшує ієрархічність;

наближає прийняття рішень до місця реалізації, підвищує їх якість, гнучкість, оперативність;

запобігає втрати часу на очікування вказівок;

покращує морально-психологічний клімат;

сприяє навчання персоналу, підготовки кадрового резерву.

По-друге, керівники:

звільняються від плинності і можуть зайнятися вирішенням найбільш складних і важливих проблем;

отримують можливість більш раціонально розподілити навантаження серед підлеглих, виявити серед них помічників і можливих наступників.

По-третє, підлеглим делегування дозволяє:

проявити ініціативу і самостійність;

продемонструвати наявні у них здатності, знання, досвід і набути нових;

розвинути себе як особистість;

підвищити свій престиж;

створити стартовий майданчик для подальшого просування по службових сходах;

отримати велику задоволеність від роботи.

Однак, незважаючи на це, і керівники, і підлеглі часто чинять опір делегування повноважень. Причинами цього є:

нерозуміння його важливості і відсутність чіткої політики у цьому питанні; існуючі в організації авторитарні традиції;

невпевненість керівників у собі, їх недостатня компетентність, невміння визначити об'єкт делегування; відсутність часу для постановки завдань підлеглим, допомоги та контролю;

боязнь втратити місце, влада, престиж, улюблена справа, якій віддано багато років (вважається, що заради «хобі» керівник може залишати за собою не більше 5 відсотків обсягу відповідної роботи), уславитися неробою;

нездатність ризикувати, невіра в можливості підлеглих, боязнь нести відповідальність за їх невдачі;

побоювання конфліктів з виконавцями у разі покладання на тих додаткових обов'язків.

Підлеглі, у свою чергу, ухиляються від прийняття повноважень з таких причин, як:

брак знань, некомпетентність;

відсутність віри в себе і керівника;

страх відповідальності за помилки;

боязнь виявитися розумніше керівника;

перевантаження іншими обов'язками;

недолік інформації, що обмежує реальну можливість щось зробити;

формальний підхід до справи з боку адміністрації, що має форму «фіктивного делегування », тобто передачі тих повноважень, які виконавці давно вже мають.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru