Характерні риси лідера в менеджменті

Григорій Миколайович Фідельман, голова правління "Московського перестрахового товариства", Віце-президент Всеросійського союзу страховиків (ВСР), член Експертної ради із страхування при Держдумі РФ.

Ми розглядаємо лідерство як ключовий метод менеджменту і бачимо в ньому корінне зміна відносин між керівником і підлеглим. Це глибоко розумів Демінг, який виділив дев'ять ознак лідера; дев'ять його характерних рис.

Лідерство ми розглядаємо як ключовий метод менеджменту. Це глибоко розумів Демінг, розробив основні уявлення про лідерство в сучасному розумінні. Він виділив дев'ять ознак лідера, дев'ять його характерних рис. Вони служать координатними осями, в яких описується лідерство.

Навіть знаючи ці постулати, всі розуміють лідерство по-різному. Ми розглядаємо лідерство як альтернативу звичайній системі директивного управління, бачимо в ньому докорінна зміна самої парадигми відносин між керівником і підлеглим. Причому лідер може не мати якихось виняткових особистих якостей. Він повинен володіти тільки готовністю взяти на себе лідерську відповідальність, волею і прагненням до подальшому навчанні.

Головна мета установи лідерства - поліпшення системи, тобто дивитися не на наслідки, а аналізувати причини. З'ясувати і зрозуміти, які проблеми в системі, без людей неможливо. Консультанти ризикують отримати перекручену інформацію про причини дефектів, тому вони тут неефективні помічники. Це, звичайно, не означає, що вони зовсім не потрібні ні в яких випадках.

Перше особа - лідер - сприяє виникненню лідерства в компанії, створює систему лідерства. Ця система охоплює всіх співробітників компанії, вона не обмежується будь-якими рівнями ієрархії. Тобто це не тільки доля керівників різних рангів, які мають підлеглих. Лідерами повинні бути всі співробітники компанії. Адже лідерство - це прийняття людиною на себе відповідальності за всю компанію, за всю команду, за досягнення нею конкретних вагомих результатів. Рядові співробітники також повинні бути лідерами в тих процесах, за вдосконалення яких вони відповідальні »або в очолюваних ними проектах, адже лідерство невідривно від команди, від групи людей, разом виконують одну роботу.

Людина, виступає як лідер, що відчуває себе лідером, має ККД 100%, а виконавець -- 3%, як у паровоза. Ця різниця відображає первинний резерв зростання конкурентоспроможності та успішність компанії, заради якого, навіть якщо немає в лідерство нічого іншого, вже варто навчитися бути лідером.

Серед лідерів немає і не повинно бути традиційної ієрархії: лідер-начальник -- лідер-підлеглий. Ієрархія тут задається системою відповідальності - в одних лідерів вона більш широка, в інших більш вузька. Лідер з більшою відповідальністю не може дати вказівку лідерові з меншою відповідальністю, він може лише допомогти йому зрозуміти, як треба діяти, як вийти з глухого кута. Само ж відмінність у відповідальності виникає з доступності інформації, рівня знань і компетенцій, почасти, традицією. У мережевих організаціях майбутнього такі відмінності, мабуть, зітруться.

Не можна і діяти через голову лідера, коли керівник більш високого рангу напряму дає вказівки співробітникові, минаючи його безпосереднього начальника. Статус лідера повинен підтримуватися неухильно, бо він, якщо мова йде про лідерах-рядових співробітників, не має ніяких формальних ознак - ні адміністративних повноважень, немає посади, що передбачає наявність підлеглих і т. п. Звичайно, відповідальність передбачає повноваження, а повноваження тягнуть за собою ресурси.

Установа лідерства, проте, не означає повного скасування адміністративних методів. Їх формальна частина все-таки залишається. Залишаються накази, правда, мета їх міняється радикально - це вже не вказівка як діяти, навіть якщо працівник не згоден, а констатація досягнутого консенсусу про шляхи і методи вирішення того або іншого завдання. Досягнення згоди відбувається при «мозкових» штурмах, в рамках командної роботи. Самі ж накази тепер забезпечують лише формальне дотримання юридичних норм і механізми простежуваність.        

Традиційне лідерство         

Лідерство за Демінга             

Вождь         

Підкреслена відсутність вождизму             

Харизма         

Харизма, якщо і не шкодить, то і не допомагає, тому що   створює бар'єр між лідером і членами його команди             

директивність кожного слова         

Не потребує розпорядженнях             

Його всі слухають         

Слухає сам             

Стежить за тим, як за ним «доглядають»         

Сам допомагає людям             

Підозри, боязнь інтриг         

Довіряє людям             

Все вирішує сам         

Допомагає людям самим вийти на хороші рішення             

Довільно втручається в будь-які процеси         

На підставі статистичних методів вміє зрозуміти, що   відноситься до варіабельності процесів             

Відданість підлеглих         

Активність, ініціативність, готовність брати   відповідальність             

Його бояться         

Йому довіряють             

Передбачається, що лідер все знає краще за підлеглих,   що, власне, дає йому підстави для втручання в їх діяльність         

Підкреслює, що не є найбільш компетентним фахівцем у   вирішенні конкретних питань     

Лідерство часто сприймається як небажана додаткова відповідальність, нова навантаження. Не всі готові брати на себе тягар лідерства, тому що воно вимагає роботи думки, активності, ініціативності. Як все-таки спонукати людей до прагненню стати лідерами? Все знову починається з першої особи. Принцип вирощування лідерства - почни з себе. Асиметрії у відносинах начальник -- підлеглий тут в принципі не може бути.

Не так давно було проведено спеціальне анкетування, в якому співробітники фірми оцінювали за п'ятибальною системою наявність всіх дев'яти ознак лідера у президента компанії, членів правління та керівників управлінь. При цьому ні в жодному разі не можна було виключити з анкети перша особа. Більш того, програму поліпшень своєї діяльності з урахуванням результатів анкетування він повинен був створити першу. Спочатку такий крок здається ризикованим, адже може постраждати авторитет керівників. Однак тільки тоді, коли люди переконаються, що для керівників немає винятків і що вони діють «всерйоз і надовго», можна чекати початку роботи співробітників в бажаному напрямку.

Ми слідом за анкетуванням лідерських якостей у топ-менеджерів провели анкетування з приводу якостей лідера у різних працівників компанії. Брали участь всі бажаючі. Це анкетування дало нам ряд відкриттів. Перше з них і найважливіше - у фірмі всі люди, що навіть працюють в різних і майже не пересічних підрозділах, все-таки дуже тісно пов'язані між собою, в тому числі звичайним людським спілкуванням, і можуть вимірювати поведінку один одного. Напевно, це не самий точний спосіб вимірювання, тому що тут можуть позначатися суб'єктивні пристрасті, симпатії і антипатії, але більш досконалого методу ми поки не знаємо, а цей, при всіх його обмеження, дає багато корисної інформації, багато важливих сигналів, перш за все тим, хто проходить анкетування. За нашими оцінками, головним чином вимірювався ставлення людини до інших співробітників, зокрема, його чуйність, готовність прийти на допомогу, уважність, ввічливість, уміння розглядати свою діяльність як частина більш загальної справи, розуміння цілей роботи компанії, тих процесів, в яких людина бере участь своєю працею, і т. д., тобто все, що зазвичай перебуває поза увагою менеджерів.

Потрібно сказати, що для цих людей анкетування було свого роду випробуванням, адже кожен має якусь думку про самого себе, про своїх сильних і слабких сторонах, про свій характер. Для багатьох результати анкетування виявилися більш ніж несподіваними, на першому етапі було просто відторгнення. Довелося провести не одну бесіду віч-на-віч, довелося першій особі почати говорити про свою програму поліпшень, тільки після цього почалося осмислення, почалося складання та реалізація програм поліпшень самих членів правління, а потім і складання таких програм їх підопічними.

За свого досвіду можемо сказати, що побудувати систему бізнес-процесів було легше, ніж створювати систему лідерства. Лідерство - дуже делікатна і крихка «Рослина», занапастить можна в один момент, а вирощувати треба роками. І всього однієї помилки достатньо, щоб не просто відкотитися назад, а повернутися до набагато менш зручному старту, ніж той, з якого все починалося. Тут як ніде потрібно «пекельне» терпіння. Стримувати свої емоції, ретельно вибирати слова, щоб, не дай Боже, не образити людину, і навіть, якщо він зірвався, нагрубіянив, знову терпіти. Дороги назад просто немає.

Кроки по формуванню системи лідерства.

1. Треба проговорити, при цьому не один раз, всі дев'ять ознак, сформульованих Демінга, домогтися розуміння їх сутності. 2. Треба допомогти людям зрозуміти філософію менеджменту. 3. Сформулювати і довести до кожного, що ж фірма від нього чекає. 4. Змінити поведінкову модель перші особи:

чітке і неухильне відповідність слів і справ. Кожен, навіть найменший відступ від цього правила, відкидає всіх назад;

готовність першим зробити щось нове, до чого закликає, показати приклад, навчити. Так, саме першій особі довелося самому проходити з лідерами бізнес-процесів все стадії роботи по їх опису і вдосконалення;

неприпустимість оцінки співробітників. Краще відмовитися навіть від уявних оцінок, тому що невербальні методи передачі інформації можуть часом сказати людям більше, ніж найжорсткіші слова;

ввічливість в будь-яких ситуаціях, недопущення зривів, крику, образ.

5. Роз'яснення всім місії, бачення, стратегічних цілей організації. Без знання і розуміння основ корпоративної культури людина не може бути лідером, інакше є небезпека, що він заведе свою команду не туди. 6. Відкритість всій інформації, т. зв. «Інформаційна прозорість». Людина, позбавлена хоча б частини істотної інформації, не може бути лідером. 7. Створення системи, при якій всі рішення приймаються колегіально з урахуванням думки кожного, в ході чітко організованої дискусії.

Розглянемо тепер окремі риси лідера більш докладно.

1. Розуміє, як робота його групи поєднується з цілями компанії

Один з ключових моментів лідерства. У нас він поки що не реалізовано повною мірою, в значній мірі ми ще намацуємо, як це можна зробити.

Що вже сьогодні очевидно? Треба, щоб цілі компанії були досить чітко сформульовані через визначення місії, через вироблення бачення і стратегії розвитку. Причому існують різні підходи до того, як це слід робити. Деякі фахівці вважають, що місія повинна бути задана колективу власниками фірми, в крайньому випадку, менеджментом, тобто, по суті, спущена зверху. Ми пішли іншим шляхом. І місію, і бачення, та й стратегію розробляли, практично, всім колективом. Наприклад, визначення місії народилося після декількох мозкових штурмів, в яких брали участь представники всіх підрозділів. Причому «останній і рішучий» в цьому сенсі штурм виявився коротким за часом: десь за півгодини колективними зусиллями народилося визначення, що відразу всім сподобалося. Але ця удавана легкість пояснюється тим, що всі учасники штурму вже були в темі і на попередніх штурмах відкинули явно тупикові варіанти. Потім про місію говорили на виїзних семінарах, де були присутні всі співробітники компанії. Місія була вивішена в Outlook, де про неї міг дізнатися кожен, в обов'язковому порядку з нею знайомляться всі нові співробітники.

Такий підхід припускає, що всі співробітники готові сприймати себе як співвласників бізнесу.

Безумовно, недостатньо просто сформулювати цілі, важливо добитися їх однакового розуміння всіма співробітниками і, перш за все, лідерами. Це послідовна, досить довга і вимагає великого терпіння робота. По суті, мова йде про максимально можливе суміщення цілей фірми та індивідуальних цілей співробітників. Таке поєднання є одним з ключів до успіху.

Другий важливий крок, який, очевидно, повинен бути зроблений теж в обов'язковому порядку -- це вироблення місій окремих підрозділів. Цей етап був, мабуть, найбільш важким. По-перше, багато хто сумнівався в доцільності проведення такої роботи взагалі, мовляв, навіщо це потрібно, якщо є місія компанії в цілому. Але виявилося, що ця робота дуже корисна. Люди побачили, як цілі підрозділів, в яких вони працюють, пов'язані із загальними цілями компанії. Для цілого ряду підрозділів відкрилася справжня мета їх діяльності, вільна від технологічних деталей. Це було цілим відкриттям, що місія конкретного підрозділу полягає не в тому, щоб просто готувати якісь документи, а в тому, щоб за допомогою цих документів вирішувати важливі, в тому числі економічні завдання.

Спочатку було запропоновано, щоб місії підрозділів формулювалися на зборах їх співробітників. Але дуже скоро з'ясувалося, що більшість команд потрапили у глухий кут -- настільки нетривіальною виявилася ця задача. Тому надалі стали продовжуватися розробки на зборах лідерів. І тут справа пішла швидше, тому що співробітники інших підрозділів часом більш конкретно розуміли місію відповідного відділу або управління.

Кожен лідер повинен сам все це знати і розуміти, щоб викласти своїм співробітникам.

Третій крок - спільне обговорення цілей розвитку компанії на найближчий рік, а потім вироблення цілей кожного підрозділу, виходячи із загальних цілей організації, спільна робота з формування бюджету компанії. Коли бюджет відомий всім у компанії, то кожен може побачити свою роль у вирішенні бюджетних завдань.

Четвертий крок - формулювання місії бізнес-процесів. Тут, як не дивно, виявилося простіше за все, місія бізнес-процесів полягає у досягненні очікуваного якості. Взагалі ж повинна бути створена чітка система пов'язання цілей і зворотного зв'язку з ним.

2. Працює з попередніми і наступними стадіями процесу

Це, на наш погляд, один з аспектів попередньої тези, звернений до конкретних людям. Всі працівники компанії мають бути однією командою, йти до спільної мети, а це без урахування тих процесів, які передують або починаються після даного процесу, або йдуть паралельно йому, неможливо.

Коли засновується і описується бізнес-процес, то там цю тезу треба реалізувати. Форма реалізації може бути різною, але нам дуже сподобалася пропозиція, що ми почули на одній з конференцій по якості - складати паспорт бізнес-процесу, в якому вказувати, що передують процеси та їх лідерів, наступні процеси та їх лідерів, а також процеси, з якими він перетинається. Лідери і команди бізнес-процесів повинні постійно спілкуватися один з одним, спільно виробляти програми поліпшень або, принаймні, радитися один з одним, погоджувати намічені зміни.

Це аж ніяк не банальна завдання. Тут потрібно впроваджувати, вплітати цю систему відносин в культуру фірми.

Але треба прямо сказати, що ми розуміємо це положення Демінга більш широко. Для нас це правило, що відноситься не тільки до процесів, але й до всіх напрямків роботи компанії та видами діяльності наших співробітників. Як мінімум -- обов'язкове узгодження, а краще - загальна командна робота. В японській системі управління "кайдзен" це завдання вирішується за допомогою так званого міжфункціональних менеджменту, в рамках якого менеджери різних напрямків зобов'язані спільно опрацьовувати питання, що виходять за межі підрозділу або напрямки роботи.

Повертаючись до розглянутого положення, треба підкреслити, що люди, які працюють в попередніх процесах, повинні знати, хоча б у самих загальних рисах, що відбувається в наступних, які функції виконують там конкретні люди. Подальші процеси повинні вибудовуватися з урахуванням попередніх. Здавалося б, банальна істина, але, якщо вникнути глибше в те, що відбувається у фірмі, розділеної на функціональні підрозділи, то часто-густо можна побачитиеть, що співробітники одного підрозділу зовсім не замислюються про те, як їх дії позначаться на подальшому процесі, дуже часто дії співробітників не зістиковано. Загалом, треба, щоб люди почали «вилазити зі своїх кутів».

3. Намагається створити для всіх таку атмосферу, щоб робота приносила радість

Намагається оптимізувати освіта, навички та здібності кожного і допомагає всім удосконалюватися.

Чому взагалі про це треба говорити? Повторимо, людина, просто виконує свою роботу, яка йому не доставляє радості, має ККД 3%. Якщо працює з радістю, ККД зростає до 100%. Таким чином, створення атмосфери радості всього-на-всього може вивільнити 97% потенціалу людини. Звичайно, це твердження не можна довести з математичною непохитністю, можливо, тут є навіть деяке перебільшення, але той факт, що людина, яка працює з радістю, з ентузіазмом, працює набагато успішніше, на наш погляд, особливих доказів не потребує.

Базова річ - людяність підходу. Мова йде про те, щоб вийти за рамки суто службових відносин, тому що в їх межах завдання не вирішується. Досягти подібної мети можна лише за умови, що люди відкриті, довіряють іншим, піклуються про них, готові їх підтримувати для досягнення загального результату. Лідер просто зобов'язаний показувати приклад того, що вимагає від співробітника, завойовувати його довіру. Реалізація цієї тези припускає дуже серйозну роботу над самим собою. Потрібно контролювати не тільки те, що говориться людині, але і те, як йдеться, контролювати невербальні форми передачі інформації.

Треба прагнути зрозуміти, що людині цікаво робити. Якщо інтереси і переваги людини та її роботи співпадають, то це ідеальна ситуація, найкраща для фірми. Складніше йде справа, коли ми маємо частковий збіг таких інтересів. Тоді важливо розуміти частку співпадаючих інтересів.

Самая важка ситуація, коли людині робота нудна, коли він виконує її тільки для того, щоб прожити. Навряд чи варто чекати від такого співробітника польоту думки, творчого ентузіазму. Особливо прикро, коли така людина має великий потенціал, так і не використовується в інтересах компанії.

Ми сьогодні ще не готові давати якісь конкретні рекомендації або ділитися досвідом вирішення подібних проблем. Ми тільки-тільки підступає до їх вирішення. Але цілком очевидно, що потрібно зробити зусилля, щоб людина відчула інтерес до роботи, запалився. Тут, безумовно, треба спробувати збільшити творчу складову у його діяльності, зменшувати рутину. Чим більше творчості в роботі, тим більше шансів, що робота, хоча б з часом, зацікавить людини.

Добровільна ротація робочих позицій, коли люди самі вибирають ту ділянку роботи, який їм може бути цікавий. Але тут, звичайно, існує маса важкорозв'язні проблем, Що, наприклад, робити, якщо на тій ділянці, де хотів би працювати людина, немає вакансій або навіть в наявності надлишок співробітників? Що робити, якщо інші співробітники в цьому підрозділі не хочуть працювати з тим, хто виявляє інтерес до даної роботи?

Треба створювати атмосферу радості, помічати і визнавати добре виконану роботу, визнавати значимість виконуваної роботи, апелювати до нових викликів (хіба ви не зможете це зробити?), наближати роботу, особливо рутинну за своєю формі, до гри.

Важливо побудувати систему навчання людини, адже з часом кількість знань може перейти в якісна зміна ставлення до роботи. Висококваліфікований фахівець, як правило, відчуває гордість за свої знання та вміння, радість від своєї роботи, вона йому цікава. Взагалі, одна з важливих джерел радості -- отримання нових знань, розширення кругозору.

Треба створювати такі умови, щоб всіляко підкреслювати повага до людини як до особистості, а не тільки як до працівника.

Ще одним способом для виникнення інтересу до роботи, отримання радості від неї може бути широке використання командних методів діяльності, коли люди, спілкуючись, спільно вирішують складні проблеми. Групові зустрічі корисні взаємним збагаченням поглядів, знань, а також тим, що вони відривають людину від рутинної роботи.

Потрібно дізнатися, як людина себе бачить, в якій якості, допомогти йому самому в цьому розібратися.

Взагалі в цій сфері є одне принципове питання, що носить виключно прикладної характер. Мова йде тільки про радість від виконуваної роботи або про радість взагалі, яку людина відчуває в компанії. Наприклад, йому не дуже подобається те, чим він повинен займатися, але йому приносить задоволення атмосфера в компанії, радість - спілкування з колегами, а також, коли людина починає усвідомлювати себе частиною команди, у нього з'являється бажання тут самоствердитися. Ми вважаємо, що потрібно орієнтуватися на те, щоб радість людина отримувала від усього, але в першу чергу від роботи. Треба підкреслити, що ми в цьому плані робимо тільки перші кроки. На одному із зібрань лідерів бізнес-процесів ми спеціально поставили питання про радість і отримали вельми показові відповіді людей.

Що заважає радості на роботі?

Відсутність паркування поруч з офісом

Складна дорога до роботи

Сильний шум у кімнаті

Багато рутини

Виконання зненавидженої роботи

Що доставляє радість?

• Посмішка навколишніх і керівництва

• Повага, ввічливість

• Зручне робоче місце

• Потужний комп'ютер

• Нові знання

• Хороші стосунки з колегами та керівниками

• Зниження обсягів рутинної роботи

• Інформованість про середовище, в якій живемо

• Атмосфера допомоги

• Відчуття користі від своєї роботи

• Визнання добре виконаної роботи

• Творча робота

• Командна робота

• Розуміння мети, досягнення поставленої мети

• Гідна зарплата

• Підвищення зарплати

• Успіхи підопічних

Чим не програма дій щодо забезпечення радості на роботі?

4. Він тренер і порадник, але не суддя

Найважливіше положення, що визначає зміна в підходах до підлеглих. Контекст допомоги стає головним. Як знімати стружку, ми знаємо, і більшість вміє це робити віртуозно, а як це допомагати підлеглому? З чого почати, які методи застосовувати, як взагалі зрозуміти, що людина потребує допомоги? Цього ми не знаємо, цьому потрібно вчитися.

Навіть якщо керівник готовий допомагати, то це не означає, що йому готові надати довіру. Чи не підступ це, не пастка чи для простаків? Адже такого ніколи не було. Як це я розкрию перед своїм керівником, що я чогось не знаю, что-то не умею? А раптом він скаже, що ж ти за фахівець такий, якщо цього не знаєш, а цього не вмієш? Це дуже делікатна тема ще й з іншої причини. Якщо мова йде про фахівця, то пропозиція керівника про допомогу може бути сприйнято ним як образа: «Що, я сам не можу ?».

Для того, щоб на практиці реалізувати дане правило, виявляється, треба спочатку завоювати довіру людини, щоб він міг відкрито говорити з вами на самі хворобливі для нього теми. Отже, він має бути впевнений в тому, що його відвертість не буде використана проти нього ж самого, і він зустріне людське розуміння та щире бажання допомогти, що його відвертість не обернеться уколами на його адресу.

Слід також мати на увазі, що часто людина навіть не розуміє, що він знаходиться в глухому куті і що йому потрібна допомога. Самий явний симптом такої ситуації - нескінченне відкладання роботи. Швидко робиться те, що людина вміє робити, що знає. Наставник, таким чином, повинен уміти сам побачити проблему, побачити, що підопічний потребує допомоги. Лобовий питання «чи не потрібна допомога?» Може викликати захисну реакцію: звичайно немає, сам впораюся. Важливо зуміти підійти дуже тонко, щоб людина сам усвідомив, що він у глухому куті.

Після того як довіра завойовано, і людина готова прийняти допомогу наставника, той повинен вміти її надати. Проте особливо на початку такого шляху, підопічні самі будуть провокувати вас дати вказівку, конкретну пораду чи просто натякнути, що і як слід робити. Ось чому і тут потрібна витримка, послідовність і все те ж терпіння. Але в результаті ви можете бути сторицею винагороджені, коли рішення, знайдене вашим підопічним, виявиться набагато краще, ніж ви самі могли йому запропонувати. А такі відкриття будуть зустрічатися вам все частіше і частіше.

Друга позиція - знайдене рішення або створена програма дій ще не все. Сам підопічний повинен визнати її достатньою. Якщо ступінь достатності на рівні 70% - бажаний результат не буде досягнутий, потрібна ступінь Досить не нижче 80%.

Третя позиція - допомога при реалізації знайденого рішення або створеної програми. Треба постійно цікавитися, як йде реалізація, чи немає нових труднощів. Якщо виникає сумнів, що все йде як слід, то потрібна допомога в коректуванні шляху. Адже людина, перебуваючи в полоні колишніх поглядів, може вважати своє рішення, але узгоджене з керівником або хоча б схвалене їм, наказом, який треба виконати будь-якими засобами.

5. Використовує цифри для того, щоб з їх допомогою зрозуміти мотиви своїх людей і себе самого. Розуміє варіації. Використовує статистичні обчислення, щоб дізнатися, хто з працівників перебуває за межами системи і вимагає спеціальної допомоги

Один з найбільш змістовних тез про лідерство. Фактично, тут закладені критерії втручання, підстави для можливих претензій до діяльності людини. Перше - те, що вище середнього, не завжди потребує похвали, а те, що нижче - осуду. Завжди існує варіабельність, тобто розкид результатів, внутрішньо притаманний самому процесу, де діє людина. Межі цієї варіабельності і є критерії того, варто чи не варто звертати особливу увагу на діяльність людини і втручатися в те, що відбувається.

Той, чиї результати виходять за межі смуги в негативну зону, і є об'єкт для надання допомоги. Той, хто виходить за межі смуги в позитивну зону, можливо, володіє знаннями та вміннями, яким слід навчитися іншим.

У Демінга є відома гра на цю тему, яка називається грою в «червоні і біле намисто ». Якщо накидати в якусь ємність червоних і білих бус, і потім їх брати звідти, то кожен раз співвідношення бус різних кольорів буде відрізнятися від колишнього результату. Так і тут, варіабельність, звичайно, дуже істотно впливає на розподіл результатів роботи людей, але коли статистика свідчить про якісь стійких тенденції, варто спробувати з'ясувати причини цих тенденцій.

Друге - Та тональність, в якій слід говорити з людиною, чиї результати діяльності виявилися у негативній зоні. Створення атмосфери безпеки для людей фірми, оскільки передбачається, що такі результати - не вина людини, а наслідок колишньої його історії: немає необхідних знань, навичок, умінь, або причина в неотлаженності відповідного процесу (дефекти в системі). Якщо такий результат викликаний відсутністю у людини необхідних для відповідної роботи якостей, то треба виходити з того, що у фірмі завжди є робота, яку ця людина зможе виконувати.

Як проводити вимірювання діяльності співробітників фірми? Питання надзвичайно гострий, так як сумніви в об'єктивності і достовірності застосовуваної системи вимірювань будуть служити дуже серйозною перешкодою на шляху прийняття людиною відповідних результатів, їх усвідомлення і розробки особистої програми поліпшень.

Спочатку потрібно визначити «очікуване якість» і його конкретні параметри. Саме з ним і має будуватися вимір. При цьому підопічні, безумовно, повинні знати, що будуть вимірюватися саме такі параметри. Слід вимірювати результат діяльності протягом досить тривалого періоду часу по відповідним кванта. Наприклад, якщо мова йде про квартальні показники, то слід мати вимірювання трьох-чотирьох, а ще краще - більшого числа кварталів. При малому числі квантів вимірювання можна отримати великі флуктуації і потрапити в ситуацію з червоними та білими намистом. Потім отримані результати зіставляються з результатами колег співробітника, що займаються тією ж справою.

Обговорення результатів вимірів можна проводити тільки тет-а-тет, щоб уникнути негативних публічних оцінок, які часом йдуть просто із зіставлення різних результатів, навіть якщо наставник зовсім не мав цього на увазі. До того ж самі підопічні можуть сприйняти таке публічне зіставлення саме як негативну оцінку себе і своєї роботи.

Дуже важливо зробити все для того, щоб у підопічного не виникло відчуття, що наставник «чіпляється». Результати статистичних спостережень і аналізу, «особливі точки »на контрольній карті Шухарт і створюють ті самі передумови для максимальної об'єктивності суджень. Підопічні, звичайно ж, повинен знати і розуміти сам метод вимірювань, інакше подолати думку про суб'єктивність оцінок не вдасться. Щоб люди розуміли, як виходять і що означають ті чи інші статистичні дані, всіх співробітників фірми необхідно навчати методам статистичного контролю та аналізу.

Ще раз підкреслимо, що у такий спосіб виявляється, що людина «не може». Але є факти, очевидно пов'язані з поведінкової моделі - порушення дисципліни, шлюб через недбалість. Тоді статистика виявить, що людина «не хоче». Бажано, щоб вимірювання проводилися самим наставником. Якщо дані збираються за допомогою інших співробітників, то це не слід робити надбанням гласності, так як у підопічного може виникнути образа, яка назавжди закриє дорогу до щирості відносин. Найкраще, коли створена об'єктивна система вимірювань та обробки даних. Тут, щоправда, важливо утриматися від іншої крайності, коли впровадження такої системи буде сприйнято людьми як створення тотального стеження і контролю.

Само усвідомлення методу служить, як правило, хорошою профілактикою поспішних рішень. Не обов'язково навіть завжди доходить до конкретних цифр, тому що в ряді випадків достатньо просто відчуття, що людина знаходиться в системі.

6. Працює, щоб поліпшити систему, в якій працює він і його люди

Про це вище багато говорилося. Тут же хотілося б додати лише наступне. Це має бути засвоєна першою особою, кожним наставником на підсвідомому рівні. Якщо вимовляються правильні слова, але наставник як і раніше, шукає винних, то підопічні це відразу відчують і замкнуться. Будь-які проблеми - це всього лише симптоми, причини сховані в системі. Мудрість лідера полягає саме в розумінні цього.

Системне мислення має стати світоглядом лідера. Пошук причин завжди «витягує людей з їх відсіків », починає вимагати командних методів роботи. Консиліум -- це завжди вихід за межі свого відсіку. Дуже важлива сама готовність брати участь в консиліумі, скликається колегою. Це й данина поваги, і прояв розуміння того, що проблема стосується не однієї людини або одного підрозділу, а будь-яка проблема - це проблема компанії в цілому. Важливо, щоб наставник прищеплював саме такий погляд своїм підопічним. Якщо проблема не вирішується, а причини її виникнення не усуваються, то проблеми накопичуються і в кінці решт підривають систему.

7. Створює атмосферу довіри. Розуміє, що створення атмосфери довіри вимагає від нього йти на ризик

Довіра, перш за все, співробітника до наставника. Без довіри не виникає і зміна поведінки людини. Якщо немає довіри, то люди вибудовують ешелони оборони, вони замикаються у своєму «відсіку», а якщо відбуваються якісь зміни, то вони носять косметичний характер. Якщо б була можливість вимірювати рівень довіри співробітника до наставника, то це був би найкращий показник того, як йде просування самого наставника, як трансформується фірма,

Довіра до сильного, довіра до того, хто в ієрархії знаходиться вище, принципово відрізняється від довіри наставника до співробітника, але в той же час розвиток довіри до наставника безпосередньо залежить від довіри самого наставника до підопічному. «Стиснути зуби і подивитися, як він зробить на сховок, але не прагнути робити самому ». Інакше завжди доведеться робити цю роботу самому наставнику. Не робити самому навіть тоді, коли простіше зробити самому. Якщо наставник робить сам, то, значить, не довіряє, отже, і в людини не буде довіри до наставника.

Ще раз наголосикнем, що лейтмотив лідерства - допомога. Необхідно довіряти людині все робити самому, це новий масштаб відповідальності для нього. З виконавця він стає людиною, що має право і здатним приймати рішення самостійно. Це підвищує його соціальний статус, його самооцінку.

Наставник, звичайно, ризикує, можливо, щось буде зроблено не так, як він сам хотів би, як він очікував. Особливо, якщо мова йде про якийсь відповідальній справі. Це потужний гальмо, який заважає йти в потрібному напрямку. Але все одно треба ризикувати.

Як створювати атмосферу довіри? Довіряти людям справи з підвищується відповідальністю, розширювати їх повноваження. Йти на ризик слід, звичайно, поступово, відносно невеликими кроками. Хвилі довіри - це мистецтво можливого. Слід рухатися на межі можливого саме зараз. «Стрибки» можуть бути згубними для самої людини, який може не впоратися з «Високим» довірою і психологічно зламатися.

Друга передумова - допомога наставника в такому просуванні. Не можна обмежувати ризик тільки внутрішніми рамками компанії, в деяких випадках треба йти на ризик і в відносинах з клієнтами і навіть з акціонерами, довіряючи відповідні ділянки або види роботи цілком своїм співробітникам.

При це ні в якому разі не перекладати відповідальність за дефекти в тому, що зробив співробітник, особисто на нього - це відповідальність всієї компанії. Неприпустимо навіть з метою виправити стан речей дезавуювати його дії, що в такій ситуації найпростіше. Це - помилки, недоліки всієї компанії, і ми всі будемо їх виправляти. При цьому важливо, щоб людина сам усвідомив свою помилку та її причину і виробив програму виправлення.

Навіть якщо паралельно, для підстраховки, наставник сам підготував рішення, то говорити про нього доцільно лише в тому випадку, коли людина явно зайшов у глухий кут і це усвідомлює. Тоді рішення може бути запропоновано як певна ідея, у вигляді саме допомоги по виходу з глухого кута. Якщо є сумніви в можливості людини, то все одно не можна його підміняти. Просто треба йти повільніше, не «підставляти» його.

8. Чи не чекає досконалості

Одна з найважливіших позицій. Чи означає, що першій особі і кожному наставнику треба запастися незвичайним терпінням. Треба розуміти, що в силу різних причин люди рухаються з різною швидкістю, що вони можуть взагалі рухатися в потрібному напрямку повільніше, ніж очікується. До того ж ми завжди схильні завищувати вимоги.

Важливо у всіх випадках спробувати зрозуміти, чому людина рухається повільніше, ніж хотілося б. Перш за все, у зміні його поведінки. Начебто поговорили, все обговорили, як ніби то всі зрозуміли, а руху немає. Знову розмова. Як правило, з'ясовується, що все-таки залишилося непорозуміння. Знову треба повторити розмова, і так до тих пір, поки не з'явиться переконання, що людина все усвідомив і прийняв.

Це правило стосується всіх сфер життя. Хоча, звичайно, в першу чергу, ми реагуємо на його рух у тому напрямі, в якому самі його розвиваємо.

Те обставина,