Вміння давати доручення

Морі Стетнер (Morey Stettner), головний редактор щомісячних бюлетенів американського Національного інституту ділового управління, фахівець з міжособистісних ділових комунікацій

Приклади манії величі зустрічаються дуже часто. Більшість початкуючих менеджерів вважають, що вони можуть виконати роботу краще, ніж їх співробітники. Однак ви не можете зробити все самі. Ваш успіх залежить від внеску інших людей. Потрібно лише вміти давати доручення.

Приклади манії величі можна зустріти дуже часто. Більшість початкуючих менеджерів з упевненістю вважають, що вони можуть виконувати роботу краще, ніж їх співробітники. Нещодавно почала просуватися службовими сходами секретарка буде більше довіряти своїм навичкам зберігання документів, ніж точності виконання роботи її підлеглими. Початківець менеджер по персоналу при прийомі співробітників на роботу буде більше довіряти своїй інтуїції, ніж судженням співробітників, проводили співбесіду з претендентом на посаду. Бухгалтер витратить зайві півгодини свого часу на перерахунок підсумкових цифр, представлених підлеглими, тому що довіряє своїй роботі, а не їх.

Це пояснює причини, з яких передача повноважень стає серйозним випробуванням для багатьох керівників, особливо початківців, які звикли самостійно виконувати роботу, замість того щоб надати можливість іншим проявити себе. Якщо ви вважаєте, що існує зв'язок між ступенем контролю за роботою і якістю результатів, тоді ви захочете контролювати всіх і вся.

не завищувати вимоги

В як починаючого менеджера вам доведеться змиритися з одним фактом: ви не можете зробити все самі. Ваш успіх залежить від внеску в справу ваших співробітників. Якщо вони постійно вдосконалюють свої навички, вони не тільки стають більш цінними працівниками, але й працюють з великими ентузіазмом, зацікавленістю і впевненістю.

Прекрасно звучить, чи не так? І все, що вам потрібно зробити, це полегшено зітхнути і дозволити їм самим вибирати оптимальні шляхи. Чиніть опір бажанням втручатися і завершувати те, що вони починають. Зрозумійте, що навіть якщо вам доведеться почекати 10 хвилин, поки хтось закінчить виконання завдання, ці 10 хвилин з лишком відшкодуються у майбутньому. Ви заощадите десятки годин, надавши співробітникам достатньо часу, щоб вони могли впоратися із завданнями і отримати необхідний досвід в даній області.

Якщо вам важко трохи розслабитися, уявіть найгірший сценарій розвитку подій: ви дасте їм завдання, а вони з ними не впораються. Помилки можуть з'являтися, і ви можете їх фіксувати. У цьому буде і позитивна сторона: співробітники, що роблять помилки і виправляють їх, стають для вас більш цінними, тому що вони знають, як не треба робити. Їх досвід стає кращим вчителем.

Ще одна перешкода в роботі - час. Деякі починаючі менеджери вважають за краще виконувати роботу самостійно, тому що це вийде швидше. Мій улюблений відповідь така: «А ви не рахували, скільки часу зекономите на цьому за майбутні півроку? А за рік? »

Можна, звичайно, заощадити час, виконавши роботу самостійно, а не навчивши співробітника. Один раз. Але в другій, третій, четвертий раз ви почнете розуміти, що невиправдано витрачаєте свій час.

Скажімо, ви наполягаєте на перевірці обладнання кожного тижня. Навіть якщо ваші помічники здатні швидко навчитися, як потрібно це правильно робити, вам не хочеться пояснювати їм всі етапи цього процесу, тому ви виконуєте перевірку самі. Але давайте порахуємо. За вашими розрахунками, ви втратите приблизно одну годину, пояснюючи своїм співробітникам, на що їм потрібно звертати увагу під час перевірки. Ваші підрахунки також показують, що у вас буде йти ще дві години на тиждень протягом перших чотирьох тижнів, щоб прослідкувати за їх роботою і нагадати, як потрібно її правильно виконувати. Але зате потім, вже через місяць, ви зможете дати їм повну свободу, бо будете задоволені їх підготовкою. В результаті ви звільните себе годину на тиждень.

В протягом року ви звільните, таким чином, близько 48 годин свого часу, що відповідає шести повним робочим дням, витративши на це в цілому 9 годин на перший місяць на те, щоб показати підлеглим, як потрібно робити перевірку устаткування.

Якщо ж подивитися в ще більш віддалене майбутнє, стає ясно, як багато часу ви заощадите, переклавши виконання цього завдання на плечі співробітників.

Передайте своєму співробітнику одну із справ, яку необхідно виконати сьогодні. Наприклад, це може бути доручення зателефонувати п'яти клієнтам від вашого обличчя. Передаючи повноваження, встановіть час, коли ви проконтролюєте результати. А тепер найскладніше: забудьте про це до зустрічі з виконавцем. Не втручайтеся, не шукайте привід, щоб поспостерігати, як він виконує завдання.

Але не думайте, що, як менеджер, ви зобов'язані особисто давати абсолютно всі завдання. Набагато важливіше розподілити відповідальність серед членів вашої команди і питати з них звіти про виконання роботи. Генерал Колін Пауелл говорить у інтерв'ю, що більша частина його успіху як воєначальника полягає в успішному розподіл обов'язків. «Я не втручаюся у дрібниці», - любить говорити він. Це дає його підлеглим широкі можливості для прийняття рішень.

Вміння давати вказівки

Усвідомивши переваги передачі повноважень, навчіться правильно давати вказівки. Від того, як ви оволодієте цим умінням, залежатиме, наскільки добре і швидко співробітник виконає поставлене завдання.

Початківці менеджери майже не вміють давати вказівки. Вони можуть повторюватися або пояснювати завдання зарозумілим тоном. Такі помилки можуть привести до негативного результату.

Ось п'ять найбільш поширених помилок, які роблять менеджери, віддаючи розпорядження:

1. Вони роблять це «на ходу». Для того щоб ваші розпорядження зрозуміли, не треба говорити поспіхом. Говорячи швидко і відразу ж йдучи, ви ризикуєте залишити своїх співробітників збитими з пантелику, не впевненими в тому, як треба братися за справа. Пам'ятайте: багатьом з них потрібно додатковий час, щоб обміркувати вказівки і упевнитися, що вони зрозуміли завдання. Якщо ви не даєте їм можливості осмислити сказане вами і задати питання, то підвищуєте ймовірність помилок при виконанні роботи. Що ще гірше, вони можуть відчути, що ви ставитеся до них із зневагою, поспіхом віддаючи розпорядження, прагнучи при цьому встигнути зробити щось більш важливе.

2. Вони не вміють імпровізувати. Якщо ви не впевнені в тому, що конкретно повинні зробити, не думайте вголос, намагаючись дати вказівку. Заздалегідь визначте всі складності, щоб чітко висловити мета і метод виконання завдання. Якщо ви залишите надто багато неясностей, то примусите підлеглих гадати, що ви мали на увазі. А це майже гарантує проблеми при виконанні доручення.

3. Вони дають занадто багато вказівок. Безпомилковий спосіб змусити службовців відчувати себе тупиця - це звертатися з ними як з дітьми. Не віддавайте розпоряджень з переконанням, що підлеглі занадто повільні або дурні, щоб зрозуміти вас. Якщо ви без потреби повторюєте очевидні положення або говорите поблажливим тоном, можете налаштувати проти себе весь персонал. Вони можуть витратити більше енергії на незадоволення вашою манерою розмови, ніж на засвоєння суті ваших слів.

4. Вони забувають переконатися в тому, що їх зрозуміли. Досвідчені менеджери знають, що деякі співробітники можуть не бажати визнавати, що вони чогось не зрозуміли. Замість того щоб сказати «Я не зрозумів» або «Не впевнений, що вловив вашу думку», вони можуть кивати головою, демонструючи цим, що їм все ясно. Не дозволяйте собі такої поведінки. Нехай співробітник словесно підтвердить, що зрозумів вказівку. Реагуйте, давайте поради по ходу і оцінюйте їх здатність успішно виконати завдання.

5. Вони не визначають крайніх термінів. Ви не часто можете дозволити собі сказати: «Зробіть це, коли вам буде зручно». У більшості випадків необхідно визначити для співробітника дату закінчення роботи. У той же час, занадто концентруючись на кінцевому терміні, ви можете дати співробітникові можливість тягнути з виконанням завдання до останнього дня. Врешті-решт, якщо ви повторюєте і наголошуєте, що «ця робота повинна бути закінчена протягом трьох місяців, починаючи з сьогоднішнього дня », це може сприйматися співробітником вічністю в умовах, коли він ледве справляється зі своїми повсякденними обов'язками. Розумніше буде визначити дату, коли співробітник має розпочати роботу. Наприклад, скажіть: «Ця робота повинна бути закінчена до 1 жовтня. Сьогодні 5 серпня. Ви можете представити мені графік, де буде вказана дата початку досліджень, почала складання звіту та остаточний план роботи? »

Щоб вдосконалювати уміння віддавати розпорядження, не повторюйте їх. Вам може здаватися, що ви просто акцентуєте увагу на основних моментах, але у ваших співробітників може виникнути відчуття, що з ними поводяться як з дітьми. Дайте вказівки один раз і спитайте: «Може бути, ви повторите це знову разом з мною? »або:« Розкажіть, як ви будете це виконувати, щоб ми обидва були впевнені, що правильно зрозуміли один одного ».

Для того щоб бути впевненим, що ваші вказівки розуміються правильно, потрібно відводити достатньо часу на розмову з підлеглим. Я знаю менеджера, що віддавав розпорядження, роблячи кілька квапливих записів і приліплю їх на монітор комп'ютера службовця. Співробітник приходив вранці на роботу і здивувався, побачивши розпливчасті, незрозумілі інструкції. А так як менеджер майже завжди був на нарадах або поза офісом, його співробітники не могли задати йому запитання, щоб уточнити завдання.

Сприймайте віддачу розпоряджень як можливість налагодити близький контакт з підлеглими. Розмовляйте з ними про справи, які потрібно зробити, про те, як вони збираються їх виконувати і чому це важливо. На це може піти десять хвилин замість двох на простий виклад завдання, але зайві зусилля, витрачені вами, окупляться з лишком.

Ретельно вибирайте, кому доручити завдання

Більшість починаючих менеджерів знають, що від них потрібно розподіляти обов'язки. Подолавши схильність робити все самостійно, вони починають розуміти, що розподіл роботи серед всіх членів команди послужить загальним інтересам, але при це часто втрачають важливий аспект: вибір придатного виконавця.

У кожного підлеглого є свої сильні і слабкі місця в роботі. У секретаря можуть бути, наприклад, відмінні здібності розмовляти з людьми, але відсутнє бажання читати товсті звіти. Бухгалтер добре оперує цифрами, але боїться переговорів з постачальниками. Продавець може відмінно досліджувати ринок на предмет виявлення вигідних клієнтів, але йому не вистачає терпіння, щоб спілкуватися з ними.

Ви повинні вибрати кращого виконавця для кожної конкретної задачі. Для початківців менеджерів проблемою номер один при розподілі обов'язків є впевненість, що доручається робота легка і її може зробити хто завгодно. У результаті вони призначають випадкового виконавця. Такий розподіл роботи не приносить успіху.

Перш ніж віддати розпорядження, подумайте, чи варто поговорити з службовцям у пошуках найбільш раціонального способу дій чи достатньо просто сказати йому: «Зробіть це до п'ятниці». Якщо ви хочете обговорити завдання з службовцям і почути його думку щодо того, як він має намір його виконувати, вам доведеться вибрати людину, мислячого незалежно, який відкрито викладе вам свої ідеї. Але що стосується простих, що не викликають утруднень завдань, то можна і не обговорювати детально їх виконання.

Побувши на посаді менеджера кілька тижнів, ви напевно вже будете знати, хто в вашому колективі схильний скаржитися, а хто - опиратися або сперечатися з вами, коли ви віддаєте розпорядження. Якщо ви вирішите не турбувати цих непокірних службовців, значить, вам доведеться звалити виконання завдань на більш обов'язкових співробітників. У результаті останні будуть незадоволені.

Підбирайте і пробуйте різні підходи при призначенні виконавців. Залиште в запасі час, щоб доручити принаймні декілька завдань впертим або незалежно мислячим співробітникам. Будьте готові обговорювати з ними достоїнства різних методів і підходів. Уважно слухайте їх пропозиції щодо оптимального виконання завдання. Вітайте їх ініціативу і заохочуйте за пропозицію розумних альтернативних варіантів.

Намагайтеся звертатися до співробітників, мотивованим на успішне виконання завдань. Прохання прочитати замість вас мова на конференції, звернена до соромливому фахівця, буде нездійсненною для цієї людини. Але якщо ви попросите його написати вам текст промови, а потім передати його для виступу менш боязкому співробітнику, ви використаєте сильні сторони кожного з них.

Починаючи знайомитися зі своїми підлеглими, поставте запитання, якого роду робота приносить їм найбільше задоволення. Постарайтеся виявити їх інтереси і таланти, які ви можете використовувати. Наприклад, агент з продажу, що працює за телефону, може мріяти про особисту роботі з клієнтами. Вона може стати хорошим кандидатом в помічники з формування цільової групи покупців, яку ви формуєте. Але поки ви її не спитаєте, ви не довідаєтеся про її бажання особистих контактів з клієнтами.

Один із способів виявлення пристрастей у роботі співробітників - це пропозиція скласти кожному з них список своїх побажань з зазначенням справ, які б їм більше сподобалися. Вони можуть вказати такі заняття, як участь у міжвідомчих зв'язках, контроль за бюджетом або участь у розробці самих сучасних технологій.

Маючи такий список, ви можете віддавати конкретні розпорядження тим співробітникам, які виконуватимуть їх з ентузіазмом. Вам не доведеться гадати, кому дати те чи інше завдання.

Управління в умовах кризи

Головною причиною, через яку менеджери часто не вирішуються віддавати розпорядження, є побоювання, що завдання не буде виконано. В результаті вони починають самі виправляти недоробки співробітників, які або не зрозуміли, або забули слідувати інструкціям.

Початківці менеджери повинні змиритися з неминучістю того, що деякі розпорядження не будуть виконані. Можливі помилки через непорозуміння. Менеджери або їх співробітники можуть упустити деталі роботи. Співробітники вичерпають всі ресурси. Зриви можуть зробити неможливим виконання роботи в строк або в належному вигляді.

Але це не причина робити все самому.

Коли відбувається зрив завдання, його причина звичайно полягає в недбалому його поясненні або в поганій координації. Або менеджер пояснив завдання недостатньо ясно, або у працівників немає необхідних знань чи навичок, щоб виконати її успішно.

Те, як ви зможете справитися з цими труднощами, визначить подальше ставлення підлеглих до ваших розпоряджень. Якщо ви будете роздратовані, вони не наважаться застосовувати нові підходи до виконання завдання або йти на ризик, щоб поліпшити свої результати. Крім того, вони можуть почати приховувати від вас негативні факти і прикидатися, що все гаразд, а це тільки ускладнить ситуацію.

Реагуючи спокійно, ви переконаєте тим самим співробітників, що навіть самі грубі помилки не підірвуть ваших взаємин. Ваша стримана, розумна реакція покаже, що ви вважаєте за краще знати все, нехай це будуть навіть погані новини.

Слідуйте перерахованих нижче правил, навіть коли ви розумієте, що доручили завдання не тим співробітникам.

Концентруйтеся на вирішенні проблеми. Не поспішайте звинувачувати кого-небудь у момент кризи. Після того як зберете факти і переконайтеся, що зрозуміли, що сталося, зациклення на проблеми тільки посилить її. Навіть якщо вам абсолютно ясно, що ваш співробітник не впорався, не виносьте поспішних суджень і не висловлюйте своє розчарування надто гнівно. У вас ще буде час розібратися з винуватцем того, що сталося. А зараз краще подумайте, як вийти з положення. Дозволило працівникам до подальшому обговоренню питанням «що ще?». Працюйте разом, щоб знайти найкраще рішення для поліпшення ситуації, що склалася.

Дивіться на ситуацію тверезо. Деякі менеджери не звикли до невдач і можуть втратити самовладання. Ви зрозумієте, що програєте, якщо почнете жалітися: «Чому я не зробив це сам? »або:« Я знав, що Біллу не можна довірити це ». Стримуйте приступі самобичування. Не будьте безжальні до себе, якщо ваша спроба розподілу обов'язків не вдалася. Не піддавайтеся щохвилинному гніву, інакше тільки ускладнила стан справ - як у сьогоденні, так і в майбутньому.

Не забувайте аналізувати ситуацію. Відійшовши від невдачі, зачекайте кілька днів і проаналізуйте її. Намагайтеся вчитися на своїх помилках у розподілі обов'язків і на помилках співробітників у виконанні завдань. Робіть це не як сторонній, який намагається з'ясувати, хто винен, а як неупереджений керівник, акуратно збирає факти, щоб з'ясувати причину невдачі. Підключайте до цього обговорення співробітників. Спокійно поясніть, що ваша мета -- винести уроки з невдачі, щоб запобігти виникненню проблем у майбутньому.

Розподіл обов'язків по висхідній

Багато вважають, що розподіл завдань завжди йде зверху вниз, від начальника до підлеглому. Взагалі-то кращий результат виходить, якщо такий розподіл випливає з розмови між керівником і підлеглим (або всім колективом), коли вони спільно розробляють план дій щодо вирішення тієї чи іншої задачі.

Більшість службовців вважають за краще брати участь у спільному пошуку рішень, а не сліпо підкорятися наказам і діяти під безперервним контролем.

Щоб переконатися, що ви використовуєте спосіб розподілу завдань із залученням співробітників, візьміть собі за правило говорити їм: «Ось що мені потрібно зробити» і ставити два запитання: «Як ви будете це робити?» і «Які переваги і недоліки ви бачите в такому підході? ». Це спонукає їх шукати найбільш дієві способи роботи, а не просто сліпо слідувати вашим розпорядженням.

Коли співробітники беруть участь у розподілі завдань, у вирішенні тієї чи іншої завдання, вони стають активнішими і також беруть на себе відповідальність за кінцевий результат. Коли співробітники знають, чому вони роблять що-небудь, і допомагають вирішити, як потрібно це робити, то ймовірність успішного виконання завдання значно зростає. Вони повністю залучаються до процесу, що різко підвищує їх мотивацію.

Ось як ви можете перевірити це. Організуйте двосторонній експеримент. Спочатку попросіть співробітника зробити що-небудь без додаткових питань і обговорення. Просто віддайте розпорядження та переконайтеся, що воно зрозуміле. А потім дайте той же завдання іншому співробітнику з тим же рівнем знань і досвіду. Але на цей раз залучіть його в обговорення. Крім двох питань, які вже були згадані вище, ви можете також запитати його: «Що ви про це думаєте?» і «Які у вас є ідеї з приводу того, як можна це зробити ?».

Порівняйте результати. Напевно ви виявите, що другим виконавцем завдання виконано набагато якісніше. Більше того, цей виконавець може принести додаткову користь: замість того щоб просто розрахувати, як досягти поставленої вами мети, він може запропонувати нові методи виконання колишніх завдань.

Коли ви дозволяєте працівникам визначати природу і масштаб їхньої роботи, вони виконують її більш вдумливо і ретельно. А це веде не тільки до кращих результатів, але й значно полегшує вашу роботу як менеджера.

Резюме

Ви зможете краще здійснювати свої функції менеджера, розподіляючи завдання між співробітниками. Робити завжди все самому неефективно.

Виконавши роботу самостійно, але швидко сьогодні, ви втратите багато часу в надалі.

Віддаючи розпорядження, залиште час на те, щоб відповісти на питання виконавців і вислухати їхні ідеї.

Даючи завдання, повідомте співробітникам ключову інформацію, таку, як мету роботи і кінцевий термін її виконання, але не повторювати себе і не вдавайтесь в зайві подробиці. Це може бути сприйнято співробітниками як низька оцінка їх потенціалу.

Не виділяйте улюбленців у колективі. Розподіляйте завдання таким чином, щоб кожен працівник був задіяний відповідно своїм здібностям.

Якщо доручена вами робота не виконана належним чином, сконцентруйте увагу на вирішенні цієї проблеми. Не реагуйте на невдачу надто бурхливо, обрушуючи весь свій гнів на співробітника, винного в цьому.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru