Ефективне бюджетне управління: міф чи нова
реальність?
Шпак Наталія - Уралвагонзавод ПО ФГУП
Середній
і великий бізнес намагається активно впроваджувати бюджетне управління. Але що встали на
цей шлях хвилюють два питання: як вирішувати проблеми, що виникають і наскільки
відчутний буде ефект від впровадження?
Більше
десяти років тому перед більшістю російських підприємств постало питання про
необхідності впровадження бюджетного управління. На Заході цей фінансовий
інструмент позитивно себе зарекомендував. Чи може західна практика бути
ефективною в російських умовах і які методи доцільніше застосовувати?
Сьогодні
впровадженням, постановкою і модернізацією бюджетного управління займаються
практично всі середні і великі підприємства (у малому бізнесі контроль за
рухом фінансових ресурсів ведеться на високому рівні). Впровадження цього
фінансового інструменту в Росії стало можливим завдяки появі
методичної літератури, як вітчизняної, так і перекладної (див., наприклад, Д.
К. Шим, Д. Г. Сігел; В. Е. Хруцький,
Т. В. Сизова, В. В. Гамаюнов та ін.) Побічно актуальність
застосування даної технології в Росії підтверджується зростанням пропозицій
консалтингових послуг. Спектр послуг в сфері управлінського консультування
з питань бюджетування таких фірм, як,, тощо, постійно розширюється. Тим не менше
більшість підприємств вважають за краще займатися постановкою бюджетного процесу
самостійно, і ФГУП не стало винятком.
Пояснити
таке перевагу можна тим, що період консультантів у
специфіку підприємства досить тривалий. Свою роль відіграють і особливості
корпоративного мислення: поширена думка, що краще за самих працівників
підприємства його проблеми ніхто зрозуміти не може. Крім того, на ринку трудових
ресурсів з'являються молоді фахівці, які отримали знання про бюджетування в
рамках вищої освіти (курс бюджетного управління включено до
освітню програму російських вузів з 2000 р.). Висока вартість
консалтингових послуг (від 100 руб. за годину) і відсутність повної гарантії їх
ефективності також впливають на вибір учасників проекту впровадження бюджетування
на підприємствах. У будь-якому разі у працівників компанії для участі в її проект
набагато більше переваг, ніж у незалежних консультантів. По-перше, вони
обійдуться підприємству дешевше, по-друге, безпосередні працівники краще
знають специфіку своєї організації. Крім того, вони безпосередньо підпорядковані
керівництву і в них підвищене почуття відповідальності.
Однак
самостійне впровадження бюджетного управління має ряд істотних
недоліків. Так, висока ймовірність методичних помилок, тоді як залучення
досвідчених консультантів дозволить їх уникнути. Можуть загостритися існуючі
проблеми у сфері управління, і знизиться ймовірність їх оперативного вирішення (у
консультантів в цьому випадку ймовірність успіху більш висока, тому що авторитет
і значна сума, виплачена за консультації, залучають більш пильну
увагу менеджменту).
За
визначенням В. Е. Хруцкая, 1. Сучасні російські підприємства мають
різний рівень розвитку та різні форми бюджетного управління. Найбільш
прогресивними в цьому відношенні є підприємства нафтогазового комплексу,
металургії, торгівлі і сфери послуг (Сибнефть, НТМК, ММК тощо), більш
консервативні підприємства машинобудівної галузі та АПК. На ухвалення рішення
про впровадження бюджетного управління впливає і масштаб підприємства, оскільки навіть
незначні помилки на великому підприємстві чреваті серйозними фінансовими
втратами.
Бюджетне
управління є інструментом управління фінансовим станом підприємства,
і як управлінська технологія базується на трьох основних компонентах - на
технології бюджетування, організації бюджетного процесу, автоматизації
діяльності підприємства в цілому і бюджетного управління зокрема.
Схематично це представлено на малюнку. Важливість кожного з компонентів не можна
недооцінювати, так як помилка може звести загальний результат до нуля. Припустимо, на
підприємстві розроблена технологія здійснення бюджетного управління і
випущені всі необхідні документи, що організують бюджетний процес. Однак якщо
розміри підприємства виходять за рамки малого, то без автоматизації процесу вся
виконана робота не дасть жодних результатів, тому що не буде вчасно
формуватися інформаційна база для оперативного прийняття управлінських
рішень.
Невірно
вибрана технологія робить всі зусилля менеджменту з впровадження бюджетного
управління свідомо марними. Наприклад, на підприємстві використовується тільки
один вид бюджету, який являє собою змішання двох видів: перша частина
бюджету відображає надходження грошових коштів, а друга формується з списання
витрат на собівартість. Виникає питання: яким показником діяльності
підприємства можна управляти за допомогою цього бюджету? Відповідь знайти непросто.
Бо якби бюджет складався для управління ліквідністю підприємства, то
відбивав би надходження та виплати, являючи собою бюджет руху грошових
коштів. А якщо б він складався для управління рентабельністю підприємства,
то відбивав би доходи і витрати підприємства і був би бюджетом доходів та
витрат. В результаті даний бюджет стає непридатним
ні для управління ліквідністю, ні для управління рентабельністю.
Велика
також роль організації у процесі ефективного здійснення бюджетного управління.
Особливу увагу слід приділити формуванню фінансової структури та її
моніторингу, що неминуче призводить до реструктуризації підприємства. Тільки
коректне формування фінансової структури підприємства і виділення ЦФО2
дозволять ефективно розподілити відповідальність за виконання бюджету між
ЦФО. Наприклад, якщо одному з ЦФО зобов'язати складання бюджету
руху грошових коштів і вимагати виконання плану надходжень, у той час
як реалізацією і роботою з клієнтами централізовано займається відділ збуту,
то не буде ніякого позитивного результату і може виникнути
виробничий конфлікт. Ситуація докорінно зміниться, якщо дане підприємство
ліквідує відділ збуту і віддасть цю функцію ЦФО. Тоді проводиться
реструктуризація, і ЦФО отримують можливість самостійно впливати на
показник свого бюджету (в даному випадку це надходження). Більш того, в
умовах постійно мінливого зовнішнього ситуації гнучким і конкурентоспроможного
підприємству необхідно періодично перебудовувати свою фінансову структуру.
Сьогодні
бюджетування тільки в окремих випадках є інструментом фінансового
управління. Найчастіше бюджет використовується для констатації вже доконаного факту
(виконання/невиконання), виступає в ролі одного з показників для заохочення
або покарання персоналу, тоді як власне попередження, запобігання та
безпосереднього прийняття оперативного управлінського рішення не відбувається.
Таке положення можна пояснити рядом факторів.
Слід
також звернути увагу на позицію менеджерів при здійсненні бюджетного
процесу. Важливо не тільки наявність стратегії, володіння методикою, але і ставлення
до бюджетного процесу як такого. Важливо розуміння бюджетування не тільки
як засоби контролю за фінансовими ресурсами (хоча, безумовно, це одна з
найважливіших його функцій), але і як інструменту управління ними.
Основна
причина, що перешкоджає розвитку бюджетування на сучасних підприємствах,
полягає в низького ступеня автоматизації управління, що безпосередньо впливає на
оперативність надходження інформації до менеджменту. Бюджетування охоплює
всю діяльність підприємства, воно неможливе без комплексної автоматизації
процесу управління. Тому для отримання оперативної інформації про виконання
бюджетів необхідна тільки комплексна автоматизація підприємства (програми
класу ERP II, наприклад BAAN, R3, IFS і т. п.).
Інша
причина обумовлена роллю персоналу в бюджетному процесі, тому що при наявності
всіх інших умов відсутність у людей почуття залученості в бюджетний процес
і почуття відповідальності за виконання бюджету може зробити всю проведену
роботу марною. У цьому випадку доцільно розробити гнучку систему
стимулювання персоналу, причому як матеріальними, так і нематеріальними
засобами (для оцінки результатів діяльності можна використовувати системи
збалансованих показників).
Причому
від того, наскільки чітко керівник роз'яснив для себе саме поняття
, Напряму залежить ефект, який підприємство отримає в
результаті впровадження цього фінансового інструменту. Крім прямого
економічного ефекту, тут можливий ще непрямий, обуловленний зміною
свідомості персоналу (від зростання відповідальності за результат своєї діяльності).
Очікуваний
прямий економічний ефект від модернізації бюджетного процесу на ФГУП за 2003 р. становить 0,5% річного обороту. До непрямого
ефекту можна віднести наступні позитивні зміни, що відбулися на
підприємстві:
1.
Більш ефективне витрачання коштів на придбання матеріалів, напівфабрикатів,
зменшення їх запасів.
2.
Більш ефективне ведення інвестиційної політики.
3.
Підвищення мотивації персоналу до виконання бюджетів ЦФО.
4.
Підвищення професійних навичок персоналу в сфері фінансового управління,
зміцнення фінансової дисципліни.
5.
Підвищення прозорості надаваних звітів системи управлінського обліку.
6.
Підвищення економічної обгрунтованості прийнятих рішень.
Сподіваємося,
що, не дивлячись на всі труднощі, російські підприємства в найближчому майбутньому
зможуть успішно вирішувати проблеми, пов'язані з бюджетним процесом, і в остаточному
рахунку перейдуть від к.
Автор
чекає критичних зауважень і питань, що стосуються методики та практичної
реалізації розглянутих процесів на російських підприємствах.
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://lib.sportedu.ru http://cfin.ru/
