Стратегія і тактика управління фінансами холдингу
Балуєв Валерій - Лобов Дмитро - Бліц-Інформ
Холдингова компанія ЗАТ
Стратегія
і тактика управління фінансами підприємства тотожні стратегії і тактики
управління самим підприємством. Стратегія управління фінансами підприємства
випливає з інтересів акціонерів і підпорядкована головній меті - отримання прибутку
для росту і розвитку бізнесу.
Якщо
не враховувати умови, рівні для всіх суб'єктів підприємництва (такі як
економічна ситуація або оподаткування), то зовнішнім і головною перешкодою
для нормальної реалізації вищевказаних завдань є жорстка (можна навіть
сказати, жорстока) конкуренція за ринок збуту. Ринок диктує підприємству і
обсяг виробництва (споживча місткість ринку), і ціни на продукцію.
Виконання зазначених завдань досягається шляхом реалізації певних
стратегічних компонентів (рис. 1).
Дані
заходи дозволяють підприємству постійно підтримувати високу якість
продукції та залучати стратегічних багатих замовників, формувати
споживчий попит. А в сукупності з таким прийомом, як ціновий демпінг, --
диктувати цінові умови і, придушуючи конкурентів, захоплювати все більші частки
внутрішнього ринку та ринків країн СНД.
Реалізація
і успіх стратегії управління фінансами залежать від правильно обраної тактики
управління фінансами. Головне в цьому процесі - виявлення, формування і
визначення напрямів використання джерел фінансування діяльності
підприємства. (рис. 2).
На
виявлення, формування та визначення напрямків використання власних
джерел фінансування впливають описані нижче процеси.
Бюджетування
Наш
холдинг складається з трьох виробничих підрозділів, що спеціалізуються на
різних видах поліграфії, і одного підрозділу, що займається видавничим
справою, яка, в свою чергу, має філії в усіх областях та великих
містах України. Кожне основне структурний підрозділ складає свій
бюджет, що відображає виробничу програму і результат її виконання. Крім
такого бюджету формується бюджет доходів і витрат, що відображає грошові
потоки. Усі бюджети складаються на місяць, квартал, рік і три роки і зводяться в
загальний бюджет холдингу.
Казначейство
Холдинг
об'єднує підрозділи, що займаються різними видами підприємницької
діяльності і, відповідно, мають різну рентабельність, яка
відрізняється на порядкок. Видавнича напрямок високорентабельне завдяки
надання послуг з розміщення реклами. Доходи цього напрямку складають
основу власних джерел фінансування, за рахунок яких і здійснюються
інвестиційні проекти виробничих підрозділів. З метою забезпечення
життєдіяльності холдингу для підрозділів централізовано і директивно
встановлені нормативи відрахування чистого прибутку і амортизації у рахунок холдингу.
У період сезонних або інших спадів виробництва підрозділи можуть
скористатися цими грошима на платній основі. Поряд з цими відрахуваннями підрозділи,
не будучи самостійними юридичними особами, перераховують центральному
апарату холдингу грошові кошти, необхідні для сплати податків,
обов'язкових платежів та інших централізовано перераховуються платежів, а також
гроші, необхідні для централізованої виплати заробітної плати.
В
виняткових випадках один підрозділ холдингу може скористатися
грошовими коштами іншого підрозділу. Для визначення сальдо взаємної
заборгованості розроблена і діє система звірок взаємної заборгованості.
Управлінський облік
Щоб
оперативно управляти підприємством і його фінансами, фінансова дирекція холдингу
веде управлінський облік, який полягає в оперативному аналізі
фінансово-господарської діяльності та системі внутрішньої звітності. Ведеться
контроль виконання бюджетів і виробничої програми підрозділами та
аналізуються основні показники фінансово-господарської діяльності
(рентабельність, виконання плану товарної продукції, фондовіддача, маржинальний
дохід і т.п.). На основі даних управлінського обліку вищий орган управління
компанії вносить коректування в оперативну діяльність і приймає рішення з
подальшому розвитку холдингу.
Ціноутворення
Головним
елементом системи ціноутворення, прийнятої в холдингу, є маржинальний
дохід, або вклад на покриття. При формуванні бюджетів підрозділи виходять
зі своєї планової рентабельності. Ціна продукції зобов'язана враховувати частку
постійних витрат, пов'язаних з необхідністю життєзабезпечення самого холдингу
та його інфраструктури (адміністрації, фінансової дирекції, служби безпеки,
дирекції з експлуатаційно-будівельним витрат тощо). Тому в
виробництво не приймаються замовлення нижче планової рентабельності, або, іншими
словами, не забезпечують маржинальний дохід. Виняток становлять цінові
умови, пропоновані стратегічним замовникам, які мають серйозні обсяги
замовлень і в платоспроможності яких немає сумнівів (наприклад,
Procter & Gamble чи Nestle). Крім того, умови можуть диктуватися необхідністю
тимчасового демпінгу для захоплення частки ринку, що належить іншим його
учасникам.
Контроль за оборотністю активів та їх складових
частин
Не
останнє місце в справі управління фінансами займає контроль за
оборотністю дебіторської заборгованості та запасів. Тактично важливо, щоб
обсяг дебіторської заборгованості був менше обсягу кредиторської заборгованості і
оборотність перший укладалася в рамки, що склалася на підприємстві
фінансового циклу (рис. 3.).
Активно
розвивається підприємству постійно не вистачає грошей для зростання. Тому воно
змушене крім власних джерел фінансування шукати інші. Крім
банківського кредитування і кредиторської заборгованості, безперечно, це можуть
бути залучення стратегічного інвестора шляхом збільшення акціонерного
капіталу або випуск облігацій. Однак такі джерела фінансування, на наш
точки зору, невигідні з наступних причин:
1.
Залучення стратегічного інвестора шляхом збільшення акціонерного капіталу
може призвести до втрати контролю над підприємством, навіть якщо такому інвестору
дістанеться лише 10% акцій.
2.
Витрати на обслуговування облігацій у нашому випадку перевищили б вартість
банківських ресурсів, тому що прибутковість по облігаціях повинна бути не нижче середніх
банківських депозитних ставок несистемних банків, інакше таке вкладення коштів
втрачає сенс. А якщо додати ще витрати з випуску та обслуговування
(андеррайтинг) облігаційної позики, то підсумкова вартість ресурсів буде не
менше 20% річних. Наш холдинг користується набагато більш дешевими кредитними
ресурсами.
Найбільш
вигідний джерело фінансування - кредиторська заборгованість. Особливо це
вигідно у тих випадках, коли вимоги кредиторів не підкріплені забезпеченням
у вигляді банківських гарантій. Більша частина кредиторської заборгованості в нашому
випадку - борги перед західноєвропейськими постачальниками обладнання.
Максимальна плата за такий ресурс завдяки іміджу нашої компанії - EURIBOR +
1%. Для максимального здешевлення банківських ресурсів ми намагаємося
диверсифікувати свій кредитний портфель, використовуючи банківську конкуренцію
(боротьбу за гарного позичальника) і різні форми кредитування, наприклад
банківські гарантії або авальовані векселі.
Успіх
тактики управління фінансами визначається вмінням маневрувати фінансовими
ресурсами (рис. 4.).
Стратегічне
маневрування фінансовими ресурсами полягає в комбінації ресурсів з
власних і позикових джерел фінансування. Холдинг цілком усвідомлено
робить наголос на максимальне використання позикових фінансових ресурсів, оскільки
їх вартість набагато нижче вартості власного капіталу. Практично всі
великі проекти, коли-небудь народжувалися в компанії, реалізовані в значній
мірою за рахунок банківських кредитних ресурсів. Однак тут є свої складності.
Нові виробництва і технології мають за сучасними мірками триваліший
термін окупності, ніж середня довжина банківських кредитних ресурсів. Тому
холдингу протягом розкрутки нового виробництва доводиться двічі або
тричі перекредитовуватися. Власні фінансові ресурси за вирахуванням
дивідендів вкладаються нами в основному в промислове будівництво та кадрову
програму.
Тактичні прийоми маневрування фінансовими
ресурсами
Тактика
маневрування ресурсами полягає у щоденному управлінні грошовими потоками.
Оскільки розвивається практично завжди має обмежену
обсягом грошових коштів, необхідно обдумано розподіляти грошову масу
між кредиторами, орієнтуючись при цьому перш за все на стратегічні цілі
підприємства і пам'ятаючи про безумовну необхідність підтримання зовнішньої
ліквідності компанії. Наприклад, можна тривалий час не платити кредиторам за
сировину або обладнання, порушуючи при цьому договірні терміни, якщо кредитори
перебувають у серйозній залежності від такого замовника, як наша компанія.
Щоб
управляти фінансами, одного освіти недостатньо. Не завжди достатньо
буває і досвіду. Керуючий фінансами зобов'язаний знати виробничі процеси
своєї компанії аж до деталей.
Цей
прийом може не спрацювати, якщо заборгованість перед такими кредиторами
забезпечена банківською гарантією або іншим банківським інструментом.
Неприпустимо також не сплачувати у встановлені терміни банківські кредити,
оскільки своєчасність погашення кредитів створює позитивну кредитну історію
компанії, і цей фактор у певний момент може стати вирішальним для її
виживання. Можна якийсь час не платити підрядникам за роботи, що виконуються
для компанії в рамках створення і запуску якого-небудь проекту. Однак, з іншого
боку, необхідно пам'ятати, що якщо на продукцію, яка буде випускатися в
рамках цього проекту, вже є замовлення стратегічних замовників, то затримка з
реалізацією проекту може призвести до втрати частки ринку.
Отже,
мета маневрування фінансовими ресурсами - підтримка внутрішньої і зовнішньої
ліквідності. Своєчасне забезпечення поточних програм фінансовими засобами
та розрахунки з кредиторами дозволяють потужно підтримувати ім'я компанії і тим самим
домагатися від партнерів підтримки сприятливих умов для ведення власного
бізнесу.
Однак
успіх стратегії і тактики управління фінансами залежить не стільки від
перерахованого вище, скільки від особистості людини, що управляє фінансами. Для
того, щоб керувати фінансами, одного освіти недостатньо. Не завжди
досить буває і досвіду.
Холдинг
був створений в 1992 р. як мале підприємство.
Єдиним
видом його діяльності був випуск однойменної двосмугової рекламної газети.
В
1994 зрослий тираж і обсяг газети (завдяки огляду поточного законодавства
і стрічки новин) викликали необхідність створення власної друкарською
бази. Так було створено першу філію майбутнього холдингу - Поліграфічний центр
. У той же час вийшов у світ журнал (який
через відсутність власної специфічної рольовій друкарні друкувався в
Фінляндії, Польщі та Москві), що заповнив був порожнім досі нішу журналів для
жінок.
В
1994 МП було перетворене в ЗАТ за участю іноземних інвесторів, а газета
- В газету, яка видається до теперішнього
часу. У 1996 р. накопичений досвід в друкарському справі і що були власні
кошти дозволили створити завод з виробництва картонної упаковки
. Завод працював на імпортній сировині і обладнанні та на тлі
безлічі збанкрутілих в той час поліграфічних підприємств опинився поза
конкуренції.
В
1998 народився новий проект - завод з виробництва
флексографічного (м'якої) упаковки. У 2000 р. філії підприємства відкриваються
в кожній області і кожному великому місті України. У 2001 р. відбулося
Останнім організаційно-правове зміна підприємства, назву та статус
якого збереглися й донині - ЗАТ.
В
2001-2003 рр.. всі виробництва холдингу сертифікуються за ISO 9001, обсяг
експорту промислової продукції досягає 50% обсягу виробництва, відкриті
дочірні підприємства в Росії та Білорусі. У 2003 р. запускається рольова
друкарня, що дозволяє друкувати різноманітні журнали, книги.
стає найбільшим поліграфічно-видавничим холдингом на території
України та СНД. За 10 років діяльності компанії її активи збільшилися в 50 000
разів.
Керуючий
фінансами зобов'язаний знати виробничі процеси своєї компанії аж до
деталей. Він повинен вміти бачити і прораховувати перспективу на рік-два вперед,
відчувати і прогнозувати економічну та політичну ситуацію, володіти
сильним авторитетом, але при цьому бути дипломатом і оточувати себе
однодумцями. І в підсумку на цій основі проводити зважену правильну
фінансову політику, якою буде дотримуватися довірена йому компанія
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://lib.sportedu.ru http://www.cfin.ru
