Інвестиційний проект: управління мотивацією

Брауде Андрій - Єфименко Ольга - Леонова Інна -- Активні Форми

В Останнім часом дедалі частіше у компаній виникають запити не тільки на написання бізнес-плану реалізації інвестиційного проекту, але і на допомогу в захисті проекту перед потенційними інвесторами та супроводі реалізації проекту. Основне завдання на даному етапі - не тільки коректно спрогнозувати розвиток ситуації в майбутньому, але й забезпечити мінімальне відхилення плану від факту при реалізації проекту.

Відхилення, як показує практика, виникають з двох основних причин: неточне планування при розробці бізнес-плану та неефективне управління на етапі реалізації проекту. Якщо перша причина в принципі зрозуміла (швидко мінливі умови зовнішнього середовища, відсутність досвіду планування та реалізації проектів і тощо) і досить добре досліджена, то друга викликає у потенційних інвесторів усе більше побоювань і нарікань. Суть її полягає в тому, що система управління, яка характеризує вже сформований бізнес, недостатня для реалізації інвестиційного проекту. Реалізація інвестиційного проекту вимагає додаткового управлінського контролю. Проблеми, що виникають за зазначеними причин, у 40% випадків можуть викликати серйозні відхилення з виручки від реалізації в бік її зменшення, що автоматично приводить до проблеми недостатньої фінансової стійкості, зриву графіка повернення інвестицій і т.п. Більш того, як показує 7-річний досвід роботи нашої компанії в цій сфері, в 10-20% випадків проект зупиняється з фіксацією збитків.

Загальний підхід до оплати праці - однозначна реакція рівня оплати праці співробітника на ступінь виконання ним поставлених завдань.

За нашу думку, основа успішної реалізації інвестиційного проекту - ефективна управлінська команда, націлена на досягнення не тільки поточного результату, але і результату реалізації всього проекту. При формуванні команди обов'язково потрібно враховувати досвід реалізації проектів та рівень кваліфікації співробітників. Крім цього, найважливішим чинником, що сприяє ефективній роботі управлінців, є особлива увага до формування системи мотивації та оплати праці. На основі практичного досвіду ми виробили такі основні принципи системи оплати праці (СОТ) для такої ситуації: 1. Основа системи оплати праці -- мотивація на досягнення конкретних результатів за підсумками періоду. Тому система оплати праці включає 3 складові: базова частина (оклад), індивідуальна і корпоративна премія. 2. На кожному етапі реалізації інвестиційного проекту частка зазначених складових варіюється в залежності від особливостей етапу. 3. Концепція системи оплати праці обов'язково включає аспекти нематеріального стимулювання, надаючи їм особливу значущість на певних етапах розвитку проекту. 4. Суть підходів до оплати праці повинна бути зрозуміла всім управлінцям. Кожен повинен розуміти, до чого приведуть ті чи інші дії, як позначиться на оплаті праці відхилення плану від факту. Тому на кожному етапі реалізації проекту застосування зазначених підходів до системи оплати праці має обов'язково супроводжуватися максимальним інформуванням всіх зацікавлених осіб про зміст впроваджуваної концепції, технології її впровадження, терміни, відповідальності і т.д. Суть запропонованої концепції: оплата праці повинна бути жорстко прив'язана до результату. Досягти цього можна шляхом розробки певних показників діяльності співробітників, чіткого визначення обов'язків у рамках реалізації проекту і принципів оцінки виконання ними поставлених завдань. Загальний підхід до оплати праці - однозначна реакція рівня оплати праці співробітника на ступінь виконання ним поставлених завдань. Розробляється необхідний баланс між базовою зарплатою і стимулюючої, змінної частиною в оплаті праці. Основний принцип:. Для наочності введемо формулу розрахунку оплати праці:

ВІД = БЧ + ПЧ + КП, де ВІД - сукупна оплата праці: усе, що заробив співробітник за місяць; БЧ - базова частина оплати праці (оклад за відпрацьований час); ПЧ -- змінна частина оплати праці, що залежить від результатів праці, індивідуального виконання планових завдань співробітником. Ця залежність реалізується через визначення Кр - коефіцієнта результативності (трудової ефективності) працівника; КП - корпоративна премія, яка залежить від результатів діяльності підрозділу і виплачується за досягнення стратегічних цілей (наприклад, успішне завершення етапу проекту і т.д.).

Розглянемо різні способи застосування цієї формули оплати праці в життєвому циклі інвестиційного проекту. Припустимо, підприємство прийняло рішення фінансувати одне з бізнес-напрямків за рахунок позикового капіталу (кредиту, інвестування). Цей період для зручності можна розглядати поетапно. Якщо розглянути графік розвитку інвестиційного проекту, то представляється доцільним виділити 4 основні фази його реалізації (див. малюнок).

Особливості реалізації 1-ї фази У цій фазі реалізації проекту здійснюються наступні заходи: 1. Проводиться експрес-аналіз бізнес-ідеї на предмет її інвестиційної привабливості. 2. У разі позитивного рішення розробляється бізнес-план реалізації проекту. 3. Проводяться переговори з потенційними учасниками проекту. Починаючи реалізацію проекту з цієї фази, підприємці часто нехтують ретельним плануванням на цьому етапі. А даремно. Роботи вже витратні, а доходи проект ще не генерує. Причому витрати (у разі реалізації великого проекту) можуть досягати значних сум, тому що вимагають залучення сторонніх фахівців (консультантів) для найбільш якісного прогнозу, від якого безпосередньо залежить успіх реалізації проекту. Тому важливість даної фази важко переоцінити. Розглядаючи підходи до мотивації співробітників у даній фазі, необхідно відзначити, що часто при розробці проекту на цьому етапі система оплати праці розробників ніяк не пов'язана з результатами реалізації проекту. Проте видається доцільне мотивувати, наприклад, укладачів бізнес-плану на майбутнє мінімальне відхилення плану від факту. Припустимо, у разі відхилення не більше 3% вони отримують бонус у розмірі фіксованої суми або у вигляді відсотка від прибутку. На нинішній же момент у відповідності із запропонованою формулою доцільно наступне співвідношення складових частин в оплаті праці співробітників, що беруть участь в самій першій фазі проекту: 1.1. БЧ - 10%. 1.2. ПЧ -- 80%. 1.3. КП - 20%. Основний планової завданням співробітника, що впливає на змінну частину оплати праці, стає розробка бізнес-плану реалізації проекту. Корпоративна складова поширюється на групу розробників проекту і стимулює їх до узгодженості дій з розробки проекту як єдиного цілого.

Особливості реалізації 2-ї фази У цій фазі здійснюються пошук потенційних інвесторів, залучення фінансування та інвестування. Необхідно відзначити, що останнє веде до того, що, на відміну від першого етапу, зупинити проект без серйозних втрат вже не вдасться. Найбільшу увагу на даному етапі слід приділити дотримання термінів реалізації календарного плану, розробленого на першому етапі. Це особливо важливо, оскільки доходів у проекту на даному етапі ще немає. Що ж до витрат, то їх з кожним днем стає все більше. Крім інвестицій, виникають витрати на поточне функціонування проекту (зарплата, оренда, податки, загальногосподарські витрати тощо). Порушення термінів реалізації даного етапу призведе до того, що період початку продажів пересунеться на більш пізній термін. Відповідно збільшиться і термін окупності. Саме на цьому етапі стає особливо актуальним основний принцип:. В основу стає формування системи оплати праці керівників перш за все по результатами. Особливості даного етапу: 1. ПЧ нараховується виходячи з виконання завдань, які ставляться в індивідуальному плані на кожен місяць. Кожній цілі присвоюється вагу. Сума ваг дорівнює 100%. Невиконання будь-якої з цілей призводить до зменшення індивідуальної премії на величину ваги цієї мети. 2. Найбільш важлива вимога до реалізації інвестиційного проекту - використання командного підходу в управлінні. Саме тому виникає необхідність у наявності в рамках СОТА корпоративної премії. Механізм нарахування корпоративної премії в даному випадку необхідно взаімосвязивать з результатами виконання календарного плану та цілей бізнес-плану всією командою. 3. Рекомендоване співвідношення на даному етапі трьох складових в оплаті для всіх учасників проекту: 2.1. БЧ - 10%. 2.2. ПЧ - 45%. 2.3. КП - 45%.

Особливості реалізації 3-ї фази Особливість фази: починаються першого продажу. Найважливіше на даному етапі: 1. Контроль витрат. Часто цієї складової приділяють недостатньо уваги, особливо у випадку, якщо обсяг продажів починає виправдовувати оптимістичні очікування. 2. Гнучке бюджетування: зміна обсягу продажів має автоматично призводити до зміни плану за витратами. Тільки так можна забезпечити необхідну фінансову стійкість. Даний підхід особливо важливий у випадку, коли фактична прибутковість виявляється вище запланованої і починається фінансування витрат, пов'язаних з збільшенням зарплати, додатковими витратами на офіс і т.д. (). 3. Можливо введення потижнево відстеження реалізації проекту. Це дозволить більш точно контролювати хід проекту і більш гнучко впливати на його розвиток. Зрозуміло, що найважливішим на даному етапі є контроль фінансово-економічних результатів діяльності підприємства. Тому доцільно в індивідуальних планах надавати максимальну вагу досягненню цілей саме за цими показниками (обсяг продажів, витрат, чистого прибутку і т.д.). В рамках корпоративної премії доцільно використовувати відсоток від чистого прибутку і мінімізації відхилень плану від факту. Вагомими завданнями в щомісячних індивідуальних планах керівників стають своєчасне складання та виконання бюджету підрозділів, плановий зростання обсягів продажу. Всередині ПЧ для співробітників, пов'язаних безпосередньо з продажем, може виділитися складова, що розраховується як відсоток від особистого обсягу продажів співробітника (або від маржинального доходу). Рекомендоване співвідношення на даному етапі трьох складових в оплаті для всіх учасників проекту: 3.1. БЧ - 10%. 3.2. ПЧ -- 65%. Тут стимулювання здійснюється за допомогою прив'язки до фінансово-економічних результатів та/або продажу (сюди може бути включений відсоток комісійних від особистих продажів). 3.3. КП - 25% (досягнення спільних цілей підрозділом).

Особливості реалізації 4-ї фази На даному етапі ми рекомендуємо використовувати стандартну систему оплати праці за результатами, спрямовану на виконання індивідуальних місячних планів. У порівнянні з попереднім етапом акцент в індивідуальних завдання переноситься зі зростання обсягів продажів на оптимізацію і скорочення витрат, фінансово-економічні показники. Даний етап є завершальним: підбиваються підсумки реалізації проекту. Тому можливе формування системи преміювання за підсумками результатів всього проекту. Система преміювання повинна бути розроблена і доведена до співробітників перед початком реалізації проекту. Вона може бути реалізована, наприклад, у вигляді відсотка від прибутку проекту і т.п. Підводячи підсумки, зазначимо загальні принципи СОТ в умовах інвестиційного проекту, які актуальні на будь-якій фазі реалізації проекту: