Два ключові показники. Матриця рентабельності як засіб управління асортиментом

Єкімов Євген - Баланс ЛТД

Область професійних інтересів - стратегічне управління, економіка підприємства, управлінський облік, фінансовий аналіз, опис і проектування бізнес-процесів. Спеціалізація - робота з підприємствами середнього бізнесу, в тому числі з групами компаній або холдингами.

В виробничих або виробничо-торгових компаніях асортимент власної продукції може налічувати сотні або тисячі найменувань. Ефективне управління таким асортиментом - завдання складне, для розв'язання якої потрібно збирати аналітичну інформацію і представляти її в наочному і зручному для розуміння вигляді. Допоможе продуктова матриця, побудована в координатах  і названа тут матрицею рентабельності.

Два Матриця показника рентабельності являє собою таблицю або діаграму, в якій розміщуються назви або позначення (номери, коди) продуктів з асортименту компанії. По горизонтальній осі відображається обсяг продажів за звітний період (наприклад, за місяць), по вертикальній - рентабельність кожного продукту. При цьому обсяг продажів може вказуватися в натуральному або грошовому вираженні. Під рентабельністю тут розуміється відношення прибутку від реалізації продукту до його собівартості, визначене таким чином: R = (PC)/C, де R - рентабельність; P - відпускна ціна одиниці продукту; C - повна собівартість одиниці продукту (можна використовувати неповну собівартість, вказавши, які види витрат в неї входять, а які - ні).

Якщо в межах звітного періоду ціна змінювалася, то в формулу підставляється її середньозважене значення. Приклад матриці наведено в табл. 1. Чому для побудови матриці обрані саме ці два показники? Обсяг продажів відображає затребуваність продукту з боку покупців, а рентабельність - вигоду його випуску для компанії-виробника. Наскільки узгоджуються ці умови, можна побачити за допомогою матриці.        

Таблиця 1. Матриця рентабельності (приклад)             

Рентабельність                      

40-60%         

Продукт № 1                  

Продукт № 2         

Продукти № № 3, 4, 5             

20-40%                                    

Продукт № 6             

0-20%                  

Продукт № 9         

Продукти № № 7, 8                      

0-1000         

1000-2000         

2000-3000         

3000-4000                               

Обсяг продажів, шт./міс.              

Про облік Матрицю рентабельності можна зобразити у вигляді електронної таблиці. Для її побудови необхідно мати вихідну інформацію про доходи і витрати, деталізовану по кожному з продуктів. Тому впровадження такої матриці в практику управління вимагає постановки хоча б елементарних процедур управлінського обліку. Дане питання часто актуальне в компаніях, де немає ERP-системи, а існуюча автоматизація обліку - часткова, тобто є лише на окремих ділянках і не завжди співвідноситься між підрозділами одного підприємства. Яку собівартість слід використовувати при розрахунку рентабельності? Крім зазначеного варіанта (повної собівартості) можливо і інше рішення - облік тільки прямих витрат. Обидва варіанти мають свої переваги і недоліки. Якщо для побудови матриці використовується повна собівартість кожного продукту, то виникає питання про спосіб розподілу непрямих витрат, що відносяться до декількох продуктів одночасно. Це питання не має однозначного рішення, оскільки є не бухгалтерським, а управлінським. Його можна сформулювати по-іншому: які підрозділи або продукти будуть відповідальними за покриття загальних витрат? А якщо їх декілька, то як встановлюються їх частки участі? Прийняття таких рішень в компетенції власників і може бути делеговано керівництву компанії. Якщо замість повної собівартості використовуються тільки прямі витрати, то розрахунок рентабельності спрощується, але її значення виявляються завищеними, а вплив непрямих витрат на фінансові результати компанії залишається за межами аналізу. У будь-якому випадку необхідно дотримуватися одного і того ж способу побудови матриці, щоб забезпечити порівнянність даних за різні звітні періоди.

Призначення матриці На відміну від інших подібних інструментів, наприклад матриці Boston Consulting Group (BCG) або матриці McKinsey/General Electric, матриця рентабельності призначена для оперативного, а не стратегічного управління. При її побудові використовується тільки внутрішня інформація, яка вже є в компанії і дозволяє обчислити необхідні показники з високим ступенем точності. Положення будь-якого продукту в матриці рентабельності слід розглядати з урахуванням його життєвого циклу. Традиційний варіант життєвого циклу: