Система корпоративного управління: формування ради
директорів
Марія Грачова
Якість
системи корпоративного управління критичним чином залежить від наявності ефективно
чинного ради директорів (СД). Якщо в компанії виникає конфліктна
ситуація, саме цей орган управління стає головною мішенню звинувачень,
пред'являються державною владою та пресою. В даний час багато
акціонерні товариства перебудовують діяльність своїх СД, прагнучи насамперед
чітко визначити їх роль у структурі управління і сформувати їх склад у
відповідно до вимог законодавства та стандартів зразкової практики.
Ці питання і розглядаються в пропонованій увазі читачів статті.
Думка фахівців
Дискусія
про роль СД в забезпеченні належного корпоративного управління розгорнулася ще
в першій половині 1990-х рр.. Її основні висновки були сформульовані Майклом
Гулд (Michael Goold), директором Центру стратегічного менеджменту
Ешріджской школи бізнесу (Лондон) 1. Він вказує, що при визначенні ролі СД
необхідно враховувати відомий парадокс: директора
приділяють проблемам компанії лише близько 10% свого часу і не володіють детальною
інформацією, тому пропоновані ними рішення специфічних питань не можуть
виявитися ефективніше тих, хто буде знайдений топ-менеджерами, що присвячуються справах
компанії 100% свого часу і що володіють прекрасною інформаційної
підготовкою.
Отже,
здійснюючи нагляд за діяльністю менеджерів вищої ланки, СД повинен
займатися не аналізом їх дій, а прийняттям рішень, що дозволяють внести
по-справжньому цінний внесок в розвиток корпорації.
М.
Гулд виділяє дві головні сфери діяльності СД, в яких цей орган
управління здатний створити додану вартість:
розробка
і аналіз загальнокорпоративної стратегії;
оцінка
діяльності виконавчих посадових осіб вищої ланки.
Перш
за все необхідно провести чітке розходження між стратегією розвитку окремих
підрозділів компанії та загальнокорпоративної стратегією. Перша включає в себе
визначення напрямків і шляхів сприяння розвитку бізнес-одиниць і націлена на
посилення наявних у них конкурентних переваг і збереження/підвищення їх
частки на ринках товарів або послуг. Друга охоплює методи, які
використовуються головним офісом для збільшення вартості, створеної сукупністю
бізнес-одиниць, тобто бізнес-портфелем компанії. Іншими словами, загальнокорпоративні
стратегія полягає у визначенні структури цього портфеля та прийнятті рішень
про вихід на нові ринки або застосуванні нових технологій, відхід з колишніх ринків
або припинення застосування колишніх технологій.
Якщо
СД не зосереджується на аналізі ефективності бізнес-портфеля, його
діяльність стає простим до набору стратегій
бізнес-одиниць, що розробляються менеджерами. У такому випадку виконавчі
посадові особи отримують свободу у прийнятті рішень, спрямованих на збереження
або розширення керованих ними підрозділів, а питання реструктуризації,
злиттів, впровадження інновацій і т.д. залишаються без належної уваги.
Для
розробки та аналізу дієвої загальнокорпоративної стратегії потрібно не
детальне знання конкретних виробничих процесів та специфіки окремих
ринкових сегментів, а такі якості, як інтуїція, передбачення, здатність
проникнути в суть економічних процесів і побачити загальну картину. Саме в
даній сфері СД і зобов'язаний приносити користь компанії.
Далі,
поки що досягаються компанією результати підтверджують компетентність менеджерів,
СД не повинен втручатися в діяльність останніх. Якщо ж з'являються тривожні
ознаки погіршення стану справ, не пов'язані з загальною ринковою кон'юнктурою,
директорам не слід втягуватися в постійні дискусії з окремих питань.
Потрібно змінити команду менеджерів, і в першу чергу - генерального директора.
При цьому зазначена вище сфокусованість СД на аналізі загальнокорпоративної
стратегії забезпечує його об'єктивність при оцінці роботи виконавчих
посадових осіб.
Крім
того, члени СД можуть створювати додану вартість шляхом забезпечення
необхідних контактів, надання консультацій щодо специфічних питань,
аналізу процесу прийняття рішень, винесення остаточного вердикту при
розгляді декількох варіантів дій і т.д. Однак ефект від всіх цих
дій, як правило, набагато нижче, ніж від роботи за двома вказаними вище
ключовими напрямами.
Належне
виконання радою директорів своєї ролі в системі корпоративного управління
залежить від багатьох факторів: кількісного складу СД, співвідношення між
числом виконавчих і невиконавчий директорів, суміщення або поділу
обов'язків голови СД і гендиректора, наявності незалежних директорів,
функціонування системи підбору директорських кадрів і т.д. Розглянемо, як
вирішуються ці питання в компаніях, що діють в країнах з розвиненою ринковою
економікою.
В
статті, яка була опублікована у журналі The
Economist після ряду гучних банкрутств 2001 - 2002 рр.., Порівнюється робота
рад директорів сучасних корпорацій і англійських компаній XIX ст. Опис
останніх взято з роману Ентоні Троллопа (Anthony Trollope) (1875). У ньому зображуються засідання ради директорів компанії Great
South Central Pacific & Mexican Railway Co, створеної шахраєм Огастес
Мелмоттом (Augustus Melmotte). Ці заходи тривали не більше півгодини й
виглядали так:. У статті робиться висновок: 2.
Корпоративна практика
Необхідно
відзначити, що останнім часом провідні закордонні компанії приділяють дуже
серйозну увагу проблемам формування СД. Спостерігається стійка тенденція
до скорочення середньої чисельності директорів: так, у 1993 - 2003 рр.. у
американських корпорацій, акції яких входять до фондового індексу S & P 500,
цей показник знизився з 14 до 11 чоловік3. При розгляді впливу, що чиниться
виконавчими директорами на ефективність діяльності СД, думки
фахівців розходяться. У США вважається, що від включення топ-менеджерів у СД
більше шкоди, ніж користі, тому частка зовнішніх директорів в СД великих
американських компаній зростає і зараз досягла 80% 4. У Великобританії ж
панує інша точка зору: у провідних корпораціях цієї країни, як правило,
три чверті менеджерів вищої ланки є одночасно членами СД, а частка
невиконавчий директорів в СД становить 56%. Найбільший британський
фахівець з питань практики корпоративного управління Адріан Кедбюрі
(Adrian Cadbury) вказує: 5.
Що
стосується розподілу функцій голови СД і гендиректора, то в міжнародній
практиці дана норма вважається дієвим фактором підвищення ефективності
корпоративного управління. Наприклад, СД британських фірм, акції яких включені
у фондовий індекс FTSE-100, очолюються, як правило, невиконавчий
директорами: частка компаній, що допускають поєднання керівних функцій,
знизилася з 25% у 1991 р. до 7% у 1996 г.6 і 5% у 2002 г.7 У США ж до цих пір
у 75% компаній, акції яких входять в індекс S & P 500, одна й та сама особа
є главою СД і гендіректором8. Однак останнім часом число прихильників
переходу до моделі з поділом двох керівних функцій значно зросла і
зараз цю ідею підтримують, за даними опитування, проведеного у квітні - травні 2002
м. консультаційної фірмою McKinsey, 69% директорів великих американських фірм9.
В
Водночас таку модель не можна вважати панацеєю: якщо гендиректор проявляє
сильний авторитаризм, то навіть офіційне розділення функцій не допоможе порадою
директорів стати органом, що грає головну роль у системі корпоративного
управління. Про це свідчить наведений у книзі А. Кедбюрі розповідь про
злиття двох автомобілебудівних гігантів - американської корпорації Chrysler
і німецького концерну Daimler Benz. Якщо директора Chrysler дізналися про
майбутнє об'єднання на початку лютого 1998 р. і потім брали участь у
обговорення ходу переговорів, то Юрген Шремпп (Jurgen Schrempp), тодішній
голова правління Daimler Benz, повідомив про майбутнє подію членам правління
тільки на початку квітня, а членам наглядової ради - ще на місяць пізніше,
всього лише за день до офіційного оголошення про сліяніі10.
В
Останнім часом і законодавці, і фахівці у галузі корпоративного
керування роблять все більш значний акцент на підвищенні ролі незалежних
директорів. Так, у США був прийнятий закон Сарбейнса-Окслі (липень 2002 р.). Він
встановлює, що незалежний директор не може (окрім як у якості члена
СД, члена комітету з аудиту чи іншого комітету в складі СД):
отримувати
від компанії, в якій він є незалежним директором, будь-яке
винагорода за консультаційні та інші подібні послуги;
бути
афільованим обличчям компанії або її дочірньою структури11. З метою
конкретизації вимог цього закону Нью-Йоркська фондова біржа (НФБ)
затвердила в листопаді 2003 р. нові правила для компаній, акції яких включені в
котирувальні листи біржі. Головні нововведення зводяться до наступних моментах:
більшість
місць в СД повинне належати незалежних директорів (слід зазначити, що
зовсім недавно - у 2002 р. - 13% корпорацій, акції яких були
зареєстровані на НФБ, не виконували дане правіло12);
комітети
СД з аудиту, призначень і винагород повинні складатися виключно з
незалежних директорів.
неамериканських
компанії-емітенти, які бажають вивести свої акції на НФБ, також повинні мати на
складі СД комітет з аудиту, що складається виключно з незалежних директорів
(це вимога необхідно виконати до 31 липня 2005 р.). Слід зазначити, що
критерії незалежності, встановлені правилами НФБ, є досить суворими і
сформульовані наступним чином. Директор розглянутої компанії не може
бути незалежним, якщо він є:
співробітником
розглянутої компанії або має члена сім'ї, який є виконавчим
посадовою особою даної компанії;
особою
(або має члена сім'ї, який є такою особою), які отримують від
розглянутої компанії більше 100 тис. дол на рік у вигляді прямого
винагороди (крім винагороди за діяльність в якості члена СД і
члена комітету СД і тих форм відстроченого винагороди за попередню
діяльність, які не пов'язані з нинішньою діяльністю);
афільованим
особою (або має члена сім'ї, який є такою особою) або співробітником
нинішнього (чи колишнього) внутрішнього або зовнішнього аудитора розглянутої
компанії;
виконавчим
посадовою особою (або має члена сім'ї, який є такою особою) будь-якої
компанії, членом комітету з винагород якої є виконавче
посадова особа даної компанії;
співробітником
(або має члена сім'ї, що є виконавчим посадовою особою) будь-якої
компанії-партнера, що здійснює платежі на адресу даної компанії або
одержує платежі від даної компанії на суму, яка протягом
будь-якого фінансового року перевищує максимальну з двох величин - 1 млн дол
або 2% від консолідованої валової виручки зазначеної компанії-партнера13.
Оглядачі
журналу The Economist наголошують: 14.
Російський варіант ради директорів
Давіт
Карапетян проект IFC, заступник керівника, канд. юрид. наук, м. Москва
cпросить
у експерта, що займається проблемами створення ефективної системи
корпоративного управління, яка структура є ключовим елементом такої
системи, і ви почуєте у відповідь:.
Дійсно, всі основні питання в рамках корпоративного управління так чи
інакше зводяться до належного виконання радою директорів своїх функцій.
Запитайте у фахівців, які досліджують російську модель корпоративного
управління, у чому її основний недолік, і ви неодмінно почуєте у відповідь:
.
Важлива
роль СД в діяльності компаній розвинених країн вже була показана в першій частині
даної статті. Ми розглянемо основні фактори, що обумовлюють специфіку СД в
російських акціонерні товариства, а також виділимо певні тенденції,
що свідчать про зростання ролі цього органу управління.
Трикутник і крапка
В
класичній системі корпоративного управління рада директорів є
сполучною ланкою між акціонерами (тими, хто вкладає капітал, але не може
або не хоче керувати бізнесом) і менеджерами (тими, хто може і хоче
управляти використанням цього капіталу, але не завжди має достатньо коштів,
щоб стати співвласником бізнесу). Така система дає менеджерам певну
владу над акціонерами, тому виникає необхідність створення структури,
здійснює контроль за використанням коштів, наданих численними
і вельми роз'єднаними акціонерами. Про таку систему і йшлося в знаменитому
працю Адольфа Берлі (Adolf Berle) і Гардінера Мінза (Gardiner Means)
, Опублікованому в 1932
г.15 Саме в такій системі і відбувається відділення контролю (управління) від
власності, що дозволяє констатувати наявність
взаємин між акціонерами, директорами і менеджерами, кожна сторона
якого виконує певні функції.
означає
Чи означає це, що СД необхідний тільки в разі чіткого розподілу власності і
контролю? Аж ніяк немає, і ми спробуємо показати, що компанії, в яких
домінують інсайдери, теж повинні створювати СД, що функціонують належним
чином.
Під
багатьох російських акціонерні товариства (АТ) власники (контролюючі
акціонери або група афілійованих акціонерів) самі керують
фінансово-господарською діяльністю АТ, тобто є менеджерами. Часто вони
ж входять і до складу ради директорів. Виходить, що кути описаного вище
прагнуть до центру. перетворюється на
, В якій зливаються акціонери, директори та менеджери. Контролери
і ті, чию діяльність необхідно контролювати,, і в
результаті найважливіша функція СД - нагляд за діяльністю менеджерів - залишається
нереалізованою, а система корпоративного управління стає вкрай
нестійкою.
Причиною
описаного є концентрація власності, що стала
однією з характерних рис системи корпоративного управління в Росії. Вона
склалася в результаті дії низки факторів: особливостей процесу
корпоратизації, що проходив у формі приватизації держвласності,
консолідації великого бізнесу в руках олігархічних структур, пасивності
дрібних індивідуальних акціонерів, слабкого розвитку ринку капіталів в якості
джерела коштів для акціонерного фінансування та ін Варто зазначити, що
концентрація власності існує і в деяких розвинених країнах, хоча там
її формування було обумовлено іншими факторами (наприклад, в Італії --
інтенсивним розвитком сімейного бізнесу).
Однак
контролерів та підконтрольних осіб можна вважати більш -
менш виправданим лише в тому досить рідкісному випадку, якщо акціонерне
суспільство не має жодних інших акціонерів і справляється з фінансуванням
бізнесу виключно за рахунок прибутку (залучення позикових ресурсів, як
правило, вже вимагає дотримання певних мінімальних стандартів
корпоративного управління). У нормально ж розвивається члени СД
зобов'язані діяти не тільки і не стільки в своїх власних інтересах,
що випливають з їхніх позицій як контролюючих акціонерів та/або менеджерів,
скільки в інтересах всієї корпорації і всіх акціонерів. Отже,
концентрація власності не є достатньою підставою для ігнорування
наглядової функції СД.
Змішання функцій
Як
зазначено вище, іншою важливою обов'язком СД є забезпечення
стратегічного управління. Російські компанії часто не звертають уваги на
стратегічний компонент і займаються просто управлінням. У результаті функції
СД і виконавчого органу змішуються. А це у свою чергу дає деяким
власникам-директорам-менеджерам привід заявити про дублювання діяльності
цих органів управління.
Така
ситуація була описана в дослідженні, проведеному на замовлення проекту IFC
в 2002 г.16, і найбільш яскраво змішання
функцій відбилося на діаграмі, що ілюструє функції ради директорів (див.
малюнок). Необхідно підкреслити, що вихідні дані були отримані в ході
опитування керівників компаній. Інформація, отримана фахівцями проекту в
ході консультацій та аналізу внутрішніх документів акціонерних товариств, також
свідчить про те, що багато ЗД витрачають значно більше часу на
вирішення оперативних проблем, ніж на обговорення питань стратегічного
управління. Акцент на керівництві поточною діяльністю виражається, як
правило, в тому, що СД беруть короткострокові (максимум на 1 рік) бюджетів чи
плани розвитку. Більш того, схвалення і цих документів часто стає
формальністю, тому що засідання СД тривають не більше ніж півтори години, що явно
недостатньо для якісного обговорення навіть відносно простого річного
бюджету.
Чим
же зумовлена така практика? По-перше, недостатньою увагою російських
акціонерних товариств до питань стратегії і довгострокового розвитку бізнесу.
Компанії сфокусовані на вирішенні пекучих короткострокових проблем. По-друге,
вказане вище директорів і менеджерів призводить до того, що
керівники займаються головним чином виконанням менеджерських обов'язків,
ігноруючи функцію стратегічного управління. По-третє, не можна забувати, що
культура розмежування функцій різних органів управління в Росії просто ще
не встигла скластися: СД з'явилися всього лише трохи більше 10 років тому.
Завершуючи
загальний огляд російської ситуації в області формування ефективно діючих СД,
необхідно відзначити певні тенденції, що свідчать про неминучість
підвищення ролі цього органу управління в найближчому майбутньому:
розвиток
бізнесу, незмінно вимагає здійснення нових капіталовкладень
(фінансуються в тому числі і за рахунок випусків акцій, що розширює коло
акціонерів) та залучення кваліфікованих менеджерських кадрів, які не
є акціонерами та/або не входять до складу СД;
збільшення
віку багатьох акціонерів-директорів-менеджерів, які в найближчому майбутньому
відійдуть від ведення справ і будуть тільки контролювати роботу професійних
управлінців;
підвищення
вимог бізнес-спільноти і особливо іноземних та інституціональних
інвесторів;
чітка
позиція Федеральної комісії з ринку цінних паперів, нині перетворюється в
Федеральну слжбу з фінансових ринків, - державного органу, який
рекомендував російським компаніям приступити до впровадження стандартів,
встановлених Кодексом корпоративної поведінки (далі - Кодекс).
Склад рад директорів у російських компаніях
Ігор
Аксьонов проект IFC, консультант з юридичних питань, м. Москва
Склад
ради директорів розглядається в ст. 66 і 67 Закону про АТ, в яких
встановлені тільки загальні норми. На практиці рішення даної проблеми викликає
чимало труднощів. Розглянемо основні моменти, що визначають формування цього
органу управління в українських акціонерних товариствах.
Кількісний
складу ради директорів
Перш
за все слід зазначити, що СД може не створюватися в компаніях з числом
акціонерів - власників голосуючих акцій менше 50. Якщо ж СД створений, то його
кількісний склад визначається статутом або рішенням загальних зборів АТ.
Разом з тим свобода акціонерів у визначенні чисельності директорів обмежена
п. 3 ст. 66 Закону про АТ, згідно з яким для товариства з кількістю акціонерів
більше 1000 кількісний склад СД не може бути менше семи членів, а для
товариства з кількістю акціонерів більше 10000 - менше дев'яти членів. Крім того, в
лютому 2004 р. Федеральне Зібрання РФ прийняв поправки до Закону про АТ, в
відповідно до яких мінімальна кількість членів СД становить п'ять
чоловік, і всі вони повинні обиратися шляхом кумулятивного голосування
(нова редакція ще не вступила в силу).
При
вирішенні питання про кількісний склад СД необхідно виходити з наступних
міркувань: число директорів має бути таким, щоб СД міг налагодити
конструктивну дискусію, забезпечити прийняття швидких і зважених рішень, а
також організувати ефективну діяльність комітетів СД17. Наведемо дані про
чисельному складі СД в деяких російських компаніях (дані на лютий 2004
р.): ВАТ і РАО - 11 членів, ВАТ - 10, ВАТ - 9,
ВАТ - 7.
В
Відповідно до Закону про АТ кількість директорів можна закріпити в статуті
суспільства. Проте слід мати на увазі, що якщо акціонери захочуть згодом
змінити чисельний склад СД, то для цього треба буде набрати на загальних зборах
75% голосів акціонерів - учасників зборів, а також провести реєстрацію
внесених до статуту змін у відповідному державному органі.
Число
членів СД дозволено встановлювати і рішенням загальних зборів, що приймається
простою більшістю голосів акціонерів, які брали участь у зборах. Хоча такий
порядок на перший погляд здається простим і зручним, все ж і в цьому
випадку зміна кількісного складу СД пов'язано з деякими проблемами.
Справа в тому, що акціонери, висуваючи кандидатів у СД, виходять з чисельності
директорів, затвердженої на попередньому загальних зборах. Якщо ж ця цифра буде
переглянута на чергових загальних зборах, то частина власників акцій не зможе
своєчасно запропонувати необхідну кількість кандидатур або погодити з
іншими власниками компанії питання про те, скільки кандидатів висунутий
різні групи акціонерів. Тоді виникне необхідність або провести
позачергові загальні збори, або зробити застереження у формулюванні рішення про
зміні числа членів СД, говорить, що воно починає діяти з наступного
річних зборів.
Нам
видається, що закріплення кількості директорів у статуті дає можливість краще
захистити права акціонерів.
Структура ради директорів
Стосовно
до структури СД Закон про АТ встановлює дві вимоги:
члени
колегіального виконавчого органу (правління, дирекції) не можуть складати
більше однієї четвертої складу СД18;
особа,
здійснює функції одноосібного виконавчого органу (директор,
генеральний директор), не може бути одночасно головою СД общества19.
До
жаль, норма про максимальну частці членів правління (виконавчих
діректоров20) у складі СД сама по собі не в змозі забезпечити виконання
основного завдання СД, що полягає в здійсненні ефективного контролю за
діяльністю менеджменту. По-перше, зазначене обмеження не поширюється
на менеджерів, які не входять до складу правління. По-друге, якщо в компанії
існує лише одноосібний виконавчий орган (директор, генеральний
директор), а колегіального виконавчого органу (правління, дирекції) немає
(такий варіант передбачений у п. 1 ст. 69 Закону про АТ), то згадана вище
норма про максимальну частці виконавчих директорів в СД діяти не буде.
Тому
було б дуже розумно внести в статут АТ положення про обмеження частки в СД не
тільки членів правління, а й інших менеджерів компанії. Слід зазначити
також, що Кодекс не рекомендує обирати в раду директорів особа, що є
учасником, генеральним директором (керуючим), членом органу управління або
працівником юридичної особи, що конкурує з обществом21.
Незалежні директори
Вимоги
Закону про АТ про розділення функцій двох керівних осіб акціонерного товариства та
про обмеження частки членів правління в складі СД, безумовно, сприяють
підвищенню рівня незалежності СД від виконавчих органів. Однак
невиконавчий директора, що мають родинні чи інші особисті зв'язки з
менеджерами компанії, її конкурентами або великими контрагентами, як правило,
виявляються не вільними у прийнятті рішень.
Подібний
недолік може виявитися і у тих директорів, які представляють інтереси
окремих груп акціонерів. Наприклад, одна група намагається забезпечити
максимально стійке зростання курсу акцій компанії і запобігти корпоративні
скандали, здатні негативно вплинути на величину капіталізації. Інша ж,
навпаки, домагається виникнення усіляких пертурбацій, оскільки робить свій
бізнес на різкі коливання котирувань. Акціонери - постачальники сировини прагнуть
продати його дорожче, тоді як акціонери - споживачі готової продукції
бажають придбати її дешевше. Якщо пакетом акцій володіє держава, то у
нього теж є свій інтерес.
Тому
у складі СД повинні бути такі особи, які не піддаються впливу з
боку будь-яких учасників корпоративних відносин, іншими словами, компанії
потребують незалежних директорів. У п. 3 ст. 83 Закону про АТ, яка описує
порядок схвалення операції, в здійсненні якої є зацікавленість,
сформульовані критерії незалежності директора щодо укладаються
корпорацією угод. Незалежним директором зізнається член СД суспільства, не
що є і не який був протягом одного року, що передував прийняттю
рішення про угоду:
особою,
здійснює функції одноосібного виконавчого органу товариства, у тому
Серед його керуючим, членом колегіального виконавчого органу, особою,
які займають посади в органах управління керуючої організації;
особою,
чоловік, батьки, діти, повнорідні та неповнорідними брати і сестри,
усиновителі й усиновлені якого не є особами, які обіймають посади в
зазначених органах управління товариства, що управляє організації суспільства або
що є керуючим суспільства;
афільованим
особою общества22.
Як
ми бачимо, визначення незалежного директора таким чином, у Законі про АТ
тільки для угод із зацікавленістю. А це означає, що перераховані
критерії незалежності можуть бути використані, принаймні за формальними
ознаками, лише в деяких випадках. Так, Закон про АТ передбачає наступні
вимоги до здійснення двох важливих процедур в товариствах з кількістю акціонерів
- Власників голосуючих акцій більше 1000:
рішення
про схвалення угоди із зацікавленістю приймається більшістю голосів
незалежних директорів (п. 3 ст. 83);
в
ряді випадків грошова оцінка майна, що фігурує в угоді, визначається
незалежними директорами, не зацікавленими у здійсненні угоди (п. 1 ст.
77).
Отже,
наявність незалежних директорів у складі СД не є обов'язковим для всіх
АТ. Однак необхідність укладення зазначених угод може виникнути в будь-якій
момент. Тому при оцінці висунутих у члени СД кандидатур потрібно враховувати їх
залежність або незалежність, хоча формально Закон про АТ цього не вимагає.
Акціонери, принаймні, повинні бути попереджені, що серед запропонованих
кандидатів немає таких, які відповідають критеріям незалежності, і
поінформовані про те, які наслідки для суспільства можуть виникнути в цьому
випадку. Не виключено, що будуть подані судові позови про визнання тих чи інших
угод недійсними, якщо порядок їх схвалення виявиться порушеним.
Підкреслимо,
що Закон про АТ не містить вимог до кількості незалежних директорів у
СД. Кожна компанія вирішує це самостійно. Наприклад, у 2002 р. у ВАТ
незалежними були четверо з
семи членів СД, а у ВАТ і - троє з
дев'яти. Більшість же російських компаній взагалі не мають таких директорів. Чи не
в останню чергу це пояснюється тим, що знайти члена СД, який повністю
би відповідав вимогам, що пред'являються до незалежного директора,
досить важко.
В
Кодексі наведені сім критеріїв незалежності членів СД, причому зазначено, що
незалежний директор зберігає свій статус протягом семирічного терміну
виконання обов'язків у обществе23. Директор товариства є незалежним,
якщо він:
НЕ
є в даний час і не був протягом останніх 3 років посадовим
особою або працівником товариства, а також посадовою особою або працівником
керуючої організації товариства;
НЕ
є посадовою особою іншого суспільства, в якому будь-яка посадова особа
суспільства є членом комітету СД з кадрів і винагород;
НЕ
є афілійованим особою посадової особи товариства або посадовою особою
керуючої організації товариства;
НЕ
є афілійованим особою товариства, а також афільованим особою такого
аффилированного особи;
НЕ
є стороною за зобов'язаннями з товариством, відповідно до умов
яких він може придбати майно (отримати грошові кошти), вартість
якого становить 10% і більше його сукупного річного доходу, крім
одержання винагороди за участь у діяльності СД;
НЕ
є великим контрагентом суспільства (таким контрагентом, сукупний обсяг
угод товариства з яким протягом року становить 10% і більше балансової
вартості активів товариства);
НЕ
є представником держави.
Компаніям
необхідно враховувати наступні рекомендації Кодексу:
частка
незалежних директорів у складі СД - не менше однієї чверті;
мінімальне
число незалежних директорів - три людини;
закріплення
в статуті такого порядку визначення кворуму для прийняття найбільш важливих
рішень на засіданнях СД, який передбачає участь незалежних
директорів.
Деякі
великі вітчизняні компанії вже прийняли документи, що встановлюють
внутрішньокорпоративні критерії незалежності. Наприклад, у ВАТ
розроблена особлива Декларація, яку підписують обрані в СД незалежні
директора. Містяться в ній, критерії є набагато більш суворою, ніж
ті, що рекомендовані Кодексом.
* * *
Отже,
ми розглянули деякі проблеми, пов'язані зі створенням ради директорів --
головний елемент якісної системи корпоративного управління. Дана тема
дуже велика, і в рамках однієї статті розкрити її повністю не представляється
можливим. Підбиваючи підсумки першого етапу аналізу, необхідно відзначити наступне
важлива обставина. Як відомо, недоліки мають звичай накопичуватися
швидше, ніж переваги.
В
той же час досягнуте перевагу дає максимальний результат, якщо воно
використовується вперше (ефект першопрохідника). Положення російських акціонерних
товариств зараз є одночасно і вельми несприятливим, і досить
цікавим з точки зору що відкриваються перед ними перспектив. З одного боку,
відсталість у формуванні ефективно функціонуючих СД дуже велика, і це
серйозно гальмує розвиток компаній.
З
іншого боку, енергійні дії по організації СД, що створюють значну
додану вартість, можуть принести корпораціям-першопрохідникам значні
переваги: вони залучать найталановитіших директорів і менеджерів і
поновлять довіру самих надійних інвесторів. Прозорливим керівникам варто про
це задуматися!
Список літератури
Goold M. The (limited) role of the
board// Long range planning, 1996. Vol. 29. № 4. P. 572 - 575.
The way we govern now// The
Economist. 2003. 9 January.
Spencer Stuart Board Index. 2003. P.
6.
Там же.
The Economist, op. cit. Spencer
Stuart UK Board Index. 2002. P. 5.
Maassen G. F. An international
comparison of corporate governance models. Spencer Stuart, 1999. P. 180.
Higgs D. Review of the role and
effectiveness of non-executive directors. L.: DTI, 2003. P. 18.
Дані за
2002 Див: Felton
R., Watson M. Change across the board// The McKinsey Quarterly, 2002. №
4. P. 33.
Там
ж. P. 32 - 33. В опитуванні брали участь 200 директорів, які є членами СД в
500 американських компаніях, дві третини з яких мають оборот понад 1 млрд
дол
Cadbury A. Corporate governance and
chairmanship: a personal view. Oxford University Press, 2002.
Sarbanes-Oxley Act. Title III. Sec.
301. P. 32 (http://news.findlaw.com/hdocs/docs/gwbush/sarbanesoxley072302.pdf).
The Economist, op. cit.
Final NYSE Corporate Governance
Rules. NYSE. 2003. P. 5 - 6 (http://www.nyse.com/pdfs/finalcorpgovrules.pdf).
The Economist, op. cit.
Berle A., Means G. The modern
corporation and private property. N.Y.: William S. Hein & Co., 2000 (rev.
ed.).
Див
http://www2.ifc.org/rcgp/Documents/IFC_CG_survey_rus.pdf
П.
2.1.4 гол. 3 Кодексу корпоративної поведінки.
П.
2 ст. 66 Закону про АТ.
Там
ж.
В
практиці російських компаній до складу СД, як правило, входять три категорії
членів СД: виконавчі, невиконавчий і незалежні директори (п. 2.2.1
гол. 3 Кодексу корпоративної поведінки).
П.
2.1.2 гол. 3 Кодексу корпоративної поведінки.
Перелік
афілійованих осіб юридичної особи наведено у ст. 4 закону.
П.
2.2.2 гол. 3 Кодексу корпоративної поведінки.
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://lib.sportedu.ru http://cfin.ru/
