Як вижити молодому фахівцю
Щукин А.В., Тубольцев В.А.
За
останні 10 років кількість вищих навчальних закладів зросла майже втричі. Зараз в
Росії 609 державних і понад 700 приватних вузів. У них навчаються п'ять з
половиною мільйонів студентів. Працевлаштування, як з'ясував Фонд громадського
думки, головна проблема випускників. Але россійская практика останніх 3-х років
показала існування ще однієї проблеми: високий рівень «плинності» молодих
кадрів. Така проблема обгрунтована декількома факторами:
відсутність
або неопрацьованість системи адаптації в організації;
невідповідність
отриманих в університеті знань і навичок реально існуючим механізмам
функціонування організації;
емерджентним
систем управління.
Дана
стаття має на меті:
допомогти
адаптуватися молодому фахівцеві в жорстких умовах функціонування організації, що обумовлено
високим рівнем конкурентної боротьби на ринку і, відповідно, високими
вимог, що пред'являються власниками і топ-менеджментом компанії до
фахівцям;
сформувати
алгоритм самоадаптаціі молодого фахівця, як основу його ефективної
діяльності.
Як
відомо, будь-яку організацію можна представити як систему (рис.1),
Малюнок
1 Організація як система зі своїми
параметрами входу і виходу. Параметрами входу можуть бути:
інформація;
грошові
надходження (наприклад, кредит);
людські
ресурси;
матеріальні
ресурси
Параметрами
виходу є:
кінцевий
продукт, цінний для споживача;
фінансові
ресурси (результати) компанії;
інформація
Відповідно,
структурні ланки (внутрішня середа) в процесі перетворення входів в виходи
беруть участь у тому чи іншому потоці перетворення, які в сукупності
становлять єдиний бізнес-процес. Наприклад, фінансова і економічна служба беруть участь в потоці
перетворення грошових надходжень у фінансові ресурси
і т.д. Як
правило, власники капіталу
на
початкових етапах становлення і розвитку своєї компанії здійснюють
управлінські дії виключно на параметри входу і параметри виходу,
залишаючи без уваги процес перетворення, чим займаються фахівці
компанії, знижуючи тим самим рівень контролю. Саме на цьому етапі формуються
так звані «робочі сузір'я»
, Які, в умовах
незначного контролю, спочатку створюються для вирішення співробітниками
компанії робочих завдань або проектів, тобто носять формальний легітимний
характер і охоплюють, як правило, горизонтальні зв'язки. У виняткових
випадках «робочі сузір'я» охоплюють як горизонтальні, так і вертикальні
зв'язку. Останнім часом у російських компаніях існують 2 види
організаційних систем або методів перетворення входів в виходи:
система
лінійно-функціонального перетворення входів в виходи;
система
процесного перетворення входів в
виходи
.
В
випадку лінійно-функціонального перетворення всі нематеріальні потоки
(інформація, повноваження, відповідальність) є опосередкованими неформальними
міжособистісними відносинами, що, з одного боку, знижує об'єктивність,
достовірність та оперативність таких і, як наслідок, загальний рівень
ефективності функціонування компанії, але, з іншого боку, об'єктивно, і, в силу притаманних такого роду систем
характеристик, діє в інтересах окремо взятого структурного ланки, в
частини його захищеності від неконструктивного управлінського впливу з
боку власників капіталу, оскільки весь невиробничий персонал
компанії (персонал не основного бізнес-процесу) кілька абстраговані від
матеріальних потоків. Такий стан речей свідчить про «полюсний
перетікання відповідальності »: полюс стратегічного апекса і полюс операційного
ядра
. Не дивлячись на
те, що лінійно-функціональні системи отримали величезне поширення в
вітчизняних компаніях, вони починають "здавати позиції», оскільки в умовах
нового геоекономічного простору і жорсткої конкуренції не можуть дати
відповідний рівень адаптивності до швидко мінливих умов. У зв'язку з
цим власниками капіталу активно почав використовуватися метод процесного
перетворення входів в виходи. Головною відмінною рисою таких систем
є:
орієнтованість
на кінцевого споживача;
високий
рівень вимог до якості продукції або послуг і, відповідно, до якості
виконання робіт.
Суть
системи процесного перетворення входів в виходи полягає в тому, що вся
діяльність компанії представляється у вигляді єдиного процесу, спрямованого на
досягнення цілі компанії, вираженої в кінцевому результаті процесу. У такій
системі здійснюється управління процесом, а не точковим результатом або
людьми, як в лінійно-функціональною. Наявність процесного перетворення входів
в виходи не заперечує сумісність з лінійно-функціональним, але надає йому
якісно інше функціональне «наповнення». Отже, на підставі всього
вищевикладеного, молодому фахівцю, який отримав гуманітарну освіту,
авторами цієї статті пропонується певний алгоритм поведінки при
працевлаштування і надалі успішне функціонування в обраній ним організації:
Ознайомлення
з вибраної організацією для подальшого розуміння її моделі функціонування і
поточного етапу розвитку (лінійно-функціональне перетворення або процесне
перетворення). Як правило, невеликі (малі) компанії функціонують за моделлю
лінійно-функціонального перетворення. Частка компаній з лінійно-функціональним
перетворенням становить приблизно 95% від загального числа невеликих (малих)
компаній;
Якщо
компанія працює по моделі лінійно-функціонального перетворення, то
існує реальна можливість того, що процес адаптації нового співробітника
буде зведено до мінімуму, і буде полягати тільки усному ознайомленні з
компанією і безпосередньо тієї ланки, в якому він має працювати. У
цьому випадку необхідно проявити ініціативу і самостійно вивчити документи,
регламентують діяльність: положення про організаційну структуру,
положення про підрозділ, штатний розклад, посадова інструкція, стандарт
компанії (якщо є). Перераховані документи дадуть уявлення про формальне
розподіл відповідальності і повноважень, про формальні центрах влади
(формальні і неформальні центри влади часто не збігаються, причому
неформальні володіють великими можливостями!);
Якщо
компанія працює за моделлю процесного перетворення, то, швидше за все,
процес адаптації буде проведено повністю. Відразу будуть позначені наступні
моменти: мета організації, пріоритети розвитку (головним пріоритетом буде
бути орієнтація на кінцевого споживача продукції або послуг). Такі компанії
володіють повним переліком регламентуючих документів, в яких, як правило,
чітко висвітлені обов'язки, механізми взаємодії з іншими учасниками
процесу, документообіг, регламент руху документів і т.д. Ще однією
відмінною особливістю є наявність в документах спеціальних термінів,
так чи інакше пов'язаних з процесами;
Після
того, як була визначена модель перетворення, за якою працює компанія,
необхідно чітко усвідомити формальні (легітимні) і неформальні (реальні)
центри влади. Якщо в компанії існує неформальний центр влади, то вже сам
факт його існування повинен змусити молодого фахівця замислитися над
пріоритетами особистих прагнень і уподобань. Ні в якому разі не допустимо
позиціювання себе саме до формального або неформального центру влади.
Наявність формальних і неформальних центрів влади має місце як при
лінійно-функціональному перетворенні, так і при процесному. Необхідно
відзначити, що явне поділ на формальні і неформальні центри притаманне
системі лінійно-функціонального перетворення!;
Після
того, як були визначені центри влади, необхідно усвідомити свою зону
відповідальності, що у зв'язку з наявністю формального та неформального центрів
влади, на думку авторів, буде зосереджена більшою мірою у формальному
центрі, оскільки сама відповідальність, є обов'язковим до легітимний характер;
На
підставі вивчених в процесі адаптації документів, визначенні центрів влади
і зони відповідальності має
сформуватися бачення результату своєї діяльності. Важливо розуміти, що
результат діяльності повинен бути вимірюємо як кількісно, так і
якісно, причому якість є економічною і чітко вимірюваної
категорією. Для успішної роботи, на думку авторів, молодий фахівець повинен
донести результат своєї роботи до формального центру влади з метою
легітимізації його діяльності при тому, що цей результат повинен бути відомий
неформального центру.
Список літератури
Мінцберг
Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації/Пер. з англ. під ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер,
2002. - 512 с.
Сухов
С.В. Системний підхід до управління комерційним підприємством/Менеджмент у
Росії і за кордоном № 6 2001
Хаммер
М., Чампі Д. Реінжиніринг корпорації: маніфест революції в бізнесі/Пер. з англ.
- СПб.: Издательство С.-Петербурзького університету, 1997. - 332 с.
Робсон
М., Уллах Ф. Практичний посібник з реінжинірингу бізнес-процесів. - М.:
Аудит: ЮНИТИ, 1997. - 221 c.
Ойхман
Е.Г., Попов Е.В. Реінжиніринг бізнесу. - М.: Фінанси і статистика, 1997. - 332
с.
Тупкало
В.Н. Матеріали семінару: Бізнес-моделювання: від теорії до практики, 2004
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://lib.sportedu.ru http://cfin.ru/management
