Третій закон Паркінсона

Михайло Іванов, віце-президент Національного інституту сертифікованих консультантів з управління

Теоретично управляти в організації можна всім. Більше того, до цього на практиці прагне кожен власник чи менеджер-перфекціоніст, постійно розширює сфери свого впливу та відповідальності. Кожне вибудовування «вертикалі влади» має на на меті не тільки оптимізацію організаційної системи, але і, як правило, розширення зони контролю, управління все більшою кількістю процесів, протікають як всередині, так і поза організацією. Тим часом різні події економічному і політичному житті нашої країни все частіше змушують замислюватися про те, чим управляти не потрібно.

Розширення означає ускладнення, а ускладнення - розкладання. Третій закон Паркінсона

Чим не потрібно управляти?

Одного власника групи компаній попросили визначити час, необхідний для ведення всіх справ і переговорів, у яких він вважає за потрібне брати безпосередню участь. В результаті підрахунків з'ясувалося, що для виконання всіх необхідних управлінських функцій цього власникові досить ... 426 днів на рік при 14-годинний робочий день. І це не поодинокий випадок. Подібне положення першим особи в організації є, як правило, платою за успіх. У даному випадку у підприємця було вісім масштабних і перспективних різнорідних бізнесів, а управляв ними він один. Можна як завгодно часто вимовляти магічне слово «Холдинг», але, якщо всі організаційні рішення приймає одна людина, навіть це гарна назва ні від чого не врятує. Не варто забувати про те, що в добі навіть самого геніального менеджера всього 24 години, при цьому він має право на сон і особисте життя. Таким чином, спроба розширити зону відповідальності стає причиною падіння керованості в компанії.

Пам'ятай про межі

Краще - Ворог хорошого. Межі удосконалення системи управління багато в чому визначаються фінансовими чинниками. Варто трохи перестаратися - і собівартість продукції, до якої входять витрати на поліпшення організаційної структури, зробить ваш товар неконкурентоспроможним.

Приймати рішення потрібно тільки щодо свого об'єкта управління. Тобто не треба намагатися керувати тим, що знаходиться за його межами.

При цьому, щоправда, передбачається, що всі об'єкти управління описані в термінах процесів, що відбуваються всередині організації і поза нею, а кожен менеджер знає ті з них, які знаходяться в його зоні відповідальності. І чим більше таких процесів, тим більше необхідно керівників, кабінетів, зарплат, телефонів і машин. Крім того, прописування бізнес-процесів вимагає часу, якого зазвичай не вистачає. Організація та її середу постійно змінюються, у сфері уваги менеджменту виявляються всі нові процеси, якими необхідно керувати. Керівництво в таких умовах приречена мати справу не тільки з описаними і до певною мірою формалізованими технологіями, а й з новими, ще не структурованими процесами.

Все, що описано, формалізовано на рівні технології управління, прозоро і стабільно (хоча б протягом деякого часу), може бути делеговане і не вимагає прямого керівництва. Відповідальність за все неописаних, не налагоджені з точки зору управління процеси передавати вкрай ризиковано. Організація може потрапити у повну залежність від спеціаліста або менеджера, що має власний стиль керівництва або реалізує якийсь проект. З економічної точки зору управляти в організації має сенс тільки тими процесами, які безпосередньо впливають на прибуток і капіталізацію компанії (природно, за необхідної диверсифікації ризиків). Тобто управління повинне бути оптимальним з точки зору витрат. Як правило, витрати на нього складають вагому частину витрат будь-якої організації і знижують одержуваний прибуток.

Досить розрахувати вартість можливої помилки співробітника або менеджера - і цілою низкою питань можна не управляти до тих пір, поки ліміти допустимої помилки не перевищені. Тобто, коли витрати на управління перевищують можливі втрати, пов'язані з його відсутністю, управління є недоцільним.

Без чого ніяк не можна

Управління - Це виконання певного набору функцій, жодна з яких не може бути реалізована без достовірної інформації про стан об'єкта управління. На практиці, звичайно, управлінські рішення приймаються і під час відсутності необхідних даних, що не страшно, якщо менеджер усвідомлює необхідність внесення поправок. Глав-ної завданням у ситуації дефіциту інформації стає організація системи зворотного зв'язку, що дозволяє своєчасно зрозуміти, до якого результату привело те або інший вплив, і скоректувати план, бюджет, структуру, систему мотивації. Якщо зворотного зв'язку немає, управління лише збільшує хаос. Воно не просто не потрібно - воно небезпечне. Управління неможливо без контролю, який, у свою чергу, немислимий без обліку. На російських підприємствах управлінський облік найчастіше намагаються підмінити бухгалтерським. Проте його дані не дозволяють менеджерові одержати достовірні відповіді на багато істотні питання. Не потрібно управляти тим, що неможливо контролювати.

Контроль - Це процес, що вимагає чималих витрат, спеціально навченого персоналу і часу. Там, де керувати занадто дорого або важко, ставку слід робити на вплив. Це інша діяльність, що здійснюється за своїми законами і правилами, що вимагає інших навичок та засобів.

На питання про те, чому не потрібно керувати, свої відповіді дає і психологія. Кожен людина, навіть дитина, потребує існування якоїсь зони, де йому дозволено самостійно приймати рішення і виконувати (або не виконують-няти) їх. Тотальне управління робить з підлеглих інвалідів та утриманців. В організації, де намагаються регламентувати все, буде неминуче зростати кількість конфліктів і емоційних зривів, що призводять до зниження вироби водітельності праці та плинності кадрів. Крім того, людям властива здатність до «внутрішньої еміграції ».

При тотальному управлінні вони починають іти у фантазії, сни і переживання. Причому роблять це в самий невідповідний момент, збільшуючи ризики компанії. Не потрібно організовувати всю діяльність співробітників. Вони обов'язковий-але повинні мати зону, в якій будуть керувати самостійно.

Сучасні західні теорії та їх застосування

Для сучасного західного управління характерна тенденція до перенесення відповідальності на виконавців та середня ланка менеджменту з тим, щоб звільнити час перших осіб організації для вирішення стратегічних і політичних питань. Менше адміністрування і більше лідерства - гасло, перехідний в останні десятиліття з однієї закордонної управлінської книги в іншу. У західних компаніях, що працюють на території Росії, теж спробували використані останні досягнення управлінської теорії і практики. Однак менеджери, як і раніше скаржаться на безініціативність російських колег, а ті в свою чергу нарікають на те, що їх пропозиції не реалізуються, а іноді навіть ініціатива виявляється покараним.

Таке взаємне нерозуміння має, як правило, прості пояснення. По-перше, прояв ініціативи вітчизняні менеджери розуміють як заклик до творчості перш за все в областях, що відносяться до чужих зонам відповідь громадськості. У співробітників російських організацій завжди напоготові безліч пропозицій з питань стратегічного розвитку та ведення бізнесу, а от приватні технічні проблеми їм не цікаві.

По-друге, навіть менеджери середньої ланки не володіють фінансової та економічної інформацією або не вміють розпорядитися тими даними, які їм доступні. Тому й оцінити вартість впровадження своїх пропозицій вони, як правило, не в силах, зате можуть серйозно образитися на різкий і швидкий відмову керівництва скористатися їх пропозиціями. Тобто радянська звичка проявляти ініціативу на рівні «якщо б директором був я »збереглася в кілька оновленій редакції -« якщо б я був власником ». Грубо кажучи, вітчизняні керівники часто не піклуються про благоустрій свого подвір'я, але зате мають безліч ідей, пов'язаних з благоустроєм Росії.

В західної управлінської традиції це не прийнято. Менеджери, як правило, не виходять за межі своєї компетенції, так що часом це навіть заважає ефективної роботі. Саме для того, щоб подолати їх звичку діяти строго в обумовлених межах, і придумали західні фахівці з управління всі ці команди, поради та комітети, участь в роботі яких змушує менеджерів поглянути на свою організацію трохи ширше, відчути можливість свого особистого впливу на прийняті вгорі рішення. Саме впливу, зазначимо, - не управління. У всіх співробітників - від рядових виконавців до генерального директора чи власника бізнесу - є особисті інтереси, які нерідко суперечать один одному. Існує стійка думка, що говорити про них непристойно. У підсумку привселюдно заявляється про високі цілі, включаючи розвиток вітчизняного виробництва, продажу або подвоєння ВВП. Незрозуміло тільки, навіщо і кому все це треба? Таке дотримання пристойності у сфері приватних інтересів приводить як мінімум до двох парадоксальним результатами. По-перше, домовитися про те, що не було озвучено, неможливо, а все сучасне управління будується саме на узгодженні інтересів. По-друге, з'являється можливість приписувати і наказувати особисті інтереси: власник повинен думати про персонал - це в його інтересах! Бізнесмен зобов'язаний «ділитися» і бути соціально орієнтованим - це в його інтересах! Р. Абрамович повинен вкладати свої гроші в російський спорт, а не в Челсі! Все це нагадує оголошення, які в радянські часи висіли в санаторіях і будинках відпочинку і починалися словами «Від-нку зобов'язаний ...». Отже, якщо особисті інтереси менеджерів відомі і узгоджені, враховані при постановці спільних цілей, кожен знає свої завдання і загальні правила гри, можна формувати управлінські команди. При цьому з'ясується, що її учасникам не треба керувати тим, що виходить за межі їхньої особистої відповідальності і повноважень, але в організації повинен бути механізм, що дозволяє кожному впливати на процес приня - ку управлінських рішень.

Российская специфіка

В нашій країні бізнес виник практично з нуля за дуже короткий час. Ні законодавства, яке б його регулювала, ні розвинутої судової системи, ні системи страхування ризиків не було. Отже, єдине, що дозволило бізнесу в цих умовах виживати і розвиватися, була довіра до партнерів і переконаність у необхідності дотримуватися своїх зобов'язань. Будь-який підприємець у Росії може розповісти безліч історій про те, як його «Кинули», що не дивно для тих умов, в яких розвивався наш ринок. Дивно, що «кидали» не все. Незважаючи ні на що, більшість все ж таки дотримувало свої зобов'язання. Втім, бізнес неможливий без довіри до партнерам навіть у ситуації, коли суди стежать за дотриманням законів та контрактів.

Для вирішення питання про те, чому не потрібно керувати, важливим, хоча і не єдиним умовою є наявність працівників та партнерів, яким можна довіряти. Те Тобто не потрібно втручатися до керівного процес, якщо його здійснюють довірені працівники, які здобули необхідні повноваження. Проблема часто криється саме у відсутності останніх.

Трапляються, наприклад, такі казуси. Володіли певної торгової компанією два брати. Один їх них вже давно жив у США, другий перевіз туди родину, а сам зрідка з'являвся в Москві. Цей підприємець найняв генерального директора, наділив його майже всіма повноваженнями, але той був чимось незадоволений і став лякати своїм можливим відходом. Економічні показники компанії тим часом погіршувалися. На питання про те, які все-таки повноваження власник фірми залишив за собою, і пішов услід таку відповідь: «Я передав практично всі, залишив собі лише право підпису платіжок ». Тобто місяцями в даній компанії із-за відсутності власника не підписувався ні один платіжний документ. Ясно, чому падали економічні показники, а найманий директор хотів піти з роботи. Неможливо керувати, якщо ти не довіряєш своїм співробітникам і партнерам. Загалом делегування відповідальності в нашій країні носить своєрідний характер. Як правило, менеджери не можуть чітко визначити зони своєї компетенції. Більшість рішень вони повинні «узгоджувати» з шефом. Таке уявне делегування не звільняє час, а, навпаки, створює ілюзію вирішення проблем, розбещує менеджерів, призводить до звільнення з компанії найкращих з них і ніяк не покращує керованість в організації. Будь-який фахівець з менеджменту знає, що збільшення кількості керованих процесів як усередині організації, так і за її межами веде до зростання тимчасових і фінансових витрат. Коли директор пояснює, що в нього 36 напрямів відповідальності, то, як показує практика, реально він вже не управляє нічим. Необхідні рішення або не приймаються вчасно, або не можуть бути виконані. Тобто безконтрольне зростання бізнес-процесів, що включаються в полі управління, не просто збільшує витрати організації, а й призводить до втрати пріоритетів і керованості в цілому. А тепер те ж саме у формі порад: Усім, чим можна не управляти в даний момент часу, управляти не потрібно! Всім, чим неможливо керувати в даний момент часу, управляти не потрібно! Всім, ніж хто-то вже управляє, керувати не потрібно!

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://lib.sportedu.ru http://www.cfin.ru