Як скоротити розрив між стратегією і результатами
Яким
би широким не був розрив між стратегією і результатами в більшості
компаній, керівництво може його скоротити або повністю усунути. Багатьом
компаніям вдалося знайти різні способи, що допомагають в більшій мірі
реалізувати потенціал їх стратегій. Замість того щоб роздільно підвищувати
якість планування і реалізації стратегії, ці компанії працюють над обома
частинами рівняння, піднімаючи стандарти і планування, та реалізації одночасно
і створюючи між ними чіткий зв'язок.
Коментар
V-RATIO: Коли ми проводили серед наших клієнтів опитування на тему, чим V-RATIO
відрізняється від інших компаній, що консультують вищих керівників
підприємств, одним з найпопулярніших була відповідь: «формуванням у нашій
команди потреби думати і діяти по-новому, допомогою в досягненні першим
результатів і створення впевненості у власних силах ». У пропонованій нижче
статті її автори, Майкл Менкінс і Річард Стіл з відомої консалтингової
компанії Marakon Associates, наводять кілька цінних рекомендацій з приводу
того, як скоротити розрив між стратегічними планами та їх реалізацією. Це
насправді корисні поради і, можливо, вперше ми, без всяких застережень,
безпосередньо радимо нашим читачам прийняти їх до відома і постаратися
використовувати на практиці. Адже набуття досвіду ефективного втілення
стратегії має величезне значення для довгострокового успіху організації: «у міру
того, як вони перетворюють стратегії в результати, лідери цих компаній
стають все більш впевненим у своїх здібностях, ... менеджери, які виконують свою
частину роботи, отримують більш швидке просування і зростання зарплати, що
мотивує їх на подальше поліпшення результатів, ... інвестори починають довіряти
керівництву, коли мова заходить про сміливих ходах і діях ... Зрештою,
виникає культура постійно перевищення запланованих результатів ». Краще і
не скажеш.
Наше
дослідження і наш досвід роботи з багатьма з цих компаній показують, що при
плануванні та реалізації вони слідують семи правилами.
об'єктивно оцінювати будь-які невдачі і визначати, чи відбуваються ті від стратегії,
планування, реалізації або здібностей співробітників. І ці ж правила
допомагають їм заздалегідь виявляти проблеми, що дозволяє зовсім уникати невдач.
Ці правила можуть видатися простими, і навіть очевидними, але якщо всім їм точно
слідувати, вони можуть трансформувати і якість стратегії компанії, і її
здатність гарантувати результати.
Правило
1: Ставте прості і конкретні завдання. У більшості компаній стратегія
є вкрай абстрактною концепцією, яку часто плутають з баченням або
прагненням, і її не виходить легко комунікувати або переводити на мову
конкретних дій. Але без чіткого усвідомлення, куди і навіщо рухається компанія,
нижні рівні організації не можуть розробляти реалізовані плани. Простіше
кажучи, не виходить встановити зв'язок між стратегією і результатами, тому
що сама стратегія не досить конкретна.
Щоб
направити процеси планування та реалізації на вірний шлях, кращі компанії
уникають довгих описів великих цілей, а замість цього дотримуються ясного
мови для опису майбутніх дій. Боб Даймонд, гендиректор Barclays Capital,
одного з найбільш швидко зростаючих інвестиційних банків Європи, висловив це так:
"Ми дуже чітко сказали, що будемо, і чого не будемо робити. Ми знали, що
не зможемо конкурувати з великими американськими фірмами. Що не будемо працювати
в неприбуткових сегментах ринків капіталу. Але замість цього будемо інвестувати в
зону євро. Ми постаралися до кожного донести нашу стратегію і те, чим вона
відрізняється від інших, і ми змогли більше часу витратити на завдання,
які є ключовими для реалізації цієї стратегії ".
Ясно
кажучи, в чому полягає стратегія, і що вона в себе не включає, компанії,
такі як Barclays, роблять так, що всі рухаються в єдиному напрямку. Що
більш важливо, вони гарантують результати, їх планування стає більше
ефективним, а обов'язки стає легше розподілити.
Правило
2: Критикуйте і опрацьовує допущення, а не прогнози. У багатьох компаніях
стратегічний план бізнес підрозділи - це просто якась домовленість,
що є результатом переговорів з корпоративним центром з приводу
передбачуваних результатів і фінансових прогнозів. Планування, таким чином,
в основному є політичним процесом, при якому керівництво
підрозділи відстоює більш низькі прогнози короткострокового прибутку (щоб
забезпечити собі більш високі річні бонуси), а топ-менеджмент наполягає на
більш довгострокових зобов'язаннях (щоб задовольнити правління та інших
зацікавлених осіб). Не дивно, що з'являються в результаті цих
переговорів прогнози, майже завжди недооцінюють потенційні результати в
короткостроковій перспективі і переоцінюють те, що можна реалістично очікувати в
довгостроковою.
Навіть
в компаніях, де процес планування ізольований від політичних мотивів при
оцінці результатів і розміру компенсації, наявний підхід при складанні
фінансових прогнозів має свої вроджені вади. Дійсно, фінансові
прогнози часто складаються в повній ізоляції від маркетингової або
стратегічної функцій. Фінансова функція підрозділу готує дуже
докладний прогноз, короткострокові допущення якого можуть бути цілком
реалістичні чи навіть консервативні, але довгострокові не спираються на реальну
інформацію. Наприклад, прогнози прибутку зазвичай грунтується на дуже
приблизною оцінкою середнього ціноутворення, зростання всього ринку і частки
компанії на ринку. Прогнози довгострокових витрат і вартості капіталу
грунтуються на припущеннях, що стосуються щорічного зростання продуктивності,
можливо, що прив'язане до якої-небудь черговий програмою підвищення
ефективності. Для вищого керівництва складно розібратися в цих прогнозах.
Кожен пункт може бути абсолютно логічним, але план і прогноз в цілому
направлені всередину, що робить їх непотрібними при реалізації стратегії.
Високопродуктивні
компанії підходять до планування по-іншому. Вони хочуть, щоб їхні прогнози
підтримували те, що вони насправді роблять. Для цього вони повинні
упевнитися, що допущення, що лежать в основі їх довгострокових планів,
відображають і реальну економіку їхніх ринків, і результати компанії в порівнянні з
конкурентами. Директор Tyco Ед Брін, що прийшов у компанію в липні 2002 року,
вважає, що швидке одужання Tyco відбулося завдяки зміні процесу
планування. Коли Брін зайняв свій пост, Tyco являла собою лабіринт, що складається
з 42 бізнес-підрозділів та кількох сотень центрів прибутку, збудований за
багато років незліченних поглинань. Лише у деяких з бізнесів Tyco були
повноцінні плани, і майже ні в одного з них не було надійних фінансових
прогнозів.
Щоб
охопити складні операції конгломерату, Брін прикріпив до кожного підрозділу
крос-функціональну команду, що складається з представників стратегії, маркетингу
і фінансів, щоб отримати детальну інформацію про прибутковість основних ринків
Tyco, продуктів і послуг, а також витрати і ціновому позиціонуванні
щодо конкурентів. Команди зустрічалися з керівниками корпорації
кожні два тижні протягом першого півроку Бріна на посаді, щоб обговорити
зроблені спостереження. Ці дискусії фокусувалися на припущеннях, які
визначали довгострокові фінансові результати кожного підрозділу, а не на
самих фінансових прогнозах. Якщо всі приходили до згоди щодо
припущень, що стосуються ринкових тенденцій, для фінансистів Tyco вже не
становило особливих складнощів підготувати орієнтований зовні і узгоджений
усередині прогноз для кожного підрозділу.
Поділ
процесів побудови припущень і підготовки фінансових прогнозів допомагає
перевести діалог між підрозділами і корпоративним центром в економічну
площину. Підрозділи не можуть сховатися за "особливими"
обставинами, а корпоративний центр не може вимагати нереалістичних
цілей. Що ще важливіше, заснована на фактах дискусія, що є результатом
такого підходу, створює нове довіру між вищим керівництвом і кожним
підрозділом і усуває бар'єри на шляху швидкої та ефективної реалізації.
"Коли ви детально розумієте основи того, що забезпечує
результати ", - говорить Боб Даймонд, -" ви можете відійти в сторону і
не займатися більше кожною дрібницею. Команда знає, що може зробити
самостійно, що повинне бути схвалене мною, а над якими проблемами нам
потрібно працювати спільно ".
Правило
3: Використовуйте жорстку структуру, говорите простою мовою. Для того, щоб
бути продуктивним, діалог між корпоративним центром і бізнес підрозділами
з приводу ринкових тенденцій і припущень повинен вестися в рамках чіткої
структури. Багато хто з компаній, з якими ми працювали, використовують концепцію
галузевого резерву прибутку (загального обсягу прибутку, отримуваного галуззю в
цілому), яка походить від теорії конкуренції Майкла Портера. У цих рамках
довгострокові результати бізнесу прив'язані до суми резервів прибутку, доступних
на кожному з ринків, де він працює. Цей показник залежить від частки в кожному з
галузевих резервів, яка в свою чергу прив'язана до частки ринку бізнесу і
відносної прибутковості в порівнянні з конкурентами на кожному ринку.
При
такому підході корпоративний центр і підрозділи повинні спочатку прийти до
згоди щодо загального зростання сукупного прибутку. На таких високо
конкурентних ринках, як виробництво паперу або авіаперевезення, потенціал
резерву прибутку мінімальний або навіть виражений негативною величиною. На менш
конкурентних ринках, таких як безалкогольні напої або фармацевтика, резерв
прибутку високий. Корисно прямо оцінювати розмір кожного резерву шляхом докладного
бенчмаркінгу, а потім прогнозувати зміни в розмірі та потенційному зростанні
резерву. Потім кожен підрозділ оцінює, яку частку галузевого резерву прибутку
воно може з часом захопити, з огляду на його бізнес-модель і позиціонування.
Бізнеси, що володіють конкурентною перевагою, можуть захопити більшу частку,
завойовуючи або утримуючи велику частку ринку, забезпечуючи прибутковість вище
середній або і те й інше. Бізнеси, що не володіють такою перевагою, звичайно
отримують незначну частку галузевого резерву прибутку. Після того, як
підрозділ і корпоративний центр дійшли згоди з приводу того, яку
частку галузевого резерву прибутку бізнес згодом захопить, корпоративний
центр може легко створити фінансовий прогноз, що описує подальший шлях
підрозділу.
З
нашої точки зору, конкретна структура, яку компанія використовує для
обгрунтування своєї стратегії, не дуже важлива. Що важливо, це щоб структура
забезпечила спільну мову для діалогу між корпоративним центром і
підрозділами, яку б розуміли і використовували стратегія, маркетинг і
фінанси. Без чіткої структури, що зв'язує результати бізнесу на продуктових
ринках з фінансовими результатами, для вищого керівництва неможливо бути
впевненим, що фінансові прогнози, які супроводжують стратегічний план
підрозділу, реалістичні, і їх можна досягти. В результаті, менеджмент не
може бути впевнений, виникають проблеми чи від поганої реалізації або
нереалістичного і необгрунтованого плану.
Правило
4: Як можна раніше обговорюйте розподіл і використання ресурсів. Компанії
зможуть складати більш реалістичні прогнози і більш реальні плани, якщо вони
відразу обговорять рівень і строки використання важливих ресурсів. У Cisco Systems,
наприклад, крос-функціональні команди розглядають дане питання на самих
ранніх етапах планування. Такі команди регулярно зустрічаються з Джоном
Чемберс (CEO), Деннісом Пауеллом (директор з фінансів), Ренді Понд
(віце-президент з виробництва). Після того, як досягнуто консенсусу з приводу
розподілу ресурсів на рівні підрозділів, його елементи включаються до
дворічний план компанії. Після чого Cisco щомісяця відстежує
дійсне використання ресурсів кожним підрозділом (а також його
результати), щоб переконатися, що все йде згідно з планом, і що той
забезпечує очікувані результати.
Коли
від бізнес-підрозділів вимагають точно спланувати, коли будуть потрібні нові
ресурси, то діалог з ними фокусується на тому, що насправді має
відбутися в компанії, щоб реалізувати стратегію кожного підрозділу.
Неминуче виникають важливі питання, такі як: Скільки часу займе зміна
купівельної поведінки клієнтів? Як швидко ми зможемо задіяти новий
персонал з продажу? Як швидко відреагують конкуренти? Це важкі питання.
Але відповіді на них зроблять реалізацію прогнозів і планів більш вірогідною.
Що
ще важливіше, рання оцінка потрібних ресурсів також дає інформацію про
тенденції та рушійні сили ринків, покращує якість стратегічного
планування і робить його реалізацію більш вірогідною. Наприклад, під час
обговорення того, які ресурси будуть потрібні на швидко розширюється кабельному
ринку, в Cisco зрозуміли, що додаткове зростання потребують більше
кваліфікованих інженерів для поліпшення існуючих продуктів та розробки
нових. Тому, замість того, щоб покладатися на те, що існуючі функції
самі нададуть ці ресурси (в даному випадку людські), корпоративне керівництво
привернуло певну кількість інженерів для підтримки росту на ринку. Відділ
фінансового планування Cisco ретельно відслідковує кількість інженерів, темпи
розробок продуктів і прибуток, щоб утримати стратегію на заданому шляху.
Правило
5: Чітко визначайте пріоритети. Для успішної реалізації будь-яку стратегію,
менеджерам доводиться приймати та виконувати тисячі тактичних рішень. Але не
всі ці рішення однаково важливі. У більшості випадків потрібно зробити
кілька ключових кроків, і якщо їх зробити правильно і вчасно виявиться,
що запланованих результатів цілком можливо досягти. Кращі компанії чітко
артикулюють свої пріоритети, так що кожен керівник знає, куди направити
свої зусилля.
В
Textron, мультіотраслевом конгломераті вартістю $ 10 мільярдів, кожне бізнес
підрозділ визначає "пріоритети поліпшення", на основі яких
вона повинна діяти, щоб домогтися результатів, закладених у стратегічному
плані. Кожний пріоритет переводиться в декілька конкретних дій з чітко
певними сферами відповідальності, тимчасовими рамками і ключовими
показниками (key performance indicators - KPI), що дозволяє керівникам
точно знати, як ідуть справи. Пріоритети і дії спускаються на кожен рівень
компанії, від комітету управління (що складається з п'яти вищих керівників
Textron) до самих нижніх рівнів у кожному з десяти бізнес підрозділів
компанії. Льюїс Кембелл, гендиректор Textron, так говорить про методи компанії:
"Кожен повинен знати: Навіть якщо у мене всього годину, ось на чому мені варто
зосередитися. Процес робить ясними для кожного його відповідальність і
пріоритети ".
Швейцарський
фармацевтичний гігант Roche перетворив бізнес плани в детальні контракти, де
ясно описані всі необхідні кроки і ризики, якими потрібно управляти, для
досягнення цілей. Ці контракти включають в себе «програми дії», де
описані від п'яти до десяти найважливіших пріоритетів, які в найбільшій мірі
впливають на результати. Підтримуючи програми дії на кожному рівні компанії,
голова правління і гендиректор Франц Хумер і його команда стежать за тим,
щоб "кожен у Roche точно розумів, що ми вирішили зробити на
стратегічному рівні, і що наша стратегія буде розписана на чіткі
пріоритети. Наша програма дії допомагає триматися прийнятих стратегічних
рішень, щоб їх досягнення пройшла, як повинно. З головного офісу ми не можемо
контролювати впровадження, але ми можемо прийти до згоди з приводу пріоритетів,
постійно підтримувати зв'язок і відслідковувати відповідальність менеджерів та їх
результати в порівнянні з планом ".
Правило
6: Постійно відстежуйте результати. Досвідчені керівники майже інстинктивно
знають, коли бізнес просить занадто багато, занадто мало чи достатньо ресурсів.
Ця здатність розвивається в них з часом, шляхом проб і помилок. Кращі
компанії відстежують результати в режимі реального часу, щоб прискорити ге?? від
процес. Вони постійно спостерігають за тим, як використовуються ресурси, і порівнюють
результати з планом, використовуючи постійний зворотний зв'язок, щоб вносити
корективи в припущення, зроблені при плануванні, і перерозподілити
ресурси. Інформація в режимі реального часу дозволяє менеджменту помічати і
виправляти недоліки в плані і помилки при його реалізації.
В
Textron, наприклад, відслідковується кожен ключовий показник KPI, в результаті
чого в разі невиконання плану запалюється «червоне світло», який
сигналізує про проблему вгору по всіх рівнях управління. На основі цієї
інформації гендиректор Льюїс Кемпбелл, директор з фінансів Тед Френч і інші
члени комітету з управління можуть помітити і виправити помилки в реалізації.
Схожий
підхід відіграв важливу роль у чудовому відродженні Dow Chemical. У грудні 2001
року, коли компанія перебуває у вільному падінні, правління Dow попросило
Білла Ставрополуса (гендиректор Dow з 1993 по 1999 роки) повернутися.
Ставпрополус і Ендрю Ліверіс (в той момент директор з виробництва) негайно
сфокусували увагу всієї керівної команди Dow на реалізації стратегії.
Вони почали з того, що визначили чіткі показники роботи для кожного з 79
бізнес підрозділів Dow. Результати за цими ключовими показниками тижні
порівнювалися із запланованими, і все керівництво обговорювало будь-які серйозні
розбіжності вранці кожного понеділка. Як нам розповів Ліверіс, щотижневі
зборів "змусили кожного переживати всі подробиці реалізації" і
дозволили "всієї організації знати, як у нас йдуть справи".
Постійна
моніторинг результатів особливо важливий у рухомих галузях, де події ніким
не контролюються і можуть зруйнувати будь-який план. Під керівництвом директора
Алана Малеллі команда Boeing Commercial Airplanes проводить щотижневу
перевірку результатів підрозділів і порівнює їх з багаторічним планом.
Відстежуючи використання ресурсів, що і є головним індикатором того,
чи ефективно виконується план, керівництво BCA може коригувати
курсу кожного тижня, а не чекати квартальних результатів.
Більше
того, активно відстежуючи фактори, що впливають на результати (такі як
пасажирський трафік, завантаження літаків і замовлення на нові літаки), BCA
виявилася дуже добре пристосована для того, щоб приймати ефективні
контрзаходи, коли події виходять за рамки плану. Під час спалаху атипової
пневмонії в кінці 2002 року, наприклад, керівництво BCA зробила кроки, щоб
пом'якшити наслідки хвороби на бізнес план у перший же тиждень після початку
епідемії. Різке скорочення рейсів на Гонконг, Сінгапур і інші азіатські
ділові центи дало сигнал, що в майбутньому може скоротитися кількість проданих
в регіон літаків. Відповідно BCA знизила середньостроковий план виробництва
і внесла правки у багаторічний операційний план, щоб відобразити що очікуються,
фінансові наслідки.
Правило
7: Розвивайте і нагороджуйте здатності до реалізації стратегії. Ні один список
правил не буде повний без згадування того, що компанії повинні мотивувати і
розвивати своїх співробітників. Немає кращого процесу, ніж люди, які можуть
запустити його. Тому не дивно, що майже всі вивчені нами компанії
наполягали на тому, що відбір і розвиток менеджерів були найважливішою складовою
їхнього успіху. І хоча розвиток здібностей співробітників компанії - не найлегша
завдання, яке часто займає багато років, ці здібності можуть потім
підтримувати планування і реалізацію десятиліттями.
Для
Боба Даймонда з Barclays немає нічого важливішого, ніж "щоб компанія наймала
тільки найкращих ". На його думку," приховані витрати поганих
кадрових рішень величезні. Незважаючи на те, що наша компанія незабаром збільшиться в
два рази, відповідальність за кадрову політику, як і раніше несе вища
керівництво ". Також важливо, щоб найняті таланти гідно винагороджувалися
за результати роботи.
* * *
Нагородою
за скорочення розриву між стратегією і результатами для більшості компаній
буде зростання ключових показників та ефективності на 60% - 100%. Але це ще не
все. Компанії, що створили міцні зв'язки між своїми стратегіями, планами і
результатами часто отримують розмножувальної культурний ефект. З часом, по
міру того, як вони перетворюють стратегії в результати, лідери цих компаній
стають все більш впевненим у своїх здібностях. У свою чергу менеджери,
виконують свою частину роботи, отримують більш швидке просування і зростання
зарплати, що мотивує їх на подальше поліпшення результатів.
В
Врешті-решт, виникає культура постійно перевищення запланованих
результатів. Інвестори починають довіряти керівництву, коли мова заходить про
сміливих ходах і діях. У результаті - зростання вартості акцій. Репутація
компанії серед потенційних співробітників підвищується, створюється віртуальний
цикл, коли таланти забезпечують результати, результати забезпечують гідну
компенсацію, а вона привертає чергові таланти. Коротше кажучи, скорочення
розриву є не тільки джерелом негайного поліпшення результатів, а й
каталізатором культурних змін, що роблять серйозний і довгостроковий ефект
на здатності організації, стратегію і конкурентоспроможність.
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://lib.sportedu.ru http://www.cfin.ru
