Особистий план лідера

Роберт Хеллер

Самий відомий британський менеджер останніх років сер Джон Харві-джонс мав звичку, на перший погляд, ніяк не пов'язану перетвореннями, проведеними в одній з найбільших компаній країни «АйСіАй». «Протягом останніх двадцяти років, в початку кожного року я приділяв декілька годин тому, що записував у блокнот свої надії й очікування, пов'язані з цілями на майбутній рік. Цей блокнот я тримав в ящику робочого столу ».

На Насправді ж, деякі з цих сподівань та очікувань все ж таки були прямо пов'язані з «АйСіАй», викрісталлізовиваясь в знамениту мета. Протягом трьох років після провалу у збитки «АйСіАй» мав стати першою компанією у Великій Британії, що досягла прибутку в розмірі мільярда фунтів. Але вся ця програма Харві-Джонса була пов'язана з виконанням завдань самим фундаментальним чином. Перш ніж управляти в рамках своїх обов'язків, менеджери повинні управляти самими собою. Те обіцянку вартістю в один мільярд фунтів було відчутним виразом амбіцій Голови Ради директорів, і для нього самого, і для всіх керівників. Воно допомогло зосередити увагу, як усередині «АйСіАй» так і навколо компанії, на її перетворення, - а фокусування уваги організації прямо виникала з фокусування людини на своєму блокноті з власним планом.

Це неминуче. Кожна організація - це система. І будь-яка організація може бути ефективною лише настільки, наскільки це дозволяють елементи її системи. Але що ж вдихає в систему життя? Зрештою, відповідь зводиться до людей - особливо тим, які очолюють елементи даної системи. Це було добре відомо Харві-Джонсу, адже те, як кожен менеджер управляє собою, і на які цілі він направляє свій час і свою енергію, має визначити ефективність системи, точно також як і система визначає ефективність менеджерів.

Це звучить більш парадоксально, ніж є насправді. Візьміть банки, або будь-яких інших постачальників фінансових послуг. Ця система пристосована до того, щоб повторювати практику, яка приносила успіх в минулому. Вона не здатна справлятися з тими актуальними проблемами, які раніше не зустрічалися. Це допомагає пояснити управлінське фіаско в двох найбільших лондонських інвестиційних банках «С. Г. Варбург »і« Беарінгз ». Обидва ці банку процвітали в своєму закритому світі, де правили вже знайомі ризики. Але система «Варбурга» не змогла справитися зі стратегічною проблемою глобальної конкуренції, а система «Беарінгза", "впав в результаті погоні за прибутком від новомодних великомасштабних фінансових махінацій.

повалення системи

Кілька найбільш компетентних професіоналів, впроваджених у обидві системи, опинилися в пастці власної неспроможності. Будь-які спроби змусити банкірів і страховиків адаптуватися до ринку, де править клієнт, де конкуренція гостріше, були зведені нанівець системами, збудованим під олігархію і внутрішні цілі. І наскільки вперто не працювала б окремі менеджери, вони ніколи не досягнуть повного успіху, поки буде зберігатися неефективна система. Якщо ж вони присвятять себе справі повалення цієї системи, то результати можуть піти дуже незвичайні.

Як і Харві-Джонсу, революціонерам потрібні особисті плани, плани дій. У європейському відділенні компанії «Диджитал Еквіпмент», наприклад, Вінченцо Даміані з'єднав свій особистий план зі спробою створити радикально змінену організацію. Це стало частиною глобальних зусиль перетворити «Діджітал» з постачальника мікрокомп'ютерів із закритою архітектурою і пов'язаних з ними послуг у повномасштабного виробника робочих станцій та персональних комп'ютерів з відкритими системами і з повним набором послуг для таких систем. Стара «Діджітал», яка втратила за п'ять жахливих років 5,7 $ США, зустріла цю нову стратегію недружелюбно. Як же можна було створити нову «Діджітал»?

Ви можете вивести багато чого з двох початкових пунктів того, що Вінченцо (наголошуючи на особистісний елемент) назвав «План Даміані». Ось ці два пункти:

1. Кінцева мета - задоволення запитів клієнтів;

2. Осередок на лідерстві та управлінських діях.

Перший пункт в наші дні звучить як притча во язицех. По всьому світу менеджери тільки й кажуть, тільки й думають, що про задоволення запитів клієнтів. Так само як і необхідність в «лідерство» стала вже кліше семінарів з менеджменту. Але, як нами вже підкреслювалося, простого задоволення запитів клієнтів недостатньо, клієнти повинні бути «глибоко задоволені» і повинні знаходити ваші продукцію та послуги «чудовими» і не просто хорошими. Точно також і лідерство не буде мати ніякого значення, якщо тільки ведені не будуть глибоко задоволені тими, хто їх веде, і хто вже на практиці домігся відмінних результатів. У плані Даміані значення мають саме два останні слова: «управлінські дії».

Харві-Джонс визначив би це як «творити події», цю фразу він використав для назви своєї книги з менеджменту, в якій, проте, майже не використовував саме це слово «менеджмент». Підзаголовок книги «Роздуми про лідерство» передає почуття, луною відгукнулася у мультимільйонера Росса Перо. Будучи ще в складі Ради директорів компанії «Дженерал Моторс» (що дозволило Перо зробити значну надбавку до своїх мільярдам як відступні за відхід з цього поста), Перо піддав автомобільний гігант суворій критиці і запропонував план дій. План включав в себе і наступний вирок: «З цього дня, слово« менеджмент »з вживання виключається ... »Його слід було замінити словом" лідерство ".

Менеджмент в дії

Хорошим визначенням лідерства може бути визначення «менеджмент в дії», тобто перетворення особистого плану лідера в успішну практичну роботу організації. У своєму односторінковому документі пан Даміані (компанія «Діджітал») виклав список з трьох цільових завдань і десяти пунктів діяльності, що розкриває практичні цілі та засоби. Цільові завдання представляють інтерес з різних точок зору, тим більше, що вони підходять будь-якої компанії в будь-якій галузі. Сьогодні, звичайно, кожен хоче забезпечити стійке зростання, підвищити ефективність і «оптимізувати орієнтовані на клієнта системи та процеси керування ».

Друга і третій цільові завдання розкривають той зміст, що поки бізнес не буде орієнтований у напрямку досягнення головних особистих і корпоративних цілей вищого керівництва, ці мети не буде досягнуто. До того, як ви упевнитеся в тому, що організація бізнесу, і, перш за все, менеджменту, буде сприяти, а не заважати досягненню цілей компанії, слід задати собі кілька проникливих питань:

1. Чи правильний розмір у керуючої верхівки компанії - не занадто малий і не занадто великий, а правильний?

2. Націлена чи вся супутня діяльність на максимальну віддачу при мінімальної вартості?

3. Чи всі найважливіші процеси зосереджені на задоволенні вимог клієнта?

4. Найкращим чи чином задовольняються ці вимоги?

Однак План Даміані відходить від цих жорстких пунктів діяльності до чогось більш м'якому, підкреслюється необхідність «все більш ефективної комунікації» і (як хотіли б того Харві-Джонс і Перо) - до «демонстрації лідерства». Тут є якась тавтологія: якщо вдається досягти важких цілей, значить, лідерство виявилося ефективним. Адже, врешті-решт, лідерство визначається як уміння «Творити події». Як менеджери ставлять перед собою цю загальну для них усіх поза залежно від роду бізнесу завдання?

Один із способів - дати керівникам підрозділів загальний звід правил для виконання - Таких потужних правил, що проходження їм автоматично призведе до бажаних результатами. Директор компанії графічного дизайну «Уейс Груп» Тревор Грайс називає свій план «Десятьма заповідями», які він характеризує як «спосіб донести до людей пояснення процесу удосконалення ». Знаходячись під великим впливом свого бухгалтерського освіти, Грайс націлює «Заповіді» на досягнення фінансових цілей, управління маржею.

Три фундаментальних положення

«Це, - Аргументує він, - найважливіша роль керуючого директора і «парасолька» для всіх інших видів діяльності. Скорочення витрат і оптимізація ціни - ось дві головні елементи збільшення маржі, вони не важливіше збільшення продажів, але мають пріоритет, оскільки, як знає кожен збанкрутілий прихильник розширення, стрімке збільшення продажів без управління маржею - це потенційно смертоносну отруту. Як і у Даміані, у Грайс теж є три головних цільових завдання і десять конкретних видів діяльності (ті, що вписані в скрижаль «Заповідей»). Його три фундаментальні положення такі:

1. Швидке звернення бізнесу у готівку.

2. Приведення до балансу рівняння готівки та удосконалення планування.

3. Підвищення прибутковості (вищезазначеним методом скорочення витрат і підвищенням цін).

«Заповіді» охоплюють всі основні бізнес-процеси, за які, за твердженням Грайс, відповідає керівник. Прогнозування, наприклад, не слід залишати бухгалтерам. Керуючі директора відповідають не за роботу системи закупівель, не за розсилку пошти, не за опрацювання скарг, не за кредити, знижки тощо, а за належну організацію і управління всіма цими процесами. Яскравим прикладом тому служить те, що Грайс не вказує своїм людям, скільки коштів інвестувати, або яке капітальне обладнання купувати, але його люди повинні списати це обладнання на рік придбання: фінансування «має бути автоматичним, компонентом готівкових грошей. Якщо справи з готівкою йдуть не так як треба, ви не можете витрачати капітал ».

В своїй основі підхід Грайс швидше оперативний, а не стратегічний. У більш великих компаніях стратегія може керувати планом боса. Наприклад, в компанії «Сміт енд Невью», у групі охорони здоров'я, аналіз ринку, що характеризується зростаючим впливом споживача на ціни, привів до наступного плану: 1) стати по-справжньому транснаціональної (що означало розширення присутності в США); 2) досягти на ринку провідних позицій, що дозволяють проводити програми глобального маркетингу; 3) зменшити витрати; 4) домогтися прогресу в істинній інноваційної діяльності, тому що просте удосконалення того, що є вже недостатньо.

Щоб втілити все це в життя, виконавчий директор Джон Робінсон перемістив і підсилив відділ досліджень і розробок (без сумніву не без незручностей для менеджерів і вчених, які змушені переїхати з розкішного будинку в Ессексі в сучасні лабораторії Йоркського університету. Але цей географічний «зсув» був ніщо в порівнянні з душевним надломом, що зазнали менеджери. Раніше вони вільно вирішували, що продавати, де виробляти або закуповувати товари для продажу, а тепер їм диктували маркетингові програми зверху - а інакше глобальний маркетинг навряд чи може існувати.

Тому план Робінсона включав в себе організацію «центрів майстерності» по всіх головних видів продукції. Реалізація цих програм стала справою обов'язковим, хоча менеджерам на місцях дозволили встановлювати свій власний часовий графік. Проте, з цих центрів можна безпосередньо звертатися до Робінсону (хоча, ніхто ще жодного разу не звертався), якщо менеджерам на місцях не дістає завзяття або ентузіазму. Цей прямий доступ міг би ще більше посилити і без того висока напруга - адже нікому не подобається, коли у нього відбирають повноваження, особливо якщо справа стосується повноважень щодо прийняття рішення про розробку продукції. З відкритим опором Робінсон не зіткнувся, але довелося витратити багато часу на пояснення і «продаж» змін.

План Робінсона ні стратегічно, ні оперативно не був унікальним. Менеджери по всьому світу зосереджуються на тих ключових видах бізнесу, в яких, як вони думають, зможуть бути глобально конкурентноспроможними. У результаті вони концентрують виробництво ( «Сміт енд Невью» збереже окремі заводи з будь-якого виду продукції, тільки якщо США і Європа зажадають окремих приміщень), вони також зменшують повноваження менеджерів у цих країнах. Це виглядає парадоксально на тлі загальної тенденції менеджменту давати великі, а не менші повноваження менеджерам по всій вертикалі в очікуванні більшої віддачі, як це виявилося в IBM.

Новий генеральний менеджер компанії у Великобританії Джавайд Азіз пішов зі своєї посади після того, як компанія почала працювати через організації глобального маркетингу, що спеціалізуються на окремих секторах. Це - саме та стратегія, яку «Діджітал» спробувала впровадити і хутко згорнула, виявивши, що вона не працює. Альтернатива «Діджітал» має набагато більше сенсу: мати компанії по всьому світу, організовані навколо продукції (наприклад, ПК), а не навколо споживачів. Але і це теж принижує національних менеджерів. Перед їх плем'ям маячить перспектива стати представниками, а не виконавчими директорами.

Старі пси і нові трюки

З деяких компаній, наприклад «Ciba», ремствування невдоволення досяг широкої громадськості. Та й у «АйСіАй» багатьом ліки Харві-Джонса не до вподоби. Але лідерство - управління дією - має зневажати тих, чиї особисті плани не відповідають планам лідера. Революція в бізнесі ПК компанії «Діджітал», на самому справі, не могла бути здійснена попередніми керівниками. Вони продавали комп'ютери чужого виробництва, використовуючи ті ж прямі канали, що й у бізнесі мікрокомп'ютерів. Для того, щоб організувати абсолютно нову роботу з виготовлення своєї власної продукції та продажу її за відповідними каналах, «Діджітал» прикупила новий висококласний і досвідчений менеджмент для операцій з ПК.

Іноді старі пси можуть навчитися нових трюків, але ви не можете допустити зриву своїх планів через відкритого чи прихованого опору або дозволити собі чекати, поки старі пси не пройдуть курс дресирування. За вищеописаним напрямками вела свою стратегію компанія «Елайд Домескью». Вона скоротилася до тих видів діяльності, в яких вона не змогла досягти конкурентних масштабів і ефективності (таких, які були з продуктами харчування та пивоварінням), і сконцентрувалася на бізнесі глобальної торгівлі спиртними напоями та роздрібної торгівлі брендами. Як і «Діджітал», цієї компанії було необхідно провести широкомасштабну зміну керівництва, забрав у своїх основних конкурентів виконавчих директорів з маркетинговим мисленням.

Яка невдача, якщо не сказати більшого, спіткає цих новобранців, якщо нова стратегія не виправдає довіри. Але зміна людей - це лише один із способів забезпечити дійсне збіг плану головного виконавчого директора і планів його ключових помічників. Інший спосіб, не обов'язково альтернативний, полягає в тому, щоб залучити ключових менеджерів у складання стратегічного плану. У компанії «СмитКлайн Бічем» Йєн Лешлі і його команда протягом півтора років виробляли нову стратегію: зосередження на охороні здоров'я людей, при одночасному виході за межі сектора ліків до тотального управління запитами споживачів на ринку.

Деякі з цих головних стратегій, як і їх диверсифікують предтечі, приречені на провал. Логіка складання усіх яєць в один кошик по своїй суті нічим не краще логіки розподілу ризиків. Все залежить від вибору корзини або кошиків і ефективності управління ними. Вибудовується навколо такої стратегії плани дій можуть, таким чином, бути глибоко хибними, але можна зменшити цю небезпека, якщо особистий план засновувати на обов'язкову перевірку будь-якої операції за допомогою п'яти питань:

1. У яких технологіях і техніці ми краще за інших?

2. Які ринки ми знаємо краще за інших?

3. У чому ми сильніше і краще за інших в плані творчого мислення та інновацій?

4. У чому наша оперативна або виробнича ефективність вище, ніж у інших?

5. У чому ми краще за інших просуваємо нові підприємства та створюємо нові активи?

Зауважте, що наголос робиться на тому, щоб бути «краще, ніж інші». Якщо основний бізнес не має конкурентної переваги по цих п'яти пунктів, або, насправді, з будь-якого з них, то дана стратегія побудована на піску. Ви можете урвати видобуток у конкурентів, що працюють в стилі «я теж», але нагорода буде менше, а ризики більше. Лідери-виконавці також посани вибудовувати свої особисті плани на основі притаманних їм унікальних сильних сторін. Для них є вісім базових питань:

1. Чи справді ти ведеш за собою інших людей?

2. Чи ти ставиш питання з приводу того, що зараз відбувається, і що тобі кажуть в даний час?

3. Чи приймаєш ти рішення досить заздалегідь?

4. Робиш ти необхідну дію без затримки?

5. Ясно тобі, що ти робиш, навіщо і чому?

6. Чи готовий ти змінити все, що хочеш, і все, що необхідно змінити?

7. Чи добре ти виконуєш всі основні, обов'язкові для виконання речі?

8. Записав Чи ти цілі на цей рік, на наступний рік і далі?

Платформа лідерства

Вищенаведений список визначає місце особистого плану як остаточну стадію у створенні платформи лідерства. За випадковим збігом, цей список був отриманий з програми, яку Харві-Джонс виконував у «АйСіАй». Тим не менше, наслідки цієї програми, після того, як її автор пішов, призвели до розколу «АйСіАй» на дві половини і відмови від ідеї того, що єдине вище керівництво могло б ефективно максимізувати цінність для власників акцій. Особистий план боса, підтримуваний колегами, є необхідною рушійною силою. Але в кожному такому плані має бути прихований пункт, підсумований в шостому питанні про готовність змінити «що хочеш і все, що необхідно». Тут мається на увазі саме те, що говориться. Цей пункт має включати в себе стрижневу стратегію і, насправді, весь процес лідерства.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.psycho.ru