Основи лідерства
Ігор Молчанов
Мистецтву
бути лідером не можна навчити, йому можна тільки навчитися.
(Гарольд
Дженін)
Що
робить людину ефективним лідером? Це питання давно цікавить учених. Один
з найбільш відомих і простих відповідей дає теорія великих людей. Її
прихильників можна зустріти серед істориків, політологів, психологів і
соціологів. Теорія великих людей (great person theory) стверджує, що людина,
який володіє певним набором особистісних рис, буде хорошим лідером
незалежно від характеру ситуації, в якій він знаходиться. Абсолютним
втіленням теорії великих людей є поняття харизматичного лідера,
перед яким схиляються оточуючі (від грец. charizma - дар, благодать
божа, милість богів).
Якщо
ця теорія вірна, то повинні існувати якісь ключові риси особистості,
що роблять людину великим лідером і видатним керівником [
1].
Що це: високий інтелект, харизма (чарівність), товариськість, сміливість? Чи їх
поєднання? Що краще: бути екстравертом або інтровертом? Чи повинен правитель
бути абсолютно безжалісним, як пропонував 1513 року Нікколо Макіавеллі в
своєму знаменитому трактаті «Государ»? Або кращими керівниками є
високоморальних люди? А може, правильну відповідь дав великий Лао-цзи, що написав
дві тисячі років тому: «Країна керується справедливістю, війна ведеться
хитрістю ». Або ж головне значення має не сама особистість лідера, а соціальні
характеристики оточення, в якому вона формувалася: склад сім'ї,
освіта, колишні заняття?
Психологи,
перейнявшись даним питанням, провели безліч спеціальних досліджень. Нині
їх кількість уже вимірюється сотнями. І що ж? Та майже нічого! Деякі
досить слабкі залежності дійсно можна знайти. Але в цілому можна
сказати, що сильних взаємозв'язків не існує. Як не дивно, виявилося,
що дуже мало особистісних рис прямо пов'язані з лідерської ефективністю, і
знайдена взаємозалежність звичайно буває досить слабкою.
Ось
деякі співвідношення, виявлені між окремими особистісними
характеристиками і лідерством.
1.
Лідери звичайно володіють ледве більше високим інтелектом, чим їх «паства». Але не
набагато. Претендентові на лідерство в жодному разі не можна відриватися від
середнього інтелектуального рівня його послідовників. «Надто розумні»
неминуче відриваються натовпом. Страшенно далекі вони від народу ... Високочолий
інтелектуал може зайняти місце найближчого помічника, мудреця, таємного
радника вождя, а в кращому разі - сірого кардинала. Але «шлях на трон» йому
найчастіше замовлено. На жаль.
2.
Мотивація влади. Багато лідерів проваджені сильним бажанням влади. У них сильна
концентрація на власній персоні, турбота про престиж, честолюбство, надлишок
енергії. Такі лідери, як правило, краще соціально підготовлені, проявляють
більшу гнучкість і здатність до адаптації. Владолюбство і здатність до
інтриг допомагають їм тривалий час залишатися «на плаву». Але для них
існує проблема ефективності. Наприклад, Бориса Єльцина звичайно
розглядають як лідера, що володіє надзвичайно сильним прагненням до влади.
Йому вдавалося правити Росією майже 10 років. Однак питання, чи був він для країни
ефективним керівником, при цьому залишається відкритим.
3.
Дослідження історичних записів показало, що серед 600 відомих монархів
найбільш знаменитими були або дуже високоморальних, або виключно
аморальні особистості. Звідси можна припустити, що є два шляхи до
знаменитості: треба або бути зразком моралі й чесноти або мати
безпринципністю Макіавеллі [
2].
4.
Американський психолог Сімонтон (Simonton) зібрав інформацію, що стосується 100
особистісних властивостей всіх президентів США. Сюди входили характеристики родин, у
яких вони росли, освіта, колишні заняття й властиво риси особистості.
Тільки три з цих змінних: ріст, розмір сім'ї та кількість книг,
опублікованих президентом до того, як він вступив на цю посаду, --
корелюють з ефективністю діяльності президента на своїй посаді
(що визначається за оцінками істориків). Сімонтон встановив, що президенти США,
виросли в невеликих родинах, частіше залишалися в історії як великі політичні
діячі. Наприклад, Франклін Рузвельт, якого вважають одним із самих
видатних американських президентів, був єдиною дитиною. Решта 97
характеристик, включаючи і риси особистості, згідно з результатами даного
дослідження взагалі ніяк не пов'язані з ефективністю людини як
лідера.
5.
Існує невелика позитивна залежність між зростом людини та
імовірністю, що він стане лідером групи. Так, майже всі вибори в Сполучених
Штатах вигравав більше високий кандидат, виключення становлять тільки два
випадки: перемога Ричарда Ніксона над Джорджем Макговерном в 1972 році і перемога
Джиммі Картера над Джеральдом Фордом в 1976 році. У 1992 році Білл Клінтон був
на 4 дюйми (10 см) вище Джорджа Буша. У 1996 році він був усього лише на півдюйма
(приблизно 1,5 см) вище Роберта Доула. Опинившись у Білому Домі, високі
президенти частіше стають помітними історичними постатями [3]. Можна
стверджувати, що у високої людини трохи більше шансів стати лідером. Однак не
варто забувати, що найбільшими лідерами були Наполеон, Гітлер, Ленін, Сталін і
безліч інших, які не могли похвалитися високим ростом.
6.
Як не дивно, існує дуже мало свідчень того, що такі риси, як
харизма (чарівність), сміливість, схильність до домінування або впевненість в собі
є показниками ефективності діяльності людини як лідера.
Отже,
якусь скромну взаємозв'язок між особистими характеристиками і лідерськими здібностями
можна виявити. Але в цілому дуже важко передбачити, наскільки гарним
лідером буде людина, тільки на підставі його особистісних рис. Тому з
часом дослідники стали схилятися до думки, що недостатньо розглядати
одні лише риси особистості. Потрібно враховувати і ситуацію, в якій ці риси
проявляються. Це не означає, що властивості особистості взагалі не впливають на шанси
стати лідером. Просто потрібно розглядати як особистість людини, так і характер
ситуації, в якій йому або їй доводиться грати лідерську роль. Згідно з цією
точки зору, для того щоб стати ефективним лідером, не потрібно бути «великим
людиною ». Скоріше, потрібно опинитися підходящим людиною в потрібному місці і в
відповідний час.
Лідер
не може бути таким завжди і скрізь. Він може проявити свої лідерські якості
тільки у відповідній ситуації. Наприклад, керівник підприємства може дуже
успішно діяти в одних ситуаціях і терпіти невдачі в інших. Розглянемо
приклад Стіва Джобса, у віці 21 року заснував разом зі Стефаном Возняком
легендарну компанію «Еппл комп'ютерс». Ексцентричний Джобс найменше був
схожий на традиційного корпоративного топ-менеджера. Він виховувався
контркультури 60-х років, і до комп'ютерів звернувся, вже маючи за спиною досвід
вживання ЛСД, подорож до Індії і життя в комуні. У ті дні, коли ще не
було ніяких персональних комп'ютерів, незвичайний стиль Джобса був саме тим,
що потрібно для створення нової індустрії. Протягом п'яти років він перетворився на
лідера корпорації вартістю кілька мільярдів доларів. Виявилося, однак,
що неортодоксальна манера Джобса погано підходить для тонкого і складного справи
управління великою корпорацією в умовах ринкової конкуренції. Компанія «Еппл»
почала зазнавати збитків, програючи в змаганні з конкурентами. У 1985 році
Джобс був змушений піти зі справи під натиском Джона Скаллі, людини, яку
сам Джобс колись запросив керувати своєю фірмою. Цікаво, що через
кілька років компанію «Еппл» знову очолив Стів Джобс. Це сталося тоді,
коли перед компанією постала необхідність зробити технологічний ривок:
якісно поліпшити операційну систему своїх «Макінтошів», відновити
довіру клієнтів і колишнє становище на ринку.
Напевно,
ви вже зрозуміли, що корпоративний лідер, який хоче залишатися ефективним
тривалий час, повинен вміти швидко адаптуватися до мінливих
обставинами і гнучко варіювати свою поведінку. Виходить це не в усіх.
Точніше - у дуже небагатьох. Набагато частіше керівник зациклюється на одному стилі
поведінки, який, наприклад, виявився ефективним у дні становлення компанії,
але зовсім не підходить для періоду інтенсивного росту і утримання
завойованих позицій. У результаті фірма з часом втрачає здатність
конкурувати на ринку. Ще один характерний приклад - сумна доля
легендарного Джона Акерса, виконавчого директора IBM, безславно звільненого
з корпорації в 1993 році, після багатьох років яскравої та успішної кар'єри. Зробивши на
1980-х роках IBM флагманом комп'ютерної індустрії, Акерс виявився не в
змозі впоратися зі стрімкими технологічними змінами, які
охопили комп'ютерну промисловість з початку 90-х. Не випадково в сучасному
західному HighTech-бізнесі рідко буває, щоб топ-менеджмент благополучно
почивав у своїх кріслах більше п'яти років. Періодична «зміна варти» дозволяє
корпораціям залишатися динамічними, адекватно орієнтуватися в швидко
мінливому світі.
Існує
кілька теорій лідерства, фокусуючих увагу одночасно на особистих
властивостях лідера й на ситуації, в якій він діє. Найбільш відома --
це ситуативна теорія лідерства (contingency theory of leadership) Фреда
Фидлера (Fiedler). Ситуаційна теорія лідерства затверджує, що ефективність
лідера залежить як від того, наскільки даний лідер орієнтований на завдання або
на відносини, так і від того, якою мірою лідер контролює групу і
реалізує свій вплив на неї. Припущення Фидлера полягає в тому, що лідерів
можна розділити на два великих типи. Представники першого орієнтовані
головним чином на завдання, другого - на взаємини. Лідер, орієнтований
на завдання (task-oriented leader), більше стурбований тим, щоб робота була
зроблена як слід. Взаємини й почуття працівників його не цікавлять.
Потенційні переваги такого стилю - це швидкість прийняття рішень,
підлеглих загальної мети, суворий контроль над підлеглими. Лідер,
орієнтований на взаємини (relationship-oriented leader), у першу
чергу цікавиться тим, які почуття й взаємини виникають у середовищі
працівників. Він прагне підвищити ефективність праці шляхом поліпшення
людських відносин: заохочує взаємодопомога, дозволяє підлеглим брати
участь у виробленні важливих рішень, ураховує настрій і потреби
працівників і т.д. Звісно, Пізніше було встановлено, що стиль деяких
керівників може бути орієнтуватися одночасно і на роботу, і на
людини.
Фідлер
стверджував, що жоден з цих двох типів лідера не є більш ефективним,
ніж інший. Все залежить від обставин і від характеру ситуації, а саме від
того, яка ступінь контролю лідера і його впливу серед членів групи. Це
наріжний камінь його ситуаційної теорії. У ситуації «високого контролю» у
лідера прекрасні міжособистісні відносини з підлеглими, його становище в
групі беззаперечно зізнається як впливове і чільне, а робота,
яку виконує група, добре структурована і чітко визначена. У ситуації
«Низького контролю» має місце зворотне - у лідера погані взаємини з
підлеглими, і робота, яку повинна виконати група, визначена неясно.
Лідери,
орієнтовані на завдання, найбільш ефективні в ситуаціях або з дуже
високим, або з дуже низьким контролем. У випадку дуже високого контролю люди
задоволені і щасливі, все йде гладко, і немає потреби турбуватися про почуття
підлеглих або їх взаєминах. Це той випадок, коли «у керівника в
руках велика дубина, але її всі люблять ». Тут лідер, сконцентрований
тільки на виконання завдання, домагається найкращих результатів. Коли контроль
ситуації дуже низький, лідерові, орієнтованому на завдання, краще вдається
організувати ситуацію. Використовуючи свої повноваження, він за допомогою наказів і
дисциплінарних стягнень може внести хоч якийсь порядок у заплутану й
невизначену робочу обстановку. Це випадок прямого примусу: «Велику
палицю в руках керівника ніхто не любить, але все їй підпорядковуються ». Однак
необхідно враховувати, що орієнтація на завдання і диктаторство (або образа
підлеглих) - це не одне й те саме.
В
ситуаціях середнього ступеня контролю найефективнішими є лідери,
орієнтовані на взаємини. У цьому випадку всі шестерні робочого
механізму обертаються досить гладко, але все ж таки потрібно приділяти деякий
увагу «ускладнення», що виникають із-за поганих взаємин і ображених
почуттів. Лідер, здатний згладити ці шорсткості, діє в такій ситуації
найбільш успішно.
Ситуаційна
теорія пройшла перевірку на численних групах лідерів: від президентів
транснаціональних корпорацій до армійських командирів. Результати всіх цих
досліджень, як правило, відповідають припущеннями Фидлера.
Коли
ми обговорювали характеристики лідерів, орієнтованих на завдання і
орієнтованих на взаємини, не нагадало це вам що-небудь? Зізнайтеся
чесно: не здалося вам, що лідери-чоловіки більш схильні орієнтуватися
на завдання, а лідери-жінки - на стосунки? Якщо це так, то ви далеко не
самотні: гендерні (тобто статеворольової) стереотипи щодо лідерського стилю
чоловіків і жінок поширені дуже широко. Вважається, що жінки більше
думають про почуття своїх співробітників, мають кращі навички спілкування і
тому більш орієнтовані на стосунки. Чоловіків же часто розглядають як
жорстких, авторитарних лідерів макіавелліевского типу, які не особливо
звертають увагу на почуття своїх підлеглих і набагато менше переймаються
їх взаєминах Чи відповідають такі гендерні стереотипи
дійсності?
Психологи
вивчили сотні наукових досліджень у пошуках відповіді на питання, чим лідерський
стиль жінок відрізняється від лідерського стилю чоловіків. Вони виявили, що
дійсно, як і прийнято вважати, жінки зазвичай практикують більше
демократичну манеру керівництва, ніж чоловіки. Можливо, це відбувається тому,
що жінки володіють кращими навичками спілкування. Це дозволяє їм при прийнятті
рішень використовувати здібності членів групи і, якщо потрібно, ввічливо відкидати
їхні поради.
Значить
Чи означає це, що жінки - найкращі керівники, ніж чоловіки? Як ми можемо
припустити виходячи з ситуаційної теорії лідерства, це залежить від характеру
ситуації. Жінки зазвичай є кращими лідерами (як з об'єктивних
показниками їхньої роботи, так і за оцінками товаришів по службі) у тих сферах діяльності,
де особливо важливі навички спілкування, наприклад в сфері освіти. Чоловіки звичайно
бувають більш успішними лідерами там, де потрібна здатність рішуче
віддавати накази і здійснювати контроль, наприклад в армії.
Перш
ніж зробити далекосяжні висновки з цих даних, ми повинні врахувати деякі
додаткові фактори. По-перше, знайдені відмінності не такі й великі. Є
багато жінок, цілком здатних засвоїти «маскулінний» (чоловічий) стиль
керівництва, особливо якщо характер роботи цього вимагає. І є багато чоловіків,
що володіють не меншими навичками спілкування, ніж жінки. Крім того, при будь-якому
дослідженні лідерської ефективності виникає наступна проблема: чи відображають
зібрані дані дійсно існуючі відмінності або тільки
поширені стереотипи щодо лідерства? Якщо, наприклад, жінку характеризують
як менш ефективного лідера, ніж чоловіка, чи відбувається це тому, що вона
дійсно найгірший керівник або тому, що її товариші по службі використовують
іншу шкалу для оцінки її дій?
Стара
мудрість говорить, що через статевої дискримінації жінка повинна бути «в два
рази краще, ніж чоловік », щоб досягти успіху. На жаль, розходження в оцінці
діяльності лідерів чоловіків і жінок існують насправді. Якщо жінка
практикує стереотипний «маскулінний» стиль керівництва, якщо вона типовий «бос»
і орієнтована на завдання, її оцінюють більш негативно, ніж
керівника-чоловіка з таким самим стилем. Це виявляється особливо яскраво в
випадках, коли оцінки роблять чоловіки. Психологи Дор Батлер і Флоренс Гейс
(Butler & Geis) просили своїх асистентів, дівчат і юнаків, зіграти роль
лідера в групі студентів, які обговорюють проблему з області бізнеса [4]. Лідери
- І хлопці, і дівчата - були наполегливі, але доброзичливі і рішуче брали
дискусію в свої руки. Як інші члени групи реагували на такого лідера?
Результати виявилися невтішними для жінок. Коли чоловік утверджувався в
чолі групи і діяв наполегливо, інші члени групи реагували
прихильно. Якщо ж так само діяла жінка, то члени групи,
особливо чоловіки, реагували набагато більш негативно. Виходить, що чоловіки
почувають себе дуже незатишно, якщо жінка використовує той же керівний стиль,
який зазвичай дозволяють собі чоловіки.
[1] Поняття «лідер» і «керівник» схожі за значенням, тому
часто вживаються як синоніми. Але вони не тотожні. Лідерство - це
психологічний феномен, тоді як керівництво - сугубо управлінський. Лідер
спонтанно займає домінуюче положення в групі з явного або прихованого
згоди більшості її членів. Його вплив і авторитет мають в основному
неформальний характер. Керівник - це формальний начальник, що займає
офіційну посаду. Тому фактичний лідер групи не завжди є її
офіційним керівником і навпаки.
[2]
[3]
[4] E. Aronson, T.D. Wilson,
R.M. Akert. Social Psychology. - Third Edition, Prentice Hall, 1999
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.psycho.ru
