Професійна придатність керівника

Ерік Ларсон (Eric W. Larson), професор Орегонського державного університету.

Що слід робити, щоб стати успішним керівником? На практиці він часто стикається з безладним світом, повним несумісність і парадоксів. Чи не кожен може бути успішним керівником; існують ключові здібності для успішного виконання цієї роботи.

Коли справа доходить до здійснення і завершення проекту, логіка швидко зникає, і керівник проекту стикається з більш безладним світом, повним несумісність і парадоксів. Успішний керівник проекту повинен вміти справлятися з суперечливим характером своєї роботи. Найважливіші з таких протиріч наведені нижче.

Виробляти зміни і підтримувати стабільність. Керівники повинні вміти усунути напруженість, відновити порядок і повернути проект в колишнє русло. У той же час вони повинні бути новаторами і розвивати нові, кращі способи роботи. Інновація порушує рутину і викликає нові проблеми, які треба вирішувати.

Бачити перспективу під час роботи. Керівник повинен вміти бачити перспективу і те, як проект вписується в стратегію фірми. Бувають часи, коли керівнику доводиться впритул зайнятися проектами і технологією. Якщо він не буде турбуватися про деталі, то хто тоді буде?

Заохочувати окремих людей, але робити упор на команду. Керівник повинен мотивувати, умовляти і зацікавлювати окремих людей і в той же час підтримувати роботу в команді. Вони повинні проявляти обачність і справедливо ставитися до всієї команди в цілому і в той же час проявляти індивідуальне ставлення до кожного.

Віддавати / Не віддавати розпорядження. Керівники повинні втручатися, дозволяти тупикові ситуації, вирішувати технічні проблеми і наполягати на різних методах. У той Водночас вони повинні розуміти, коли варто бути просто пасивним спостерігачем, і надати іншим приймати рішення.

Гнучкість, але твердість. Керівники повинні вміти пристосовуватися й реагувати на події і результати. У той же час вони мають уміти вчасно взяти все в свої руки і діяти твердо, коли інші готові все кинути.

Команда проти організаційної лояльності. Керівники повинні створювати єдину команду, члени якої будуть спонукати один одного до виключної діяльності. Але в той же час вони повинні враховувати міцний зв'язок і опір команди зовнішнім ідеям. Вони повинні культивувати лояльність як команді, так і основної організації.

Управління цими та іншими протиріччями вимагає тонкого підходу і дотримання рівноваги. Тонкість підходу пов'язана з майстерним рухом вперед і назад між двома протистоять моделями поведінки. Наприклад, більшу частину часу керівник витрачає на залучення в роботу інших, рухаючись крок за кроком і прагнучи досягти консенсусу. Але буває, коли керівник повинен діяти як автократ і приймати рішення в односторонньому порядку. Рівновага пов'язано з розумінням небезпеки крайнощів і того, що занадто багато хорошого неминуче завдає шкоди. Наприклад, у багатьох керівників є звичка доручати найбільш напружені і важкі завдання кращим працівникам команди. Це часто викликає у них невдоволення ( «чому мені завжди доручають найскладніші завдання?») і не дає можливості іншим членам команди розвивати свою майстерність.

Ні єдиного стилю управління або формули, які допомогли б стати успішним керівником. Керівництво - надто складний процес для формул. Успішні керівники проекту мають здатність пристосовувати стиль до конкретних умовами ситуації.

Що ж слід робити, щоб стати успішним керівником? Багато авторів займалися цим питанням і складали цілі списки умінь, необхідних, для того щоб стати успішним менеджером. Коли переглядаєш ці списки, то створюється враження, що стати успішним керівником можна лише за наявності надлюдських здібностей. У той же час ми згодні з тим, що не кожен може бути успішним керівником; існують ключові особливості і здібності, які можна розвинути, щоб успішно виконувати роботу. Дев'ять з цих особливостей перераховані нижче.

1. Здатність мислити комплексно. Керівники проектів повинні мати цілісний, а НЕ спрощений підхід до проекту. Замість того, щоб розбивати проект на окремі частини (планування, бюджет) і керувати ними, системника намагається зосередити зусилля на тому, щоб зрозуміти, як відповідні фактори проекту взаємодіють у сукупності і забезпечують результат проекту. Ключем до успіху стає управління взаємодією між різними частинами проекту і проектом в цілому.

2. Особиста цілісність. Перед тим, як ви будете керувати й керувати іншими, ви повинні вміти керувати та управляти собою. Почніть з чіткого визначення, хто ви, за що ви виступаєте, як ви повинні вести себе. Внутрішня сила дає душевну енергію витримати злети і падіння під час здійснення проекту, і довіру до себе необхідно для підтримки довіри інших.

3. Передбачливість. Хороші керівники проекту роблять дії заздалегідь, коли потрібно подолання незначних проблем, перш ніж вони перетворяться на великі. Вони проводять більшу частину часу, вирішуючи проблеми в рамках своїх повноважень і не займаючись тим, що знаходиться не в їх компетенції. Керівники проекту не можуть бути скигліями.

4. Здатність витримувати стреси. Керівники проекту повинні володіти силою волі. Напруженість, пов'язана з дотриманням термінів, технічні неузгодженості, спілкування з різними, важкими, іноді навіть впертими професіоналами може призвести до серйозних стресів. Люди відрізняються за здатністю переносити стреси. Фізичні вправи, здорова дієта та підтримка сім'ї необхідні для того, щоб витримати труднощі управління проектом.

5. Загальна бізнес-перспектива. Оскільки основна роль керівника проекту полягає в поєднанні різних аспектів бізнесу і технічних дисциплін, важливо, щоб у менеджера було загальне розуміння основ бізнесу і розуміння взаємодії функціональних дисциплін, що приводять до успіху в бізнесі.

6. Уміння передавати інформацію. Цей пункт входить в усі списки, і не без підстави. Керівники проекту повинні вміти спілкуватися з різними людьми. Вони повинні вміти не лише передати свої ідеї найбільш доступним чином, але й бути хорошими слухачами, здатними зрозуміти, що саме хочуть сказати їм інші.

7. Ефективне управління часом. Час - самий дефіцитний ресурс у менеджера. Керівники проекту повинні вміти правильно розподіляти свій час і швидко коригувати пріоритети. Вони повинні організувати свою роботу так, щоб ніхто не був скривджений.

8. Досвідчений політик. Керівники проекту повинні вміти успішно працювати з різними людьми і домагатися їх підтримки і схвалення проекту. Вони повинні вміти показати гідності свого проекту, не применшуючи правди.

9. Оптимізм. Керівники проекту повинні демонструвати ретельність і енергійність, ставлення «буде зроблено». Вони повинні вміти знаходити позитивні моменти у важкі дні й підтримувати позитивне ставлення людей до того, що відбувається. Гарне почуття гумору і веселий настрій часто більше найбільше допомагають менеджеру.

Ці дев'ять особливостей не охоплюють все, але вони описують ті особливості, якими володіють «зірки» в управлінні проектом. І якщо у людини є прагнення до самовдосконалення, то можна розвинути розуміння та сприйняття цих особливостей. У успішних керівників проекту існує власна «Безперервна програма вдосконалення» всіх згаданих особливостей.

Випадок з практики

Мартін Ф. Маркін, виконавчий директор відділу планування й управління Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) здійснював нагляд за діяльністю 14 координаторів проекту. На додаток формального опису роботи він склав список особливих здібностей, якими повинен володіти керівник проекту. Він повинен:

1. Уміти жонглювати декількома м'ячами одночасно, але знати, який м'яч можна впустити в разі потреби.

2. Уміти не тільки відокремлювати зерна від полови, але й уміти використовувати його.

3. Уміти зберігати розум, об'єктивність і нейтралітет, навіть коли ви знаєте про скромних можливостях людей, які розробили стратегію.

4. Вміти розмовляти з «королем і капустою" і вважатися хорошим співрозмовником для обох.

5. Бути допитливим, наполегливим, але ефективним і, головне, коректним.

6. Уміти чути все й нічому не дивуватися.

7. Уміти проявляти обережність у складних ситуаціях.

8. Уміти виявляти прихильність до людей, але ніколи не грати з ними.

9. Уміти жити без визнання, але пережити приниження.

10. Бути надійним, але незалежним.

11. Уміти поблажливо ставитися до людських дурниць і, в той же час, запам'ятовувати їх.

12. Бути людиною, що заслуговують довіри, але недовірливим.

Висновки

Щоб добитися успіху, керівники повинні створювати відносини співробітництва між різними групами людей. Вони починають з того, що визначають ключових зацікавлених осіб, потім з'ясовують характер взаємин і основу для здійснення впливу. Успішні керівники вміють надавати різноманітне вплив. Вони використовують цей вплив і інтерактивний стиль керування для здійснення керівництва та відповідних змін. Все це вони роблять таким чином, що викликають довіру, яка в кінцевому рахунку грунтується на розумінні іншими їх характеру та компетентності. Керівники проекту повинні пам'ятати наступне:

Будувати взаємини до того, як вони знадобляться. Визначте ключових людей і те, що ви можете зробити для них, перш ніж звертатися до них за допомогою. Завжди легше отримати допомогу, якщо ви вже щось зробили для людини. Для цього керівник проекту має розглядати проект, як цілісну систему, і розуміти, як це впливає на інші операції, на діяльність організації всередині і за її межами. У цьому світлі вони повинні; розглядати можливості здійснення добрих справ і отримання підтримки від інших.

Ставтеся з розумінням до Золотому правилу. Багато менеджерів зводять управління до простої посилці: «Робіть з людьми так, як хочете, щоб з вами поступали люди». Хоча це й мудрий вислів, але в ньому криється потенційна небезпека. Не всі можуть хотіти того, що хочете ви, або те, що потрібно вам. Те, що вам здається справедливим, не завжди може здаватися таким іншим людям. Необхідно вміння поставити себе на місце інших і зрозуміти їх бажання і потреби.

Довіра підтримується через особисті контакти. Де немає уваги, там немає довіри. Це особливо вірно для умов швидких змін і невизначеності, які, природно, породжують сумніви, підозри і навіть миттєві приступи параної. Керівники проекту повинні підтримувати часті контакти з ключовими зацікавленими особами, щоб тримати їх у курсі, розсіювати їх занепокоєння, залучати до перевірки і зосереджувати їх увагу на проекті. Часті особисті зустрічі укріплюють взаємна повага і довіра один до одного.

В кінцевому рахунку, здійснення успішного і етичного впливу залежить від того, як ви ставитеся до інших. Чи розглядаєте ви їх як потенційних партнерів або як перешкоду для досягнення своїх цілей? Якщо як перешкода, то тоді ви повинні вміти маніпулювати своїм впливом, щоб домогтися згоди і співробітництва. Якщо як партнерів - ви використовуєте свій вплив для досягнення прихильності і підтримки. Люди, які розглядають створення соціальної мережі, як створення партнерських відносин, бачать взаємодія двох цілей; негайне вирішення проблем та покращення робочих стосунків, щоб вони були більш успішними. Досвідчені керівники проектів розуміють, що «терпіння приносить свої плоди », і намагаються уникати залучення протидіють гравців.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru