Опір змінам та його подолання

Хуберт К. Рамперсад (Hubert K. Rampersad), консультант з менеджменту якості, виконавчий директор Total Performance Scorecard, Inc.

Незважаючи на важливість змін, багато людей відкидають їх. Вони бояться змін і протистоять їм, тому що зміни ставлять під загрозу звичні ідеї і думки. Тим не менше є методи, які дозволяють вирішити проблему опору змін.

Незважаючи на важливості змін, багато людей відкидають їх. Вони бояться змін і протистоять їм, тому що зміни ставлять під загрозу звичні ідеї і думки. Причин для цього багато: розчарування, пов'язані з невдалим минулим досвідом, страх перед невідомістю, недовіра, відсутність інформації, недостатня зв'язок з корпоративною культурою та інші.

В організації існує два типи людей:

1. Люди, переконані, що вони - жертви змін. Вони чинять опір, зляться і нерідко впадають в депресію.

2. Люди, які повністю підтримують зміни, розробляють і реалізують їх.

Опір виявляється особливо сильним на початковій стадії реалізації змін, тому що деякі люди почувають себе невпевнено і сприймають запропоновані зміни як загрозу. Виникають конфлікти, учасники яких часто згадують «старе добрі часи ». Можна навести такі аргументи опору змінам:

У нас і так добре виходить - чому потрібно щось міняти?

Ми вже - лідери ринку.

З організаційної точки зору це абсолютно неможливо.

Ми завжди працювали саме так, і у нас не було ніяких проблем.

Зараз ми дуже зайняті, щоб це затівати.

Це дорого обійдеться - у нас є для цього кошти?

Так Чи це необхідно? Ми вже багато разів це пробували, і нічого не виходило.

Ці менеджери знають про те, як ми зайняті?

Припиніть! Це ніколи не буде працювати.

Це суперечить нашим принципам.

Наша організація занадто мала для цього.

Це нічим не обгрунтоване.

Я знаю, що це не вийде.

Якщо ви хочете, то можете подумати про це, але мені подобається, як ми працювали до сих пір, і я маю намір продовжувати в тому ж дусі.

За думку Джеймса О'Тул [O'Tool, 1996], є багато причин, через які люди чинять опір змінам. Наведемо тут цей список з тридцяти трьох причин.

1. Гомеостаз: зміни для природи - неприродне стан.

2. Тягар доказів: презумпція на користь збереження статус кво: доводити свою правоту повинні прихильники змін.

3. Інерція: потрібна значна енергія, щоб змінити курс.

4. Задоволеність: багатьом людям подобається існуючий стан речей.

5. Незрілість: передумови для змін ще не дозріли, час не прийшов.

6. Страх: люди бояться невідомого.

7. Власні інтереси: зміни можуть бути хороші для інших, але не для нас.

8. Недостатня впевненість у собі: ми не готові до нових викликів.

9. Шок майбутнього: змін занадто багато, і ми починаємо їм чинити опір.

10. Марність: зміни представляються нам поверховими, косметичними, ілюзорними. До чого метушитися?

11. Брак знань: ми не знаємо, як і що міняти.

12. Людська природа: люди схильні до конкуренції, агресивні, заздрісні, егоїстичні, не схильні до альтруїзму.

13. Цинізм: ми підозрюємо, що у ініціатора змін свої інтереси.

14. Порочність: зміни привабливі, але ми боїмося, що непередбачені наслідки змін будуть небезпечними.

15. Геніальний індивід проти групової посередності: ті з нас, кого не відрізняє високий інтелект, не можуть оцінити мудрість змін.

16. Амбіції: впливові люди не хочуть визнати, що вони помилялися.

17. Миттєвий орієнтація: люди хочуть отримати результат негайно.

18. Короткозорість: ми не здатні побачити, що в перспективі зміни корисні для нас.

19. Божевілля: більшість з нас не розуміють, якою дорогою йдуть.

20. «Снігова сліпота»: групове мислення, конформізм.

21. Колективні фантазії: ми часто не враховуємо реальний досвід і знаходимося в полоні упереджених думок.

22. Внутрішньогрупової шовінізм: ми праві, а ті, хто хоче змін, - помиляються.

23. Помилка винятковості: зміни можуть працювати для інших, але ми від них відрізняємося.

24. Ідеологія: у нас різний світогляд і цінності.

25. Інституціоналізм: індивіди можуть змінюватися, а колективи - ні.

26. Natura no facit saltum - Природа не любить стрибків.

27. Доброчесність сильних: хто ми такі, щоб ставити під сумнів рішення лідерів, які обрали нинішній курс.

28. У змін немає опори: меншість рішучіше захищає статус кво, ніж більшість - зміни.

29. Детермінізм: успішні зміни за планом неможливі - все йде природним шляхом.

30. Науковість: уроки історії - це наука, яка не має відношення до практики.

31. Звичка.

32. Деспотизм звичаю: ідеї агентів змін сприймаються як докір суспільству.

33. Бездумно.

Багато подібні реакції можуть повністю зупинити процес змін, якщо на них не буде адекватної відповіді. Часто можна виділити наступні шість стадій опору змінам:

1. Пасивність. Люди інформовані про нові плани, але реакція на них стримана і невизначена.

2. Заперечення. Люди налаштовані скептично, вважають запропонований план змін необгрунтованим. Це часто виражається в таких коментарях: «Що за безглузда ідея? Хто її вигадав? Це точно не буде в нас працювати ».

3. Злість. Якщо плани продовжують реалізовувати, люди зляться і йдуть в тінь.

4. Переговори. Люди намагаються прийти до компромісу (за допомогою переговорів), погоджуючись на мінімальні зміни і частково приймаючи програму змін.

5. Криза. План продовжує реалізовуватися за повною програмою, робота над ним завершується, людям доводиться погоджуватися на пере міни. Результат - пасивне поведінка тих, хто не прийняв зміни, а іноді - депресія.

6. Прийняття. Зміни вже стали елементами робочого процесу. Тепер ви часто чуєте: «Так, це працює! Треба було ще раніше починати ».

Ці стадії потрібно вчасно помічати, щоб приймати адекватні заходи. Під час стадій пасивності і кризи менеджери повинні прагнути до розуміння і бути готові вислуховувати негативні думки співробітників. На стадіях заперечення, злості і переговорів керівництву слід зайняти більш жорстку позицію. Потрібно швидко помічати зміни в настрої співробітників і як можна швидше рухатися до стадії прийняття. Ось чому тих, хто повністю приймає зміни, потрібно залучати до реалізації програми якомога раніше.

Джон Коттер [Kotter, 1996] пояснює: перед тим як зрозуміти і прийняти запропоновані зміни, більшість людей хоче отримати відповіді на багато питань, наприклад:

Що це значить для мене?

Що це означає для моїх друзів?

Що це означає для організації?

Які є альтернативи?

Є Чи щось краще?

Якщо доведеться працювати по-іншому, чи зможу я?

Як мені навчитися новим навичкам, які знадобляться?

Мені потрібно буде чимось пожертвувати? Чим саме? Що я відчуваю з цього приводу?

Дійсно Чи я вірю, що зміни необхідні?

Дійсно Чи я вірю в те, що буде в майбутньому?

Є Чи правильний напрямок, в якому ми повинні рухатися?

Може Можливо, інші намагаються щось отримати за мій рахунок?

Нерозуміння - Це, на думку Макколл [1998], один з найпоширеніших причин того, чому люди не міняються. Внизу наведено найбільш поширені відповіді, отримані Макколл від менеджерів на його питання про те, чому вони не міняють те, що свідомо потребує змін. Відповіді показують, що навчання та впровадженню змін часто заважає погана організація процесу комунікацій і неточним або невірна інформація. Макколл вважає, що це часто відбувається через те, що люди не хочуть слухати і приймати думки інших або зворотний зв'язок від них.

Чому люди не бажають змінюватися

Відсутність зворотного зв'язку

Не розуміють

Не слухають

Не вірять

Не приймають

Людей намагаються змусити визнати їхні помилки і недоліки

Не відповідають уявленням про себе

Навмисно не чують

Всі беруть занадто близько до серця

Схильні до надмірних реакцій

З не готові сприймати критику

Не вірять у щирі мотиви інших

Джерело не викликає довіри

Інші не знають, який я насправді

Боязнь, що неприємні факти виявляться правдою

Гордість

Вигідно все залишити по-старому

Потрібно багато часу й енергії

Витрати перевищують можливі вигоди

Це нав'язано ззовні

Особисто не беруть участі в змінах

Неясно, що змінювати

Потрібно відмовитися від чогось цінного

Ні прикладів, зразків для наслідування

Підходить нинішній спосіб роботи

Ні підтримки

Ні стимулу для змін

залякані іншими

Занадто зайняті

Боязнь невдачі

Занадто ліниві

Боязнь виявитися у важкому становищі

Впевненість у власній правоті

Бажання подобатися іншим співробітникам

Зміни підривають впевненість в собі

На основі власного досвіду впровадження змін сформульовані десять практичних правил, які посилюють опір змінам [Rampersad, 2002]. Див текст нижче. Ці правила застосовуються, щоб показати менеджерам і співробітникам, що їм потрібно «розучитися» робити. Дані правила повністю суперечать філософії універсальної системи показників діяльності.

Що потрібно робити, щоб створити опір змінам

1. Ігноруйте топ-менеджерів та інших ключових осіб, коли приймаєте рішення про істотних змінах. Тримайте рішення в секреті, а потім велично і несподівано повідомляйте про них.

2. Поширюйте помилкову інформацію про те, що, чому і як буде мінятися організації, не розповідайте про наслідки змін, а ще краще взагалі не давайте ніякої інформації. Мовчіть або висловлюйтесь двозначно. Чи не обговорюйте з людьми, залученими у зміни, необхідність, корисність і позитивні наслідки змін. Подбайте про те, щоб люди не вважали програму змін важливою.

3. Створіть атмосферу страху і недовіри. Стимулюйте егоїзм і продовжуйте працювати старими способами і методами, використовуйте колишні норми.

4. Ви всі знаєте краще за інших і хочете, щоб так все і залишалося. Інформація -- це влада, чи не так? Тому подбайте, щоб ніхто не знав більше, ніж ви. Не діліться своїми знаннями з іншими та забороніть це робити іншим працівникам. Заохочуйте їх раз по раз «винаходити велосипед». Використовуйте принцип «розділяй і володарюй».

5. Не звертайте уваги на розвиток у ваших співробітників навичок, які їм знадобляться в нових умовах. Нехай вони самі про себе подумають. Подбайте про тому, щоб люди не знали, як функціонує організація і як задовольняти бажання клієнтів. Не давайте їм можливості приймати рішення про ті процеси, за які вони несуть відповідальність.

6. Карати і лайте людей, що запропонували хороші ідеї. Дозвольте працівникам критикувати ідеї один одного. Різко лайте їх і ні в якому разі не хваліть.

7. Не проявляйте м'якості, не беріть до уваги особисті амбіції працівників у час змін. Їх переваги та інтереси не мають ніякого значення. Вони самі повинні про себе піклуватися.

8. Чи не прощайте помилок, навіть невеликих. Різко лайте людей, що допустили помилки, і перший накидайтеся на них. Дайте зрозуміти, що за помилки їх можуть звільнити, перевести на іншу посаду або ще як-небудь покарати.

9. Ігноруйте людей, які чинять опір змінам або критикують їх. Наполягайте на ваших власних пропозиціях і «проштовхуйте» їх, незважаючи на опір.

10. Відразу починайте масштабні зміни з розв'язання найскладніших проблем.

Тим не менше є важливі методи, які дозволяють вирішувати проблему опору змін. Вивчіть наступні рекомендації:

Створити комфортну обстановку й атмосферу включеності в процес змін. Розвивайте в співробітників впевненість у своїх силах і прихильність до змін, давайте їм можливість зрозуміти їхні власні інтереси та реалізувати їх в роботі так, щоб це сприяло здійсненню загальних цілей організації.

Спілкуйтеся з співробітниками безпосередньо, повідомляйте їм інформацію про зміст організаційної системи збалансованих показників і пов'язаних з нею зміни. Крім того, чесно розповідайте їм про поточну ситуацію. Чітко пояснюйте, як довго будуть продовжуватися зміни, які будуть їхні наслідки. Давай ті працівникам своєчасну інформацію. Мовчання керівництва породжує сумніви і поширення чуток, які підриву ють довіру до менеджерів. Не повідомляйте відразу занадто багато інформації, тому що працівникам потрібен час, щоб її «Перетравити».

Підтримуйте аргументовані пропозиції.

Інформуйте працівників про переваги змін і про те, як вони допоможуть поліпшити ситуацію в майбутньому.

Зустрічайтеся з людьми, які чинять опір змінам, і давай ті детальні відповіді на їх заперечення.

Підключайте ключових людей до процесу прийняття рішень. Якщо зацікавлені люди беруть участь у прийнятті рішень, їм легше їх прийняти, завдяки чому реалізація рішень полегшується.

Якщо опір дуже сильне і ви не можете розраховувати на підтримку більшості співробітників, призупините проект.

Нейтралізуйте страх і недовіру: вони заважають співробітникам вчитися новому.

За думку Пфеффер і Саттон [Pfeffer, Sutton, 2002], позбутися страху і недовіри допомагають:

Передбачуваність. Наскільки можливо, інформуйте співробітників про те, що і коли з ними станеться.

Розуміння. Докладно пояснюйте, чому зроблені ті чи інші дії, особливо ті, які викликають тривогу.

Контроль. Наскільки можливо, давайте людям можливість впливати на те, що відбувається, коли відбувається і як відбувається. Дайте їм можливість приймати рішення про власне майбутнє.

Співчуття. Демонструйте участь і турботу, увагу до проблем, емоційним і фінансових утруднень, з якими стикаються працівники.

Є та інші методи мотивації і стимулювання змін:

1. Постійно перевіряйте, чи готові люди до змін чи ні.

2. Покажіть, чому необхідні зміни: організацію потрібно переконати, що це дійсно потрібно. Популярний спосіб зробити це - порівняти організацію з її успішними конкурентами.

3. Важливі пропозиції повинні бути засновані на переконливих фактах, щоб працівникам було зрозуміло, що вони приведуть до очевидних покращень. Представлене рішення має бути чітким.

4. Ясно покажіть, як будуть реалізовані зміни, використовуючи для цієї мети план впровадження, де поетапно роз'яснюється процес змін. Під час реалізації плану змін регулярно інформуйте співробітників і надавайте їм викликає довіру інформацію.

5. Введіть нові програми навчання, які допоможуть людям розвинути навички міжособистісного спілкування, вміння орієнтуватися на запити клієнтів, уміння працювати в команді, лідерські навички та інші.

6. Залучайте працівників в процес планування та впровадження змін. Прийняття співробітниками змін і їх залучення в реалізацію змін - істотні фактори успіху всієї програми, без яких вона приречена на невдачу. У кінцевому підсумку результативність стратегії змін залежить не тільки від її якості, а й від її прийняття співробітниками. Тут мається на увазі добре відома формула: результативність = якість X прийняття

7. Починайте обережно - з тестового проекту, практикуйтеся і пробуйте. Починайте з найлегшою частини проекту, яка може дати швидкі результати.

8 Не забувайте про наступних міркуваннях [Senge, 1990]:

Істотні зміни навряд чи можливі, якщо їх направляють виключно топ-менеджери.

Цинічна ставлення до проекту найчастіше розвивається тоді, коли генеральний директор робить гучні заяви і «спущена зверху програма» відволікає співробітника від здійснення реальних змін.

Підтримка топ-менеджерів не вирішує всіх проблем, пов'язаних з реальним прийняттям змін співробітниками і необхідністю вчитися нових способів роботи. Якщо керівники діють не мудро, це знижує популярність програми змін і бажання працівників навчатися новому.

9. Починайте процес постійного вдосконалення, навчання та розвитку з вищого рівня менеджменту, а потім, рівень за рівнем, сп?? скайтесь вниз.

10. Усуньте те, що робить негативний вплив на мораль і мотивацію працівників. На практиці опоненти часто гальмують, бойкотують і саботують зміни, використовують старі правила і розробляють таємні плани, надають невірну інформацію », уникають нових завдань і представляють себе« жертвами ». Тих, хто перешкоджає змін, потрібно переконати змінити до них своє ставлення. Якщо ж цього не вийде, то їх слід перевести на другорядні посади, а можливо, просто видалити з організації. Потрібно робити такі рішучі заходи, тому що наш досвід показує, що «п'ята колона» в організації може зірвати весь проект змін. Тому ви не повинні вагатися - потрібно вживати заходів!

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru