Контроль результатів діяльності як головний елемент управління персоналом

Баррі Пірсон (Barrie Pearson), генеральний директор Realization компанії, що надає послуги коучингу підприємцям і керівникам компаній.

Небагато види діяльності породжують стільки емоцій, страхів і плутанини, як перегляд показників ефективності та оцінка персоналу. Проте саме управління ефективністю може стати основою високих показників бізнесу в цілому. При правильному використанні вона є корисною і позитивною діяльністю, сприяє розвитку нормальних трудових відносин.

Так чому ж методи контролю результатів діяльності викликають настільки негативну реакцію? Занадто часто виходить так, що відділ кадрів розробляє новий порядок і процедуру, розсилає його по підрозділах і заявляє: «З перших числа наступного місяця буде проводитися переатестацію ». В результаті ніхто не розуміє сенсу і мети цього заходу. Його вважають бюрократичної процедурою, непотрібною для роботи компанії і занадто складною.

В успішних компаніях процедура оцінки ефективності розробляється за участю керівництва. Обговорюються логіка і комерційне обгрунтування процесу. Розглядаються всі занепокоєння і побоювання. Всі учасники розуміють мету процедури: дати можливість кожному співробітнику і його керівникові побачити і оцінити, наскільки вони відповідають наявним і потенційним потребам бізнесу. Кінцева ж завдання - поєднати цілі окремих співробітників і стратегію компанії в цілому.

Навіщо це робити?

Продуктивність роботи людей у компанії залежить від забезпечення відповідності працівників (у плані кваліфікації, знань та інтересів) службових обов'язків, як поточних, так і очікуваним в перспективі.

Значна частину роботи керівника полягає в оцінці результатів діяльності окремих співробітників і відстеження необхідності в додатковій підтримці та допомоги. Керівники повинні постійно підштовхувати персонал до досягнення завдань бізнес-плану організації. При цьому кожен працівник має потребу в заохоченні, зростанні, задоволенні амбіцій, і все це має збігатися з намірами компанії. Щоб знайти правильний баланс, керівники та персонал повинні чітко уявляти собі завдання кожного і знати думку навколишніх.

Хоча більшість керівників постійно спілкуються зі співробітниками, процедура контролю результатів діяльності привчає до того, що регулярно доводиться вишукувати час і дізнаватися про взаємні потреби, детально розповідати про плани та методики.

В процесі оцінки результатів діяльності слід відповісти на наступні запитання:

Що я роблю правильно? Які мої сильні сторони?

Що я роблю неправильно? Чому я повинен навчитися?

Що я можу робити краще?

Яку роботу слід припинити?

Яка мені потрібна допомога з боку мого керівника?

відгук начальника повинен грунтуватися на реальних фактах. Лише в цьому випадку він буде корисний. У процесі оцінки доцільно зосередитися на результатах роботи і реальні перспективи, а не особисті якості співробітника. Користь від подібної оцінки є і для окремого співробітника і для організації в цілому.

Співробітник

знає про те, що керівник та організація проводять оцінку його діяльності;

проаналізовані і узгоджені причини успіхів і невдач;

визначені і узгоджені способи підвищення якості, поставлені завдання;

визначені і узгоджені потреби в навчанні та службовому зростанні;

розроблені плани і програми на майбутнє;

обговорені інші можливості службового зростання;

у співробітника є право голосу при обговоренні важливих питань.

Організація

можна оцінити успішність використовуваних методик підбору кадрів;

можна виділити майбутні таланти - у тому числі співробітників з високим потенціалом;

можна розробити програми професійного зростання та підвищення кваліфікації, зіставивши дані співробітників;

можна оцінити минулі і майбутні рішення про підвищення на посаді;

можна оцінити наявність кваліфікованих співробітників, необхідних для розробки планів на майбутнє;

зібрати інформацію, необхідну для прийняття рішень і складання схеми заробітної плати.

Планування і підготовка бесіди про результати діяльності

1. Заздалегідь ознайомтеся з результатами роботи ваших колег.

2. Визначте важливі, з вашої точки зору, питання.

3. Виділіть позитивні сторони, а також моменти, що потребують доопрацювання.

4. Ретельно підготуйте свою критику: говорите по справі, підкріплює слова конкретними прикладами.

5. Складіть план, на який ви будете спиратися в ході обговорення.

6. Виберіть зручний час для зустрічі: не призначайте її в занадто «завантажені» дні.

7. Виділіть для нього достатньо часу - годину чи дві.

8. Налаштуйтеся на правильний лад: позитивне мислення, можливість обговорити роботу команди і подальший розвиток і т.д.

9. У вас є можливість дати позитивний відгук.

10. Зрозумійте, що більшість людей отримують задоволення від цієї важливої, хоча і не життєво важливої процедури.

Бесіда: Початок

1. Вимкніть телефони, попросіть, щоб вас не турбували, і т.д.

2. Зосередьтеся, заспокойтеся, налаштуйтеся на позитивне мислення.

3. Чітко визначте для себе, які питання ви, як керівник, хотіли б обговорити.

4. Привітайте і подякуйте колегу за те, що він знайшов час і можливість зустрітися з вами.

5. Підтвердіть цілі і регламент наради.

6. Зверніть увагу на те, що завдання вашої бесіди - підвищити успішність роботи всіх співробітників; покажіть, що ви хочете поліпшити роботу команди і компанії в цілому.

7. Вкажіть, за якими параметрами оцінювалася робота вашого колеги (моделі успішного поведінки та навички), знову підкресліть, що мета оцінки - підвищити рівень професіоналізму всієї компанії.

8. Зверніть увагу на те, що розмова буде присвячений не тільки оцінкою роботи, але й подальшого розвитку - ви хочете обговорити бізнес-цілі співробітників у Зокрема і підрозділу в цілому, кар'єрні плани і т. д.

9. Підкресліть конфіденційність бесіди.

10. Дайте зрозуміти, що ви готові до відкритого і конструктивної розмови.

11. Уточніть підсумки обговорення узгодження дій, план особистого розвитку.

12. Переконайтеся в тому, що ваш колега згоден з цілями і завданнями.

Бесіда: обговорення

1. Для початку визначте принципи дискусії:

баланс негативної і позитивної оцінки;

НЕ тільки підкреслити сильні сторони, але й визначити сфери, які потребують доопрацювання.

2. Дайте зрозуміти, що вам цікава реакція і думку колеги, що ви готові разом обговорювати будь-які питання.

3. Для початку запитайте, що ваш колега думає про свою роботу:

Як Ви оцінюєте свою роботу і внесок у спільну справу?

4. У першу чергу зосередьтеся на сильних сторонах роботи колеги:

В ніж Ваші сильні сторони?

5. Підтримуйте розмову, задаючи колезі навідні запитання, які дозволили б йому висловити свою думку:

Справді? Не могли б Ви детальніше пояснити Вашу думку?

Це здивувало Вас?

Що-небудь ще було для Вас несподіванкою?

Які Ваші сильні сторони?

Чому у Вас виникло таке питання?

Вас це порадувало?

Вам здається, що Ви іноді схильні діяти подібним чином?

6. Намагайтеся не заглиблюватися в міркування і не керувати дискусією:

надайте слово колезі;

слухайте і пам'ятайте, що ви не повинні постійно говорити.

7. Ведіть розмову за принципом 80/20 ви повинні говорити тільки 20% часу.

8. Перш ніж переходити до пошуку рішень проблем, прийдіть до згоди щодо слабких та сильних місць.

9. Висловлювати свою думку, але говорите тільки за себе:

Мені здається, що іноді Ви приділяєте занадто багато уваги деталям;

уникайте фраз на кшталт «Повідомлялося, що», «Вважається, що».

10. Будуйте розмова на темах, заявлених вашим співрозмовником, намагайтеся розвинути обговорення:

НЕ поспішайте змінити тему;

поставтеся до цього, як до бесіди, а не як до планового обговорення;

11. Попросіть колегу підвести підсумок обговорення і вивести свою оцінку:

Які Ви зробили висновки про свої сильні і слабкі сторони?

12. Висловіть Вашу думку, з позиції керівника:

Мені хотілося б, щоб Ви брали більшу участь у плануванні нових проектів;

Мені здається, Ви могли б менше займатися і більше ... (Говоріть у справі).

13. Наприкінці прийдіть до згоди і лише після цього переходьте до складання плану дій і програми розвитку.

Бесіда: завершення

14. Продумайте можливість отримання нового досвіду, допомоги колег, самопідготовки, зміни обов'язків, виконання нових завдань, що розвивають нові навички, проведення регулярних бесід, стажувань і т. д.

15. Запропонуйте свої варіанти, але не нав'язуйте їх:

перш ніж затверджувати будь-який план дій, переконайтеся в тому, що ваш колега дійсно підтримує ідею;

рішення повинен знайти ваш колега, а не ви.

16. Погодьте і запишіть план дій:

будьте короткі;

вкажіть, що, коли і як слід зробити.

17. Погодьте періодичність подальшого контролю:

попросіть колегу висловити останні зауваження та подякуйте його за розмову.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru