Методичне забезпечення продаж

Володимир Черемисин

Розглядаючи система - це особистий досвід вирішення конкретних завдань з організації та управління продажами в компаніях різного профілю. Досвід узагальнений і систематизований. Це не положення, запозичені з академічних джерел. Тому автор не претендує на сувору науковість і принципову новизну в організації управління продажами.

Інформація не представляє інтерес для тих керівників, які змогли у своїх компаніях розробити і впровадити:

Організаційно-управлінські і функціональні структури.

Неформальні посадові інструкції співробітників.

Алгоритми робіт менеджерів з продажу та маркетологів.

Клієнтські бази даних, в т.ч. бази даних потенційних клієнтів і алгоритми робіт з ними.

Систему оперативної і періодичної звітності менеджерів з продажу та торгують структурних підрозділів.

Систему планування на всіх рівнях і документообіг.

Систему оптимізації та опису бізнес-процесів.

В сукупності це і представляє методичне забезпечення продажів.

Інакше кажучи, робоче визначення методичного забезпечення продажів - розробка і впровадження організаційних, управлінських і звітних документів, алгоритмів робіт, що регламентують бізнес-процеси продажів.

Місце в системі

Методичний забезпечення продажу розглядається як частина системи організації і управління продажами [1], що складається з наступних блоків:

Аудит управління, або діагностика системи продажів [2].

Організація і управління комерційним відділом [3].

Методичний забезпечення продажів.

Маркетингова підтримка і розвиток продажів.

Можливо, що це самий важливий блок системи. Хоча, швидкість всієї системи визначається швидкістю слабкої ланки.

Складові елементи:

Система методичного "озброєння" менеджерів з продажу.

Система попиту або звітності менеджерів.

Система методичного забезпечення роботи відділу продажів.

Навіщо це потрібно?

Розробка та впровадження документів, згідно з вищеназваним елементів показує як повинні бути організовані бізнес-процеси в системі продажів. Як наслідок, подібна система:

зменшує ризик втрати накопиченої інформації або алгоритмів виконання робіт при догляді з компанії менеджерів або начальника відділу продажів,

робить неможливим "монополізацію" будь-якій посаді або поява в компанії категорії "Незамінних" людей,

створює основу для стандартизації бізнес-процесів і системи управління продажами в філіях або дочірніх компаніях,

підвищує ринкову вартість компанії.

В структурованому вигляді система методичного забезпечення продажів представлена на малюнку 1. Розглянемо основні блоки системи і деякі документи.

Рис. 1.

Методичне "озброєння" менеджерів

Документи і алгоритми робіт цього блоку має розробити керівництво компанії та відділу продажу для своїх менеджерів з продажу. Це - робота начальника відділу продажів, комерційного директора або директора з продажу, частково - директора з маркетингу. Наявність у компанії подібних методичних розробок та їх використання на практиці автоматично характеризує професійний рівень керівників підрозділів служби збуту.

Далеко не всі керівники приділяють належну увагу розробці цих документів. Чому? По-перше, це великий методичний працю. Праця для підлеглих. Свідоме зменшення значущості начальника, зменшення залежності підлеглих від керівника. Делегування знань та алгоритмів робіт. Частина керівників свідомо не йде на це, посилюючи залежність підлеглих.

По-друге, не всі керівники самі до кінця осмислили алгоритми робіт і чітко уявляють, як вони повинні ефективно виконуватися. Труднощі полягають і в умінні просто і зрозуміло письмово викласти матеріал, особистий досвід і свої вимоги. Тобто далеко не всі керівники самі знають "що треба" і можуть прописати "як треба".

По-третє, документи подібного рівня вимагають, як правило, маркетингового підходу, що передбачає використання знань і досвіду співробітників різних підрозділів компанії, а не тільки відділу продажів.

Наприклад, документ "Конкурентні переваги компанії і товару" - унікальна розробка блоку "озброєння" менеджерів, створюється для кожної компанії індивідуально і являє собою плід роботи колективу всієї компанії. І якщо немає колективу, не буде ефективного, що працює документа. Мета розкривається в робочому назві - "Наші козирі".

Якщо компанія молода, то доцільно зазначити, що названі на малюнку 1 документи даного блоку розробляються до початку набору менеджерів з продажу. Це документи, які не тільки повинні бути "покладено на стіл" новому співробітнику, але й документи, які слід обговорювати з кандидатами на інтерв'ю. Таке обговорення деталей майбутньої роботи відразу допоможе керівникові оцінити майбутнього співробітника і відокремити в інтерв'ю "розмови" від досвіду кандидата.

Після того, як методично відпрацьований перший блок - "методичне озброєння менеджерів з продажів "і є повна впевненість у тому, що менеджери достатньо знають товар, розуміють що від них вимагається, усвідомлюють сильні і слабкі сторони своєї компанії, знають, де і як шукати клієнтів, як з ними працювати, формується другий блок методичного забезпечення - система попиту.

Система попиту з менеджерів - система звітності

Перед тим як запитати, необхідно чітко поставити завдання. Це виражається, Зокрема, в скрупульозної розробці форм звітних документів. Кращий спосіб -- таблиця. Вона ж забезпечить і зведення результатів по всій сукупності виконавців.

Звітність оперативна. Основна проблема - знайти золоту середину в організації звітності. Мало звітів - погано для контролю за роботою. Багато - погано для самої роботи. Пропонується два звітних документа, достатні для більшості практичних ситуацій. Перший - звіт менеджера про роботу за день (мал. 2). Доцільність використання даної форми визначається в кожному конкретному випадку окремо. Наприклад, такий звіт може застосовуватися або на період випробувального терміну, або для нових менеджерів, або на певний період часу, або постійно, якщо створена мережа супервайзерів. На заповнення такого документа повинні затрачати не більше 10 хвилин. Якщо фактично витрачається більше часу - значить менеджер робить роботу заради звіту, а не заради результату. Результат тут простий: ключовими словами на підготовленому керівником бланку показати, на що сьогодні витрачено час співробітника.

Рис. 2

Другий звіт - робочий лист менеджера є розумною хронологією результатів контактів менеджера з веденим клієнтом. Ведення даного документа виправдано багаторічною практикою роботи з постійними або потенційними клієнтами. Полегшується праця керівника зі своїми менеджерами. Замість слів про роботу зі тим чи іншим клієнтом на стіл керівникові кладеться робочий документ -- лаконічна хронологія контактів, з якого багато стає відразу видно і зрозуміло без слів. Природно, можлива електронна форма ведення цього документа в корпоративній базі даних.

Звітність за результатами роботи

Можливі документи цього блоку перераховані на малюнку 1. Зупинимося на сукупності документів, орієнтованих на формування системи інформації про клієнта. Дані про клієнта доцільно розглядати як категорію звітних даних менеджера з продажу, пам'ятаючи, що єдиним джерелом прибутку є клієнт, а єдиною цінністю стають відносини з клієнтом. Тому свого клієнта менеджеру треба розуміти, а для цього клієнта потрібно знати.

Для збору, систематизації та роботи з інформацією про клієнта розробляються:

Корпоративна база даних.

База даних потенційних клієнтів. Алгоритм роботи з потенційними клієнтами.

Додаткові документи:

Картка клієнта або Профіль клієнта.

Робочий лист менеджера (карта контактів).

Співвідношення між інформацією про клієнтів, що знаходиться в корпоративній базі даних, або в самостійних документах, що ведуться менеджерами в електронному вигляді, вирішується для кожної компанії окремо. Це співвідношення залежить від потужності бази даних, оперативності введення додаткової інформації і системи контролю за цим введенням, від прав доступу менеджерів, від усталеної практики. Доцільно позначити, де не повинна знаходитися інформація про клієнта. Вона не повинна перебувати в блокнотах, блокнотах, листочках менеджерів. Навіть якщо вони підшиті у папки. Все це може бути втрачено разом з менеджером.

Основні структурні складові інформаційного блоку "Що потрібно знати про клієнта" наведені в Додатку 1. Ці дані збираються менеджерами, групуються і представляються у корпоративній базі даних або в самостійних документах. Вони і характеризують знання менеджерів своїх клієнтів. Вони дозволяють відповісти на безліч виробничих питань: "чому", "як" і "скільки", є "Формальним" втіленням принципу маркетингу взаємин. Зменшується ризик втрати інформації при переході менеджера на іншу роботу.

Спірне питання - як можна глибоко проникати в знання клієнта; де межа, за яку переходити не можна. Перша думка - треба знати про клієнта як можна більше. Друга думка - не лізти в цю область зовсім, щоб не дратувати клієнта. Оптимальне рішення - це мистецтво спілкування, мистецтво менеджера з продажу, маркетинг взаємин.

До розглянутого питання логічно примикає такий розділ методичного забезпечення продажів, як клієнтська база даних. База даних - основа ефективної роботи з клієнтами і необхідна умова всій аналітики по продажу. Часто буває, що грамотної клієнтської бази даних у компанії немає взагалі. А є те, що залишається від процесу виписки рахунків. Це зовсім недостатньо.

Перший крок на шляху до реанімації та формування бази даних - складання списку клієнтів та персоніфікація їх по менеджерам. Тобто збір того, що є й призначення "Господаря". Дані Додатку 1 допоможуть у цьому. Базу даних потенційних клієнтів залежно від умов і можливостей компанії можна створювати в структурі клієнтської бази або як самостійну базу з самостійним алгоритмом організаційних робіт і звітності за результатами. В останньому випадку організацію робіт можна доручити аналітику з продажу або маркетологу або, у невеликих компаніях, її може вести комерційний директор або начальник відділу продажів.

Практика підказала необхідність сформулювати і такий показник звітності менеджерів за результатами роботи як незадоволений попит. Його значення, як мінімум, подвійно. По-перше, він показує обсяг продажів, що менеджер міг би отримати, але не отримав через незалежні від неї обставини. Також це і частина його недоотриманого бонусу. По-друге, це їжа для розуму маркетологів. Вони повинні будуть на підставі даних цього звіту (мал. 3) виявити причини незадоволеного попиту, проаналізувати стан справ у відповідних підрозділах компанії і внести пропозиції щодо усунення цих недоліків. Буде добре, якщо директору з маркетингу вдасться усунути ці причини. Результати розрахунків, проведених автором в декількох компаніях показали, що обсяг незадоволеного попиту може досягати 30-40% від місячного обсягу продажів.

Рис. 3

Незадоволені ПОПИТ

Менеджер: __________

Місяць: _________        

№         

Клієнт         

Дата         

Відсутній асортимент         

Оціночна вартість недопоставки,   $                                                                                                                                                                

Разом              

Дата: ________

Підпис: _________

Як правило, зовнішньої причиною незадоволеного попиту в оптових компаніях є відсутність на складі товарів необхідного асортименту. Справжня причина знаходиться глибше - це незбалансованість роботи підрозділів компанії, у внаслідок чого зменшуються можливі обсяги продажу, клієнт залишається незадоволеним.

До документів і алгоритмам звітності менеджерів з результатами робіт відноситься і система планування роботи і продажів. Вона представлена календарним планом робіт і планом продажів на місяць. У першому випадку можливий елемент творчості менеджера за формами планування. Головне - щоб там було головне.

А ось план продажів менеджера на місяць - справа серйозна. Тут повинен бути єдиний методичний підхід до всіх менеджерам. План продажу менеджера "від клієнтів" -- простий, але дієвий метод. Грамотний підхід до планування продажів вимагає наявності статистики з продажу в розрізі менеджерів і клієнтів, знання менеджерами своїх клієнтів і постійну роботу з ними, інформації про можливості компанії в частині наявності товарів на складах і планів надходжень. Мережевий графік надходження грошових коштів є найбільш детальною формою і алгоритмом планування. Можливі й форми спрощених розрахунків планових показників.

В частини методичної впорядкованості регіональних продажів хочу звернути увагу на необхідність розробки наступних регламентуючих документів, що додають чіткість і простоту цього непростого виду продажів зі слабким контролем за процесом і підвищеним фінансовим ризиком.

Концепція регіональних продажів.

Умови оплати регіональних менеджерів.

Положення про відрядження.

Фінансовий план відряджень на рік і на місяць.

Бізнес-план відрядження.

Звіт на відрядження.

Так як в межах даної статті немає можливості привести достатню кількість форм звітних, планових та інших методичних документів, автор змушений для зацікавлених читачів зробити виноску [4] на семінар.

Методичне забезпечення роботи відділу продаж

Рівень і масштабність завдань цього блоку, продовжуючи регламентацію бізнес-процесів у відділі продажів, виходять за рамки одного відділу. Це спільна робота директорів декількох підрозділів компанії: комерційного, фінансового, з маркетингу, з логістики.

Основні блоки даного розділу:

Економічний механізм продажу.

Бюджет продажів компанії.

Бюджет витрат.

Підсумкова звітність з продажу.

Документообіг.

Короткий коментар. Економічний механізм продажу:

Оптимальні базові ціни.

Гнучка система знижок.

Алгоритм користування системою знижок та повноваження продавців по рівнях ієрархії (менеджер - начальник відділу - директор з продажу).

Система стимулювання оплати праці менеджерів з продажу та керівників структурних підрозділів служби продажу.

Бюджет продажів компанії стартує з згаданих форм і методів планування менеджерів "Від клієнта" і являє собою систему послідовних розрахунків:

Плани продажів менеджерів, диференційовані і узагальнені по каналах збуту і відповідним підрозділам компанії.

Форми і алгоритми фінансового плану продажів, що базуються на стратегічних цілях компанії.

Маркетингові плани та планований ефект від маркетингових заходів по стимулюванню продажів.

Комерційний план служби продажу, який є, у певному сенсі, компромісним підсумковим варіантом плану продажів.

В Додатку 2 наведена система підсумкових звітів з продажу. Ця інформація може допомогти керівникам торгують підрозділів вибрати найбільш підходящі звіти для умов конкретної компанії.

Замість висновку

Результат і практична цінність. Створюється заново або ставиться на професійну основу робота основного підрозділу компанії - відділу продажів: посадові обов'язки співробітників, планування, звітність, виробнича дисципліна, планова, фінансова, клієнтські бази даних, документообіг, технологія продажів. Інформація про стан продажів у компанії "осідає" і систематизується в спеціально розроблених документах за продуманим і прописаним алгоритмам робіт. Налагоджений аналіз звітних та планових даних дозволяє своєчасно приймати управлінські рішення. Створюються внутрішні умови для розвиткупродажів. Неминуче відбувається зростання продажів.

Виконавши таку роботу в компанії можна ставити і вирішувати групу проблем, що відповідають на питання "Що ще потрібно зробити, щоб краще задовольняти потреби своїх клієнтів і, відповідно, збільшити продаж? ". Це - наступний блок системи організації та управління продажами - маркетингова підтримка і розвиток продажів.

Додаток 1.

Інформація про клієнта.

Назва організації.

Повний.

Скорочене.

Інші назви.

Ведучий менеджер.

Джерело.

Виставка. ЗМІ. Зовнішня реклама. Пряма розсилка. Відрядження. Сайт.

Статус клієнта.

Активний (щомісячні закупівлі).

Чинний (від 1 закупівлі в 3 місяці).

Пробій.

Потенційний.

Разовий.

Припинив роботу.

Скільки років на ринку.

Реквізити.

Адреса фактичний. Федеральний округ. Суб'єкт федерації. Місто, ...

Адреса юридичний.

Адреса доставки.

Телефон.

Факс.

E-mail.

Сайт.

Банківські реквізити.

Контактні особи.

ПІБ.

Посада.

Генеральний директор. Керівники компанії.

Категорія клієнта.

Дилер.

Оптовик (великий, середній, дрібний).

Наявність оптової мережі.

Наявність Cash & Carry.

Наявність роздрібної мережі.

Наявність власних роздрібних точок.

Наявність філій.

Торгова мережу.

Магазин.

Середньомісячний обсяг і кількість закупівель.

В сезон.

Поза сезону.

Товарна спеціалізація/Постачальники.

Умови роботи.

Договір.

Умови оплати.

Ліміт дебіторської заборгованості, незнижувані залишки.

Особливі умови.

Спосіб доставки.

Пам'ятні дати клієнта.

Дата.

Коментар до пам'ятної дати.

Коментарі менеджера.

Додатково для потенційних клієнтів

Дата (першого контакту).

Стан переговорного процесу.

Результат роботи.

Укладено договір: номер, дата.

Вартість оплаченого замовлення. Першого. Другого. Третього.

Кому переданий клієнт.

Принципове згоду.

Відмова від співпраці. Причина відмови.

Не готові. Причина неготовність.

Додаток 2

Система підсумкових звітів з продажу

Зведені звіти

Зведений звіт по продажах за місяць. Підсумкова сума продажів по підрозділах компанії, каналах збуту і товарними групами.

Динаміка продажів. У тому числі за товарними групами.

Структура продаж за товарними групами.

Товарні звіти. Кількість і вартість проданих товарів за товарними групами та їх складових.

Робота менеджерів з продажу.

Індивідуальні звіти менеджерів.

Індивідуальний звіт менеджера з продажу за місяць.

Незадоволений попит.

Динаміка продажів менеджера.

План продажів на місяць.

Зведений звіт з продажів менеджерів.

Регіональні менеджери.

Менеджери торгового залу.

Менеджери телемаркетингу.

Інші спеціалізовані групи менеджерів.

Аналітичні звіти.

Дебіторська заборгованість, всього. В т.р. прострочена, по підрозділах, по менеджерам і їхнім клієнтам.

Звіт з продажу в регіоні.

Асортиментна наповнюваність складу.

Запас товарів для продажу на складі (за часом).

Ефективність продажів. Показники обчислюються за участю фінансового відділу.

Середня ціна реалізації.

Собівартість.

Валовий дохід/маржинальний дохід.

Валова прибуток.

Рівень рентабельності.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.psycho.ru