Вершини кар'єри не межа розвитку

Е.В. Петров, директор з персоналу ВАТ «Західно-Сибірський металургійний комбінат», м. Новокузнецьк

Багато топ-менеджери усвідомлюють, що від їхнього професіоналізму залежить, чи буде бізнес процвітати або, навпаки, прийде в занепад. Вони розуміють необхідність постійного вдосконалення своїх знань і навичок, проте часто їм важко самостійно визначити орієнтири власного розвитку, відволіктися від невідкладних щоденних справ заради самоосвіти. І тут на допомогу лідеру повинна прийти HR-служба.

Щоб не було болісно боляче

Помилки не володіє самими передовими технологіями управління бізнесом топ-менеджера можуть коштувати компанії життя. Тому, на мій погляд, у кожній організації повинні бути розроблені індивідуальні програми розвитку лідерів вищої ланки з урахуванням їхнього досвіду і особливостей. Якщо «топ» вважає, що він досяг професійного та кар'єрного «стелі», і подальший розвиток та оновлення своїх знань йому не потрібно - HR-директора варто витратити зусилля на те, щоб переконати такого керівника. Крім того, на думку фахівців, саме задоволення професійних амбіцій є основним чинником, здатним мотивувати топ-менеджера на «ударну» працю.

Щоб мати уявлення про те, чому і як навчати топ-менеджерів, необхідно розробити чіткі вимоги до знань, навичок та особистих якостей кожного управлінця, необхідним для максимально успішного вирішення завдань бізнесу. На практиці досить часто програма розвитку керівників вищого ешелону виявляється відірваною від цілей і повсякденному житті компанії через слабку зв'язку між службами стратегічного розвитку та управління персоналом, а іноді через незнання HR-менеджером ролей і функцій керівників різних підрозділів. Тому часто вибираючи легкий шлях HR-служби роблять ставку на МВА, як на «панацею» від усіх проблем пов'язаних з розвитком топ-менеджерів.

Ми всі вчилися потроху

До жаль, поки що жодна навчальна програма - будь вона довгостроковій (МВА, магістратура і т.п.) або короткостроковій (семінари, тренінги, «фасілітаціонний консалтинг », case-study, індивідуальний коучинг і т.п.) - не здатна повністю задовольнити потреби вищих керівників в розвитку. Тому навчання топів вимагає комплексного підходу і розробки такої системи, в основі якої лежать регулярність і використання різних навчальних методів. На практиці в догоду фундаментальному другу освіти часом забуваються короткострокові форми навчання, які через стрімке старіння знань дозволяють топам набагато швидше змінювати стереотипи сприйняття, мислення, поведінки. Хоча при це і зростає навантаження на HR-служби, пов'язана з додатковою організацією навчання з часто мінливим короткостроковими програмами.

Кожен менеджер має власне уявлення про те, які саме знання та навички йому необхідні для росту. Але він може помилятися, особливо коли мова йде про короткострокових формах навчання. Наприклад, «топ» вимагає тренінг з навичок презентації, а при більш ретельному вивченні проблеми з'ясовується, що у нього труднощі з делегуванням повноважень. Тому в компаніях, де розвитку управлінців приділяється багато уваги (серед російських підприємств таких стає все більше), директор з персоналу часто спілкується з менеджерами вищого ешелону і, можна сказати, постійно їх вивчає. Добре, якщо керівники готові до оцінки свого професіоналізму, наприклад, через ассессмент-центр або метод «360 градусів», але така готовність зустрічається далеко не завжди. У будь-якому разі HR-директор формує індивідуальну програму для лідера, спираючись хоча б на результати офіційних або навіть неофіційних інтерв'ю та бесід.

Шлях до вирішення

Російський ринок професійних менеджерів, на жаль, залишає бажати кращого. Для нашого підприємства позначається ще й географія: ринок хоч і став більш рухливими, далеко не кожен поїде за Урал. Тому, розглядаючи питання про вищу керівництві Західно-Сибірського металургійного комбінату, ми завжди спиралися на розумний баланс запрошених і самостійно «вирощених» кадрів. Перші приносять «свіжу кров» в управління, другу зберігають організаційну культуру і навчаються найсучаснішим технологіям управління за спеціально розробленою програмі. Сьогодні в команді існуючого резерву вищого керівництва більшість співробітників, які починали працювати на комбінаті з рядових посад. Звичайно, це більш тривалий і витратний шлях, ніж взяти топ-менеджера «зі сторони», але, при цьому наша компанія отримує наступні переваги:

· добре знайому між собою, згуртовану команду управлінців вищої ланки -- колектив однодумців;

· скорочення витрат на пошук кандидатур на зовнішньому ринку праці;

· підвищення загальної ефективності менеджменту компанії і, як наслідок, ефективності виробництва за рахунок того, що призначається керівникам не потрібен час на адаптацію до організаційної культури.

Одним з ознак правильного керівництва компанією є наявність у ній талановитих співробітників, в будь-який момент готових до вирішення реальних проблем підприємства і, в остаточному підсумку досягнення бізнес-цілей компанії. Завдяки сталому розвитку топ-менеджменту, компанія завжди зустріне в повної «бойової готовності »будь-які несподіванки ринкового середовища.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.psycho.ru