Проекція принципів менеджменту Демінга на російську практику

Вадим Аркадійович Лапідус, доктор технічних наук, генеральний директор СМЦ "Пріоритет", професор Державного університету Вищої школи економіки (Н. Новгород).

Основні постулати сучасного менеджменту були сформульовані виходячи з потреб США. У них приділялося мало уваги основам управління, які так потрібні сьогодні в Росії і вельми цікаві з точки зору аналізу проблем російського менеджменту.

В своїй знаменитій книзі "Вихід з кризи" Е. Демінг повідомив американцям своє бачення сучасного менеджменту, який дозволяє постійно підвищувати якість продукції, покращувати керованість підприємства при одночасному зниженні витрат. Нові підходи Демінг сформулював у вигляді чотирнадцяти принципів теорії менеджменту, а також смертельних хвороб і багатьох перешкод (перешкод) підвищення ефективності управління, якими були вражені в 70-80 роки більшість американських компаній.

Демінг був впевнений, грунтуючись на досягнутих японської промисловістю результати, що ці 14 принципів органічно доповнять існуючу американську практику менеджменту і його робота допоможе трансформувати американський стиль управління. І дійсно, завдяки таким проповідників нових підходів, як Демінг, Джуран, Кросбі, Фейгенбаум, Ісікава, Таугуті і багато інших американська промисловості зуміла подолати кризу 70-80х років.

Демінг формулював свої принципи перш за все виходячи з потреб США, звертаючи увагу на ті моменти, які були слабко розвинені в США в той час. Він не приділяв уваги основам управління, які американцями були освоєні, але які так потрібні сьогодні в Росії. На них ми повинні самі звернути увагу. Крім того, дуже важливо зрозуміти нашу специфіку і не плутати її з унікальністю.        

Принципи Демінга         

Проекція на російську практику             

1. Сталість мети. Поставте   перед собою мету і будьте незмінно твердими і постійними в досягненні поставленої   мети безперервного поліпшення продукції і послуг, розподіляючи ресурси таким   чином, щоб забезпечувалися довгострокові цілі й потреби, а не тільки   сьогохвилинна прибутковість, для досягнення конкурентоспроможності, збереження   підприємства і забезпечення людей роботою.         

Як правило, довгострокових цілей   ні, всі менеджери зайняті поточними проблемами. Сталість є. Це   сталість в опорі необхідним змінам, у прагненні діяти в   огляду на нинішні стереотипами. У Росії потрібно заснувати сталість   змін на краще.             

2. Нова філософія. Прийміть   нову філософію. Ми перебуваємо в новій економічній ері, розпочатої в Японії. Ми   не можемо більше уживатися із звичайним прийнятим рівнем затримок, помилок,   дефектів в матеріалах, браку в роботі. Необхідно перетворення західного   стилю менеджменту, щоб зупинити триваючий занепад економіки.         

Нова філософія відсутній як   на рівні країни, так і на рівні більшості компаній. Ні ідей   трансформації. Язичницька ментальність: кумири, вороги, темні сили-олігархи,   змови, ксенофобія. Вивчайте, вивчайте філософію загального якості (TQM) --   основу менеджменту, що веде до процвітання.             

3. Покінчите із залежністю від   масового контролю. Знищуйте потреба у масових перевірках та інспекції   як спосіб досягнення якості, перш за все шляхом «вбудовування» якості в   продукцію. Вимагайте статистичних свідчень «вбудованого» якості як у   процесі виробництва, так і при виконанні закупівельних функцій.         

Гарний рецепт, але чим замінити   інспекцію якості? Сьогодні це практично єдиний метод забезпечення   якості. Статистичні методи не засвоєні, застосовуються вкрай рідко, гуртки   і групи якості не застосовуються, залучення керівництва та персоналу   невисока. На «боротьбу з якістю» кинули один ВТК, начальника ВТК зробили   заступником генерального директора з якості, дали завдання впроваджувати   стандарт ІСО 9001 (2). Почніть замінювати інспекції та контроль якості   продукції методами статистичного управління якістю, залучаючи робочих   через гуртки якості, інженерів - через групи якості, вищих менеджерів --   через клуби якості.             

4. Покінчите з практикою   закупівель за найдешевшою ціною. Покінчите з практикою оцінки і вибору ваших   постачальників тільки на основі ціни на їхню продукцію. Натомість поряд з ціною   вимагайте серйозних підтверджень її якості. Зменшіть число постачальників   одного і того ж продукту шляхом відмови від послуг тих з них, хто не зміг   статистично підтвердити його якість. Прагніть до того, щоб отримувати всі   поставки даного компоненту тільки від одного виробника на основі   встановлення довгострокових відносин взаємної лояльності і довіри. Метою в   цьому випадку є мінімізація загальних витрат, а не тільки первинних   витрат. У відділів комплектації та постачання в результаті з'являться нові   обов'язки, які вони повинні добре вивчити.         

У Росії проблеми закупівель,   відношенні з постачальниками носять інший характер: поставки через численних   посередників, криміналізація сфери закупівель - хабарі, взаємозалік - як спосіб   перекачування доходів. Вкрай рідко споживачі вводять в контракти повноцінні   вимоги до якості, не можуть впливати на постачальників-монополістів,   наприклад постачальників металів та сировини. Не ведуть реєстри схвалених   постачальників, що не оголошують тендери. Систематична робота з постачальниками   тільки починається в компаніях. Приклади партнерських відносин невідомі.   Закупівельники, виходите з тилу на передові позиції, візьміть на себе   відповідальність за якість поставок.             

5. Покращуйте кожен процес.   Покращуйте постійно, сьогодні і завжди, всі процеси планування,   виробництва і надання послуг. Постійно вишукувати проблеми, щоб поліпшувати   всі види діяльності та функції в компанії, підвищувати якість і   продуктивність і, таким чином, постійно зменшувати витрати. Безперервне   поліпшення системи, що включає розробку і проектування, постачання   комплектуючих і матеріалів, обслуговування і поліпшення роботи устаткування,   методів управління та організації, підготовку та перепідготовку кадрів є   найперший обов'язок керівництва.         

Процесне мислення, процесні   підходи фактично не розвинені. Під процесами розуміються тільки   технологічні процеси. Статистичні методи поліпшення якості, такі,   як 7 простих японських методів, практично не застосовуються. Можна говорити про   статистичної безграмотності персоналу більшості компаній. Однак там, де   поліпшення процесів застосовується систематично, результати вражають. У   Росії треба говорити про заміщення там, де можливо, систем Тейлора на системи   Шухарт.             

6. Введіть у практику підготовку   і перепідготовку кадрів. Введіть у практику сучасні підходи до підготовки   і перепідготовки для всіх працівників, включаючи керівників і керівників, з   тим щоб краще використовувати можливості кожного з них. Щоб встигати за   змінами в матеріалах, методи, конструкції виробів, обладнання,   технології, функції та методи обслуговування, потрібні нові навички й уміння.         

Ряд підприємств приділяють цьому   велика увага. Проблема - чому навчати і хто буде вчити. Програми навчання   носять випадковий характер, не збудовані під стратегічні цілі компаній.   Російські вчителі, за рідкісним винятком, не знають ринкових механізмів і   зарубіжного досвіду (не з чуток), зарубіжні - не розуміють процесів   російської дійсності. Небагато керівники компаній Росії розуміють,   що навчання персоналу - це прекрасні інвестиції. У Росії, де немає   міграції робочої сили, можливості інвестицій в освіту, підготовку та   перепідготовку персоналу близькі до японських.             

7. Заснували «лідерство».   Засвойте і введіть у практику лідерство як метод роботи, який має на меті допомогти   працівникам виконувати їх роботу найкращим чином. Керівники всіх рівнів   повинні відповідати не за голі цифри, а за якість. Поліпшення якості   автоматично призводить до підвищення продуктивності. Керівники та   керуючі повинні забезпечити прийняття негайних заходів при отриманні сигналів   про що з'явилися дефекти, несправному або розладнане обладнанні, поганих   інструментах, нечітких робочих інструкціях (оперативних визначеннях) і   інші фактори, що завдають шкоду якості.         

Лідери у російському менеджменті   є, але, як правило, тільки на вищому рівні. Лідерство в цілому не   заохочується, більше того, генеральні директори вважають, що на підприємствах   повинен бути тільки один лідер, і зрозуміло хто. Лідерство як інститут   пригнічується. Культура роботи з цифрами (даними) Росії поки не загрожує.   Працювати з даними керівники не вміють, та і дані не збираються і не   обробляються належним чином. Управління здійснюється на рівні інтуїції   відчуттів, думок, передчуттів, але не фактів. Російські капітани ведуть   кораблі компаній в темряві без приладів на свій ризик і страх. «Російська   рулетка ». Пора включати прожектора, вчитися працювати з даними.             

8. Проганяє страх. Заохочуйте   ефективні двосторонні зв'язки і використовуйте інші засоби для викорінювання   страхів, побоювань і ворожості всередині організації, з тим щоб кожен міг   працювати більш ефективно і продуктивно на благо компанії.         

Відмінний принцип. Автор всій   душею його підтримує. Але людина без мети, без моралі, без принципів і без   страху ще більш небезпечний, ніж людина, пригнічений страхом. Російський теза   має звучати так: "замінює страх перед керівництвом на роз'яснення   цілей і завдань, корпоративних цінностей, виховання моралі, етичних правил   поведінки; направте зусилля на створення корпоративної культури, заснованої на   співробітництво, повазі, довірі, творчості, ініціативи ".             

9. Зруйнуйте бар'єри. Зруйнуйте   бар'єри між підрозділами, службами, відділеннями. Люди з різних   функціональних підрозділів - дослідники, розробники,   виробничники, представники комерційних і адміністративних служб --   повинні працювати в командах (бригадах) для того щоб усувати проблеми, які   можуть виникнути з продукцією або послугами.         

Красивий принцип. У Росії,   однак, не бар'єри, а барикади, йдуть війни місцевого значення. Конструктори   воюють з технологами та виробничниками, ВТК - один проти всіх, постачальники   працюють в тилу ворога, про себе не забуваючи. Російський теза - зупинити війни   між підрозділами, розібрати барикади, почати будувати дороги якості   спільними зусиллями.             

10. Відмовтеся від порожніх   гасел і закликів. Відмовтеся від використання плакатів, гасел та   закликів до працівників, які вимагають від них бездефектної роботи, нового   рівня продуктивності і т. п., але нічого не говорять про методи досягнення   цих цілей. Такі заклики тільки викликають вороже ставлення; основна   маса проблем низької якості і продуктивності пов'язана з системою і,   таким чином, їх рішення знаходяться за межами можливостей рядових   працівників.         

Нерозумно звертатися до   виконавцям, коли їх частка в проблемах 4-15%, а за решту відповідає   менеджмент і побудована ним система. Але коли залучення персоналу в   систему якості невисока, і відповідно понад 50% проблем якості   невідповідностей - частка виконавців, заклики і гасла потрібні як засіб   залучення персоналу в систему безперервного поліпшення якості. Але перш   треба почати працювати з фактичними даними про якість продукції і процесів,   тоді розпливчасті лозунги і заклики зміняться на конкретні і зрозумілі.   Гасла і заклики повинні бути ілюстраціями цілей і завдань компанії,   підрозділів службовців, наприклад, цитатами або роз'ясненнями політики   якості, ділової філософії, етичного кодексу і т. п. Зауважимо, що сам   стиль 14 принципів Демінга близький до закликів.             

11. Усуньте довільні   кількісні норми і завдання. Усуньте робочі інструкції та стандарти,   які встановлюють довільні норми, квоти для працівників і   кількісні завдання для керівників. Замініть їх підтримкою і допомогою з   боку вищестоящих керівників, з тим щоб досягати безперервних   поліпшень в якості та продуктивності.         

У нас норми, квоти, допуски,   вимоги мають ще один недолік, хоча те, про що пише Е. Демінг,   присутній у повній мірі. Службовці знаходяться в постійній боротьбі з   менеджерами за межі норм і допусків, вони прагнуть зробити їх більш м'яко.   Ретроспективний аналіз показує, що службовці перемагали майже завжди.   Менеджери відступають на всіх фронтах, і це зрозуміло, тому що вони не мали і не   мають чітких цілей, критеріїв і завдань. Вони люблять невизначеність, оскільки   в цій каламутній воді не видно їхню некомпетентність. Поразка менеджерів у   боротьбі за поліпшення показників якості та продуктивності очевидно.   Менеджери, переходьте від примусового встановлення норм, вимог, квот   до співпраці і допомоги працівникам, з'ясовуйте з ними цілі і завдання.             

12. Дайте працівникам   можливість пишатися своєю працею. Усуньте бар'єри, які обкрадають   робітників і керівників, позбавляючи їх можливості пишатися своєю працею. Це   передбачає, крім усього іншого, відмова від щорічних атестацій (оцінок   діяльності працівників) та методів управління за цілями. І знову обов'язки   менеджерів, контролерів, майстрів повинні бути перенесені з досягнення чисто   кількісних показників на досягнення якості.         

Чудово, але перш за дайте   їм можливість працювати. Не міняйте їм завдання, поки вони не виконали   попереднє, не переставляти їх з місця на місце. Забезпечте матеріалами,   інструментами, пристроями. Не ставте на шляху місцевого транспорту   порожню тару. Дайте можливість робітникам і службовцям працювати - ось перший   заповідь російських менеджерів, яку вони повинні засвоїти.             

13. Заохочуйте прагнення до   освіти і самовдосконалення. Заснувати енергійну програму   освіти та підтримки самовдосконалення для всіх працівників.   Організації потрібні не просто люди, їй потрібні працівники, удосконалюються   завдяки освіті. Джерелом успішного просування в досягненні   конкурентоспроможності є знання.         

Чудово, але спочатку самим   менеджерам потрібно почати вчитися. Безграмотність менеджерів, особливо в   питаннях менеджменту, може тільки зрівнятися з безграмотністю конструкторів   в маркетингу. Бажання вчитися у них спостерігається вкрай рідко, в зв'язку з цим   заохочення прагнення службовців і робітників до самоосвіти лукавство, та небезпечно   для самих менеджерів. Вони, нарешті, повинні взяти на себе принаймні   половину відповідальності (інша половина лежить на політиках) за   економічне становище в країні і бідність основної маси населення.   Російські менеджери, заохочуйте в собі прагнення до самоосвіти і   самовдосконалення. Станьте прикладом для всіх працівників. Приклади такого   поведінки менеджерів уже є.             

14. Прихильність до справи   підвищення якості та дієвість вищого керівництва. Ясно визначте   непохитну прихильність вищого керівництва до постійного покращення   якості та продуктивності і їх зобов'язання проводити в життя все   розглянуті вище принципи. Проте мало того, що вище керівництво   щиро продекларірует свою вічну прихильність до якості та   продуктивності, він повинен ще знати, у чому власне полягає те,   чому вони прихильні, тобто що вони повинні робити. Утворює структуру в   вищому керівництві, яка буде щоденно давати імпульс для просування   до розглянутих вище 13 принципам, і дійте, щоб здійснити   перетворення. Підтримки тут недостатньо, потрібні конкретні справи.         

Адміністрація багатьох російських   компаній, встаючи на шлях якості, вважає достатнім публічно заявити про   прихильність до якості, підписати політику якості, а потім доручити   створення системи якості інженерам з відділу якості або відділу   стандартизації, хоча система якості майже ніякого відношенняя до останнього   відділу не має. У головному потрібно приєднатися до принципу Демінга.   Російські керівники компаній повинні зрозуміти важливу думку: вище грошей --   джерело грошей. А джерело грошей - це споживачі, їх цікавить висока   якість продукції при доступних цінах.     

Вельми короткий, конспективно розгляд проекції принципів Демінга на російські компанії говорить багатоаспектну специфіку, обумовлену в основному стартовими умовами переходу України до ринкової економіки. Не всі з 14 принципів Демінга актуальні для Росії, однак розгляд їх дозволяє сформулювати інші принципи, реалізація яких дуже важлива для російських компаній. Тепер порівняємо смертельні хвороби.

Смертельні хвороби по Демінга        

Хвороби американських компаній         

Проекція на російську практику             

1. Відсутність сталості   цілей. У намірах зберегти свою справу, плануючи надання таких   товарів і послуг у майбутньому, які допоможуть людям краще жити матеріально і   тому будуть користуватися попитом, а також допоможуть зберегти роботу.         

У Росії відзначається сталість   у прагненні випускати ті товари і надавати ті послуги, на які   підприємство було зорієнтовано в минулому. Освоєння нових товарів і послуг   носить випадковий характер. Близько 100 підприємств колишнього ВПК почали освоювати   виробництво печей СВЧ. Ніхто з них не зміг конкурувати з корейцями та   японцями. Перехід до нової групи продукції розглядається як драма, як   зрада самим собі. Сталість стереотипів поведінки, небажання підкоритися   запитам ринку і відповідним чином змінюватися.             

2. Миттєвий вигода.   Мислення, обмежене бажанням миттєвого прибутку, несумісне з   цілеспрямованим веденням справ виходячи з інтересів перспектив розвитку.         

Ця хвороба не характерна для   Росії, тут хворіють іншою хворобою «прихована вигода». Вигода для частини   менеджерів але не для компанії. Відсутність реальних власників та ринку   цінних паперів, безправ'я рядових акціонерів, що отримали свої частки за   розподілу, відсутність контролю з боку держави за пакетами   держвласності призводять до положення, коли менеджери використовують капітал, в   тому числі засоби виробництва в своїх інтересах, приховуючи справжні доходи,   не виплачуючи дивіденди.             

3. Системи атестації та   ранжирування персоналу. Системи атестації і ранжирування персоналу, оцінка   особистого вкладу, ранжування за значущістю, оцінка якості функціонування,   щорічна атестація, преміальні системи, оплати по праці надають   руйнівний ефект.         

У Росії навряд чи це можна   назвати хворобою на фоні інших, більш серйозних. Так, легкий нежить.   Хвороба в іншому. У Росії немає відкритих правил кар'єри, критеріїв та оцінки   якості роботи працівників. Відсутність відкритих правил кар'єрного   просування, конкурсів, резервних керівників призводить до переміщення кар'єрними   боротьби в підкилимну область, використовуючи інтриги, доноси, «підставки» та інші   принади «карьероальпінізма».             

4. Перескакування керуючих з   місця на місце. Плинність кадрів керуючих викликає нестабільність,   призводить до того, що рішення приймаються людьми, які не знають справи (тобто   цього конкретної справи) і, таким чином, сліпо копіюють досвід, отриманий   раніше в іншому місці, який може повністю не відповідати даним   умов.         

У російських компаніях хвороба   протилежна. «Начальник - до смерті». Менеджери, одного разу опинилися на   керуючи тих посадах (як дотепно кажуть, «на керівних постах"),   вже, як правило, не повертаються зі своїх постів »на більш низькі ступені:   вони перемішається або горизонтально, або вгору. Якщо він "свій" в   керівництві, його не кидають, як би погано він не працював. Змова важливіше   ефективності. Ротація відсутній. Відсутній рольове ставлення до   керівній роботі: «Сьогодні я граю роль керівника, завтра виконавця,   але всі ролі граю добре ». Рухаючись вгору по кар'єрних сходах, людина   отримує владу над іншими людьми. Психологія влади замінює психологію   відповідальності і повноважень, головним стає утримання влади, яка   дозволяє принижувати більше число людей, принижуючи перед меншим. Слово «начальник»   з тим відтінком, з яким його використовують у народі, передає суть ситуації, що   підміни. Це дуже важка хвороба наших компаній, та й не тільки компаній.             

5. Використання тільки   кількісних критеріїв. Ніхто не може досягти успіху, використовуючи тільки кількісні   критерії. Звичайно, кількісні показники важливі: розрахунковий рахунок вимагає   постійного контролю, зарплата персоналу і оплата постачальників повинні   проводитись. Але той хто керує своєю компанією, грунтуючись лише на   точних числах, незабаром залишиться і без компанії, і без чисел.         

Ця хвороба відсутня,   замість неї на обличчя інша: управління компанією без цифр і кількісних   показників тільки на основі стереотипів, інтуїції, думок і відчуттів.   «Російська рулетка».     

Демінг говорить також про перешкоди: вони досить цікаві з точки зору аналізу проблем російського менеджменту.        

У США         

У Росії             

1. Надії на пудинг швидкого   приготування. «Приїздіть, проведіть з нами день і зробіть для нас те саме,   що ви зробили для Японії ».         

Надії на те, що все само   пройде. Треба тільки вірити і чекати.             

2. Припущення, що, дозволяючи   поточні проблеми, вводячи автоматизацію, пристосування і нові машини, ми   перетворимо промисловість. Якість не можна купити за гроші.         

Це характерно і для Росії. Вся   надія - на інвестиції в техніку. Непогано було б скласти опис імпортного   обладнання, ціна якого, напевно, перевищує зовнішній борг Росії.             

3. Пошуки прикладів. Приклади не   навчають нічому, якщо вони не розглядаються за допомогою теорії. Багато людей просто   шукають приклади, щоб скопіювати їх.         

Небажання знайомитися з   прикладами, навіть якщо вони поруч. Мабуть, не хочеться псувати собі настрій.   Незнання комфортно.             

4. Наші проблеми - інші.   Може бути, але принципи, які допомагають вирішити їх, - універсальні.         

Це особливо характерно для   Росії. Така точка зору обгрунтовує небажання вчитися і змінюватися. Ми   унікальні і самобутні як діти. Проте пора дорослішати і вчитися. Початкові   школи відкриті для всіх.             

5. Застарілі підходи в школах   бізнесу. Студентів в школах бізнесу навчають, що є професія   "менеджер" і що вони цілком готові до заняття керівних посад.   Це жорстокий розіграш, жарт. Ці школи вчать лише, як обійняти посаду в   компанії, але не як управляти нею.         

Запозичення на Заході з   запізненням застарілих підходів менеджменту. Незвичайне легковажність   тлумачень, нульова вагомість слів.             

6. Недостатнє навчання   статистичних методів у промисловості. Довірчі інтервали, критерії   значимості і т. д. в кращому випадку розкажуть нам про те, що ми вже маємо.   Очікувати, що вони отримані для передбачення і планування, було б   обманом і виводила б з вірного шляху.         

Майже нульова підготовка   менеджерів і фахівців в промисловості в області статистичних методів.   В цілому промисловість антинауковим і антіінтеллектуальна. За останні роки   багато науковців, які мають ступені кандидатів і навіть докторів наук,   втратили роботу за професією. Але дуже небагато компаній запрошують на роботу   вчених.             

7. Наш відділ управління   якістю займається всіма нашими проблемами. Займався б, якщо б міг!         

Ситуація часто більш важка,   тому що наші відділи якості - це відділи технічного контролю якості та   нічого крім інспекції якості вони робити не вміють: ні проводити аналіз і   поліпшення процесів, ні створювати системи якості. Присвоєння начальнику ВТК   позачергового звання - заступника генерального директора з якості - не   змінює суті положення, а погіршує становище останнього, тому що збільшення   відповідальності не супроводжується відповідним зростанням повноважень.             

8. Наші проблеми, пов'язані   виключно з якістю праці робітників. Приємне оману. Це система   заважає персоналу працювати повноцінно, сама ж вона знаходиться у веденні   керівників і керуючих.         

Якість праці дуже низька, але   воно не підвищується саме собою. Потрібні системні зусилля менеджменту, щоб   повернути робітників у системи управління. Одна з перших завдань: навчити дотримуватися   вимоги до документації.             

9. Фальстарт. Дуже сильно   пов'язаний з наслідками згаданих вище «надій на пудинг швидкого приготування»   і ми впровадили управління якістю ». Оптове, масове навчання   статистичних методів, гуртки якості, збір пропозицій, програми участі   персоналу і т. д. - все це спроби «зрізати кути» на шляху до якості. Але   тут немає коротких шляхів.         

Досить характерне явище для   російської промисловості: впровадимо ІСО 9002 або впровадимо статистичні   методи, і все буде добре. Поки ніде приватні, безсистемні заходи в   області якості до успіху не привели.             

10. Припущення, що   задоволення технічним вимогам - це все, що потрібно. Межі   допусків, вимоги ТУ - це ще не все. Відповідність вимогам може   задовольнити споживача, не більше. Це припущення - бар'єр на шляху до   поліпшенню.         

Перешкода для російських   компаній - недотримання технічних вимог, хвороба "потрійний   стандарт ".             

11. Помилка теорії «нуль   дефектів ». Компанії розорялися, хоча робили продукцію без погрішностей, без   дефектів.         

Для Росії це - загоризонтної   мета, одна з найважчих завдань.             

12. Неадекватні випробування   прототипів. Прототип - одиничний, його параметри штучно наближені до   номінальним. Без значення варіацій, мінливості не може бути   прогнозування.         

Це перешкода надзвичайно   актуально і для Росії. Воно може бути подолано, зокрема, на основі   концепції принципу розподілу пріоритетів (ПРП).             

13. Будь-хто, хто приходить нам   допомогти, повинен розуміти все в нашій справі. Чому? Люди, компетентні в даному   справі, знають усі, за винятком того, як його поліпшити. Поліпшення вимагає   нового типу знань. І працівникам з компаній належить провести ці   поліпшення шляхом синтезу нового знання з тим, що вони вже мають.         

Особлива проблема з   консультантами, їх роль неправильно розуміється в Росії. До автора зверталися   керівники однієї компанії-постачальника ВАТ «ГАЗ» зробити їм систему якості   «Під ключ». На запитання «Як керівники розуміють формулу« під ключ »?», Вони   відповіли: «Ви все робите самі, нас не відриваєте, отримуєте сертифікат, ми   вам платимо добрі гроші ». Ми з ними не домовилися, але вони купили собі   «Консультантів».     

***

Г.Р. Нив, автор книги «Простір д-ра Демінга», наводить з посиланням на Джона Косса з англійської консультаційної компанії PQCS список типових для Великобританії «хвороб» і «перешкод»:

небажання вчитися в інших;

класові відмінності і антагонізми;

занадто багато бухгалтерів, занадто мало інженерів і статистиків,

освіта та підготовка персоналу розглядаються як витрати, а не інвестиції,

надмірна оглядка на традиції.

Всі це можна віднести і до Росії, за винятком двох моментів:

в посібниках компаній занадто багато інженерно-технічних фахівців, мало професійних менеджерів;

надмірна оглядка на стереотипи минулого, але не на традиції.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru