Створення і керування діловими партнерськими відносинами

Кліффорд Ф. Грей (Clifford F. Gray), професор Орегонського державного університету

Партнерство в бізнесі з'являється тоді, коли при традиційному протистоянні обидві сторони програють. Загальні цілі, надмірні витрати, пов'язані з протистоянням, і ті вигоди, які можуть з'явитися, перетворюють конкуренцію в партнерство.

В сучасному світі рідко можна зустріти серйозний проект, який повністю здійснюється самою компанією. Залучення зовнішніх ресурсів або укладення контракту з іншими компаніями на виконання важливих сегментів проекту стало звичайною практикою. Наприклад, коли 9 американських штатів спробували уніфікувати аналіз господарської діяльності всіх своїх організацій, то у них не вистачило внутрішніх ресурсів здійснити такий великий проект. Тому для здійснення проекту були сформовані проектні команди, до яких входили фахівці з програмного забезпечення, графічного устаткування і бухгалтерський облік.

Довгий час практика укладання контракту на виконання проекту застосовувалася в будівництві, коли фірми наймали генерального підрядника, який, у свою чергу, наймав і керував субпідрядниками, які споруджують нові будівлі і структури. Наприклад, у здійсненні проекту «Channel», в результаті якого був створений транспортний тунель між Францією і Англією, брали участь 250 організацій. Укладення контрактів не обмежується лише великими проектами. Наприклад, страхова компанія уклала контракт з підрядчиком на розробку служби секретарів-телефоністок, які направляли клієнтів у конкретні відділи або до службовців. У майбутньому, як показує тенденція, все більше і більше проектів будуть вимагати залучення людей з інших організацій.

Введення в проект партнерства

Партнерство - Це щось більше, ніж набір цілей і процедур; це стан розуму, філософія, як вести справи з іншими організаціями. Партнерство представляє зобов'язання всіх учасників проекту поважати, довіряти і співпрацювати. Сьогодні партнерство застосовується в усіх галузях, тому що воно важливе для бізнесу.

Партнерство грунтується на припущенні, що традиційні відносини протистояння між власником і підрядником неефективні і приречені на провал. Основа цього припущення полягає в неминучий конфлікт між витратами власника і прибутком підрядника. Це в основному гра з нульовою сумою, в якій виграш одного боку є втратою для іншої. Очевидний конфлікт інтересів викликає підозри як підрядчиків, так і власників щодо мотивів і дій один одного. Для власника це підозра проявляється в жорстокому контролі діяльності підрядника, ставлячи під сумнів будь-яке прохання про внесення змін у план або бюджет і домагатися зниження зайвих витрат.

Підрядники, у свою чергу, намагаються знайти лазівки в контракті, утримують або маніпулюють інформацією або користуються незнанням власника і завищують оцінку вартості, беруться за виконання непотрібної роботи.

Підозра і недовіра заважають успішному вирішенню проблем. Помилки і проблеми часто бувають прихованими. Коли вони виходять на поверхню, то виникає делікатне питання, хто буде відповідати за їх виправлення. Часто виникли конфлікти вирішуються в ієрархічному порядку. Це призводить до дорогих затримок і іноді до сумнівним рішенням, тому що вище керівництво знаходиться дуже далеко від того, що відбувається, щоб прийняти ефективне рішення. Багато спірні питання закінчуються судовими процесами, тому що кожна зі сторін вважає, що єдиний спосіб захистити свої інтереси - судовий процес. Невеликі проблеми перетворюються на серйозні перешкоди, тому що не було вирішено з самого початку.

Партнерство з'явилося, коли люди почали розуміти, що традиційні відносини протистояння між власником і підрядником призводять до дорогої ситуації, коли обидві сторони програють. Більш того, партнерство передбачає, що сторони мають спільні цілі, що гарантують більш тісні відносини співпраці. Наприклад, і підрядники, і власники хочуть, щоб проект був виконаний вчасно і без особливого ризику. Жодна зі сторін не хоче займатися доопрацюванням. Обидві сторони хочуть уникнути дорогих судових процесів. Кожна зі сторін зацікавлена в скорочення витрат і в підвищенні якості. Основну вигоду можна витягти, коли партнерство здійснюється в рамках декількох проектів і тривале час. Переваги, пов'язані з встановленням довгострокових партнерських відносин, такі:

Зниження адміністративних витрат. Відсутні витрати, пов'язані з торгами і вибором підрядника. Скорочуються адміністративні витрати на контракт, тому що партнери інформовані про те, що викликає тривогу юридичну партнерів.

Більше ефективне використання ресурсів. Підрядники знають обсяг робіт, а власники можуть зосередитися на ключовому бізнесі і не відволікатися на проект.

Поліпшення зв'язку. У міру накопичення досвіду співпраці один з одним партнери виробляють спільну мову і перспективи, які зменшують непорозуміння і посилюють співпрацю.

Удосконалення нововведень. Партнери можуть обговорювати нововведення і пов'язані з цим ризики більш відкрито і справедливо ділити як ризики, так і нагороди.

Поліпшення діяльності. Згодом партнери все більше дізнаються про стандарти і очікуваннях один одного і можуть винести уроки з попередніх проектів.

Наявність спільних цілей, надмірні витрати, пов'язані з протистоянням, і ті вигоди, які можуть з'явитися, створюють можливості для перетворення конкурентної ситуації у відносини співпраці. Партнерство - це щось більше, ніж просте потиск руки. Партнерство зазвичай тягне за собою значні інвестування авансом часу, ресурсів для створення загальної командної тотожності, відмінною від інших організацій. Це також вимагає створення механізму для підтримки і розширення співпраці під час виконання проекту. Реальний процес партнерства може приймати різні форми в залежно від характеру проекту і контракту, кількості організацій, беруть участь у проекті, і їх попереднього досвіду спільної роботи.

Попередні роботи - підготовка поля діяльності для успішного партнерства

1. Вибір партнерів. В ідеалі підрядники і навіть власники вибираються на підставі вдалого партнерства при виконанні попередніх проектів. Власники вибирають підрядників, які зацікавлені і мають досвід партнерських відносин. Підрядники також розглядають потенційну роботу згідно з прихильності власника принципами партнерства. У будь-якому випадку перший крок полягає в тому, щоб отримати згоду вищого керівництва усіх фірм на використання процесів партнерства.

2. Створення команди: керівники проектів. Якщо керівники вищої ланки компаній-учасників погодилися на партнерство, то наступний крок - починати створювати відносини співпраці між ключовими людьми кожної організації, які фактично будуть відповідати за управління проектом. Це звичайно керівні особи або менеджери проектів з різних організацій. Для досвідчених менеджерів це можуть бути просто зборів з метою перевірки загальних цілей і короткого викладу того, як буде здійснюватися процес партнерства. Для менш досвідчених менеджерів може знадобитися більш детальний план дій.

3. Створення команди: зацікавлені особи. Після того, як основні менеджери заявили про свою особисту відданість партнерству, то наступний крок, який потрібно зробити, - це поширити цю прихильність на інших ключових менеджерів і фахівців, які будуть разом працювати над проектом. До початку здійснення проекту проводяться семінари зі створення команди, в яких ключові беруть участь представники з різних фірм, наприклад: інженери, архітектори, юристи, фахівці та інші.

Необхідна ретельна підготовка грунту для успішного здійснення проекту. Занадто часто менеджери приділяють багато уваги планам і технічних проблем проекту і вважають, що питання, пов'язані з людьми, з часом самі вирішаться. Партнерство визнає, що питання, що стосуються людей, є важливими, можливо важливішими, ніж технічні проблеми.

Партнерство приймає той факт, що основними бар'єрами до успішного партнерства є відмінності в організаційній культурі, критерії, звички і пріоритетах. Семінари по створенню команди дають можливість обговорити відмінності і подібності та почати будувати відносини з колегами до початку проекту. У кращому випадку виникає загальна культура команди, яка грунтується на успішному здійсненні проекту. У гіршому випадку учасники виробляють спільне розуміння, щоб можливо було співіснування різних культур під час спільного досягнення загальних цілей проекту.

Здійснення проекту - підтримка відносин співробітництва

Найбільш важливими механізмами є: механізми вирішення проблем, постійного удосконалення, спільної оцінки і постійного керівництва.

1. Дозвіл проблем. Збільшення є основним механізмом контролю при вирішенні проблем. Основний принцип полягає в тому, що проблеми повинні бути дозволені у найбільш короткий термін (тобто до 24 години) або ж вони «Зростають» до наступного рівня управління. Якщо це так, то у керівників є такий же ліміт часу для вирішення проблеми, інакше вона переростає до більш високого рівня. Чи не робити ніяких дій - це не рішення проблеми. Ніхто з учасників не може домогтися від іншого поступки, відкладаючи вирішення проблеми. Серйозні проблеми можна передавати для дозволу на більш високий рівень, в той же час менеджери мають підказати підлеглим, які проблеми і питання вони можуть вирішити самі.

2. Безперервне удосконалення. Під безперервним удосконаленням партнерство має на увазі спільні зусилля для усунення проблем і пошуку можливостей зниження витрат. Ризики, як і прибутку, зазвичай діляться між учасниками договору 50/50, і власник наполягає на швидкому вдосконаленні та подоланні перешкод, які неминуче виникають у процесі виконання проекту.

3. Спільна оцінка. Всі беруть участь у проекті сторони регулярно зустрічаються для перегляду та оцінки процесу партнерства. Оцінюються конкретні критерії, пов'язані з ефективністю процесу партнерства, такі, як робота в команді та своєчасне вирішення проблем. Це створює грунт для дискусій і виявляє проблеми не тільки проекту, але і робочих відносин і допомагає вирішувати їх швидко і відповідним чином. Оцінка процесу партнерства звичайно включає періодичні перевірки. Порівняння результатів перевірок по періодах допомагає виявити області, де потрібне вдосконалення, і потенційні проблеми.

4. Постійне керівництво. Керівники проекту та їх підлеглі повинні вміти «Вести бесіду» і постійно виявляти готовність до співпраці, а не до конфронтації при вирішенні проблем. Це особливо відноситься до початкової стадії проекту, коли взаємна довіра перевіряється за тим, як партнери реагують на перше що з'явилися розбіжності і перешкоди. Керівники проекту повинні заохочувати в своїх організаціях тих людей, які дотримуються принципів партнерства, і попереджати тих, хто вдається до практики протистояння.

Причини успіху або невдач партнерських зусиль при виконання проекту

Після завершення проекту керівництво має спільно розглянути досягнення і допущені недоліки, щоб витягти уроки на майбутнє. Цей формальний огляд виконання проекту зазвичай супроводжується святкуванням (пікнік або банкет), в якому беруть участь всі. Вище керівництво користується нагодою відзначити чийсь особливий внесок. Таке святкування створює відчуття близькості і підтверджує характер спільної роботи над проектом.

Зменшення розмірів організації і зосередження на використанні ключових умінь призвело до зростанню залучення зовнішніх ресурсів для допомоги у виконанні проекту. Сучасна тенденція свідчить про те, що в майбутньому партнерство буде більш поширене. І причиною є необхідність завершити проект у термін, в рамках бюджету і відповідно до специфікації клієнта. Ми виділили три області, які призводять до невдач партнерських угод, і одну область, якої часто не надають значення.

Перша і найбільш важлива проблема - проблема з вищим керівництвом: власник і підрядник. Власник і підрядник повинні мати незаперечні докази, щоб партнерські відносини працювали. Хоча більшість партнерських угод починається з добрих намірів, але коли вище керівництво не контролює проект і партнерські відносини, то створюється грунт для невдачі. Невдача зазвичай починається з проблеми, що вимагає дозволу. І якщо незначна проблема не вирішена на першому рівні, то вона збільшується. Члени команди сумніваються, варто Чи ризикувати. Власник і підрядник не можуть повернути проблему на перше рівень, де вона повинна була бути вирішена. Незабаром всі проблеми збільшуються, і відносини погіршуються, оскільки обидві сторони кидають звинувачення і займають оборонну позицію. Вище керівництво повинно чітко показати, що члени команди мають повноваження, і заохочувати їх приймати рішення на самому низькому рівні. Такі ж проблеми виникають, коли вище керівництво не може дозволити зростаючі проблеми у встановлені терміни. Вище керівництво не веде за собою. Підтримка процесу партнерства вищим керівництвом не може бути надана спеціально для даного випадку; керівництво і прихильність повинні бути стовідсотковими і постійними. Партнерство буде успішним тільки в тому випадку, якщо вище керівництво буде займатися ним.

Другий основною причиною невдачі партнерських угод є невміння справитися з культурними відмінностями організацій, що беруть участь у проекті. Відмінності в стилі управління, термінології, що діють процедурах і аспекті часу можуть призвести до культурного шоку, що заважає розвитку і підтримці хороших взаємин між учасниками. Головне - об'єднати ці культурні відмінності в загальну культуру команди, яка грунтується на успішне завершення проекту. Цей процес починається з семінарів по створенню команди і повинен залишатися пріоритетним протягом виконання проекту. Кожна організація повинна проявляти обережність при виборі і призначення розсудливих професіоналів на ключові посади, які чудово можуть створювати стосунки з людьми, не що розділяють їх пріоритети, часові орієнтири або ставлення до роботи.

Третьої причиною погіршення партнерських відносин є відсутність або недолік використання формальної процедури оцінки. За нашими оцінками, менш ніж 20% проектів з партнерськими відносинами мають формальну, успішну процедуру оцінки процесу партнерства. Без регулярної оцінки неможливо дізнатися про проблеми та погіршення процесу, до тих пір, поки не буде занадто пізно щось робити і виправляти. Незалежно від використовуваних процедур (опитувальників, інтерв'ю, щотижневих зборів з оцінки), необхідно регулярне виявлення проблем та можливостей на діючому рівні. Крім того, оцінка повинна вимірювати і реєструвати загальний стан партнерських відносин. Вона визначає, як розвиваються відносини, поліпшуються чи вони або погіршуються.

І останнє: існує одна можливість, яка не використовується в партнерських угоди в тій мірі, в якій це необхідно - безперервне вдосконалення. У багатьох проектах присутня атмосфера недовіри. Один із власників сказав: «Я очікую цього від будь-якого розробника програмного забезпечення, якого я наймаю ». Ті, хто добився успіху, створюють стимули, щоб змушувати підрядника постійно вдосконалювати методи роботи та запроваджувати нововведення в ході виконання проекту. Цю процедуру слід встановити ще до початку проекту. По суті, для підрядника існує небагато стимулів, щоб прагнути до удосконалень, за винятком подальших ділових відносин і репутації. Весь ризик від невдалих інновацій лежить на підряднику. Підхід, відомий як «поділ відповідальності 50/50 », робота?? т добре і призводить до економії мільйонів доларів в різних проектах - наприклад, наукові дослідження і розробки, будівництво, своєчасна реалізація. При такій процедурі власник і підрядник ділять ризики (витрати) за будь-які інновації та нагороди на основі 50/50.

Партнерство - Це усвідомлене зусилля з боку керівництва сформувати відносини співпраці з персоналом з різних організацій для виконання проекту. Щоб партнерство працювало, учасники повинні вміти об'єднувати інтереси і знаходити такі рішення проблем, які будуть сприяти кінцевому успіху проекту і партнерських відносин.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru