Реінжиніринг: сутність та методологія

Володимир Олександрович Баринов, доктор економічних наук, професор кафедри державного управління і менеджменту Російської економічної академії ім. Г.В. Плеханова.

Реінжиніринг - Це радикальне переосмислення і перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних поліпшень головних сучасних показників діяльності компанії, таких, як вартість, якість, сервіс і темпи.

Сучасні підприємства в значній мірі все ще базуються на принципах, сформульованих Адамом Смітом у його фундаментальній праці «Добробут націй », опублікованому в 1776 р. Виробничий процес він пропонував розбити на елементарні, прості завдання (роботи), щоб кожна з них міг виконувати один робітник; при цьому від робітника не вимагалося високої кваліфікації та вміння виконувати роботу в цілому, достатньо, щоб він спеціалізувався на одному або декількох простих завданнях. Це легко реалізована ідея, у зв'язку з чим запропоновані принципи були і залишаються вельми успішними в масовому виробництві типової продукції, що виконується силами великої армії некваліфікованих робітників, що використовують просте обладнання.

Принципи, сформульовані Смітом і революційні для його часу, не відповідають вимогам сучасної індустрії, так як продукція в наш час має бути орієнтована в основному на вузькі групи споживачів, виконавці добре освічені, не бояться відповідальності і прагнуть до вирішення по-справжньому складних завдань; ринок продуктів став набагато ширше, а конкуренція і боротьба за споживача - більш агресивною.

Світ, в якому живуть сучасні підприємці, за останні 10 років істотно змінився.

По-перше, споживачі в цивілізованому світі взяли у свої руки контроль на ринку. Вони набагато краще ніж на початку 80-х років інформовані про своє положення на ринку і про можливості вибору продукції, які у них є.

По-друге, сформувалися нові очікування щодо пропонованих споживачам товарів і послуг. Споживаної стає продукція, яка адаптована до певних потреб конкретного споживача і доставляється найбільш відповідним способом у момент, встановлений споживачем.

По-третє, істотно змінилися засоби виробництва і технології, а серед останніх -- перш за все інформаційні. Інформаційні технології - це не тільки база багатьох інших важливих технологій (обчислювальних, комунікаційних, робототехніки, розподілених баз даних тощо), але й спосіб, за допомогою якого інформація, пропонується споживачеві.

Однак незважаючи на ці зміни, багато компаній з тривалою історією господарювання на ринку за інерцією продовжують триматися за старі управлінські ідеї. Тому необхідно переосмислити способи організації бізнесу та будуть використані принципово інший підхід, який дозволить повною мірою реалізувати переваги нових технологій і людських ресурсів. Цей підхід - основа інжинірингу бізнесу (бізнес-процесів), найбільш важливим напрямком якого є реінжиніринг, або перебудова існуючих компаній.

Проблеми підвищення ефективності бізнесу і посилення його конкурентоспроможності гостро стоять перед російськими підприємствами, які переживають перехідний період. Результативно вирішити дані проблеми можна за допомогою підходів, що грунтуються на реінжиніринг бізнес-процесів. Тому необхідно розібратися в суті реінжинірингу як одного з напрямків запобігання кризових явищ на підприємстві.

Реінжиніринг бізнес-процесів підприємств використовується у випадках, коли необхідно прийняти обгрунтоване рішення про реорганізацію діяльності: радикальні перетворення, реструктуризації бізнесу, заміні діючих структур управління на нові і пр. Підприємство, що прагне вижити або поліпшити своє положення на ринку, повинно постійно вдосконалювати технології виробництва і способи організації ділових процесів. Для цього вдаються до консалтингу, який базується на минулому досвіді, судженнях фахівців готових апробованих рішеннях, аналогіях, евристичних оцінках, зіставленні думок. Але можна використовувати і альтернативний шлях, яким є інженерна діяльність. Такий підхід гарантує отримання результату за умови дотримання правил і методик застосування інструментів реінжинірингу, він дозволяє контролювати підлогу ноту виконання пропонованих рішень і оцінювати їх якість. Цей підхід заснований на концепції та методах реінжинірингу бізнес-процесів.

Поняття «реінжиніринг бізнесу»

Інжиніринг бізнесу - це набір прийомів і методів, які компанія використовує для проектування бізнесу у відповідності зі своїми цілями.

Реінжиніринг - Це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних поліпшень головних сучасних показників діяльності компанії, таких, як вартість, якість, сервіс і темпи (термін «реінжиніринг» ввів М. Хаммер).

Це визначення містить чотири ключові слова: «фундаментальний», «радикальний», «Різкий (стрибкоподібний)» і «процес» (найбільш важливе слово).

Фундаментальний. На початковій стадії реінжинірингу необхідно відповісти на такі основні питання:

чому компанія робить те, що вона робить?

чому компанія робить це в такий спосіб?

який хоче стати компанія?

Відповідаючи на ці запитання, фахівці повинні переосмислити поточні правила та положення (часто не сформульовані у письмовій формі) ведення бізнесу і часто виявляються застарілими, помилковими і неприйнятним.

Радикальний. Радикальне перепроектування - це зміна всієї існуючої системи, а не тільки поверхневі перетворення, тобто вході радикального перепроектування пропонуються зовсім нові способи виконання роботи.

Різкий (стрибкоподібний). Реінжиніринг не застосовується в тих випадках, коли необхідно поліпшення або збільшення показників діяльності компанії на 10-100%, а використовуються більш традиційні методи (від проголошення запальних промов перед працівниками до проведення програм підвищення якості), застосування яких не пов'язане зі значним ризиком. Реінжиніринг доцільний тільки в тих випадках, коли потрібно досягти різкого (стрибкоподібного) поліпшення показників діяльності компанії (500-1000% і більше) шляхом заміни старих методів управління новими.

Відмінності між удосконаленням і реінжинірингом бізнесу представлені в таблиці.

Порівняльна характеристика удосконалення і реінжинірингу бізнесу        

Параметр         

Удосконалення         

Реінжиніринг             

Рівень змін         

нарощуваний         

Радикальний             

Початкова точка         

Існуючий процес         

«Чиста дошка»             

Частота змін         

Безперервно/одноразово         

Одноразово             

Загальна тривалість змін         

Мала         

Велика             

Напрямок змін         

Знизу вгору         

Зверху вниз             

Охоплення         

Вузький - на рівні функцій   (функціональний підхід)         

Широкий - міжфункціональних             

Ризик         

Помірний         

Високий             

Основний засіб         

Стратегічне управління         

Інформаційні технології             

Тип змін         

Зміна корпоративної   культури         

Культурний/структурний     

Можна виділити три типи компаній, для яких реінжиніринг необхідний і доцільний:

1. Компанії, що знаходяться на межі краху в зв'язку з тим, що ціни на товари помітно вище і (або) їх якість (сервіс) помітно нижче, ніж у конкурентів. Якщо ці компанії не зроблять рішучих кроків, вони неминуче розоряться.

2. Компанії, які не мають у даний момент скрути, але предвідящіе неминучість важкорозв'язні виникнення проблем, пов'язаних, наприклад, з появою нових конкурентів, зміною вимог клієнтів, зміною економічного оточення і пр.

3. Компанії, що не мають проблем зараз, не прогнозують їх у доступному для огляду майбутньому. Це компанії-лідери, які проводять агресивну маркетингову політику, не задовольняються хорошим поточним станом і хочуть з допомогою реінжинірингу добитися кращого.

Таким чином, завдання реінжинірингу аналогічні завданням інновації: освоєння нововведень для забезпечення конкурентоспроможності продукції і в кінцевому рахунку -- виживаності підприємства.

Ключове слово «процес», як ми вже сказали, найбільш важливе у визначенні поняття «Реінжиніринг».

Бізнес-процес - Це безліч «внутрішніх кроків» підприємства, що закінчуються створенням продукції, необхідної споживачеві. Призначення кожного бізнес-процесу полягає в тому, щоб запропонувати споживачеві продукцію (послугу), що задовольняє його за вартості, сервісу та якості.

Отже, бізнес-процес - це дії по досягненню цілі компанії. При цьому оптимізується результативність бізнес-процесу шляхом його організації на основі впорядкування горизонтальних зв'язків у структурі управління компанією.

Особливості проекту реінжинірингу

Проект реінжинірингу бізнесу звичайно включає чотири етапи:

1. Розробка образу-бачення (vision) майбутньої компанії. На цьому етапі компанія будує картину того, як слід розвивати бізнес, щоб досягти стратегічних цілей;

2. Аналіз існуючого бізнесу - проводиться дослідження компанії і складаються схеми її роботи в даний момент;

3. Розробка нового бізнесу - створюються нові і (або) змінюються колишні процеси і підтримує їх інформаційна система, тестуються нові процеси;

4. Впровадження проекту нового бізнесу.

Важливо те, що перераховані етапи виконуються не послідовно, а принаймні частково паралельно, причому деякі з них повторюються.

Особливо слід відзначити роль інформаційних технологій (ІТ) та реінжинірингу, тому що перепроектування ділових процесів стає можливим, як правило, завдяки цим технологіям. Основна помилка більшості компаній у тому, що вони розглядають ІТ через призму існуючих процесів. Вони формулюють проблему наступним чином: як використовувати нові технології, щоб поліпшити те, що ми зараз робимо?

Реінжиніринг - Це впровадження самих останніх інформаційних технологій для досягнення зовсім нових ділових нулів. Необхідна орієнтація на постійно еволюціонуюча послуги, найкращим чином відповідають потребам споживачів. Тому необхідна розробка стратегії ІТ як ряду цілеспрямованих і скоординованих дій, що дозволяють використовувати інформаційно-технологічні ресурси для створення і підтримки сталого конкурентної переваги компанії.

Застосовуючи ІТ для створення і підтримки стійкої конкурентної переваги, потрібно:

вбудувати досягнуті переваги в бізнес і продовжувати працювати над новими «проривними» рішеннями;

поширити що вже є досягнення на весь бізнес;

використовувати позитивний досвід і досягнення інших компаній.

Під багатьох компаніях для вирішення цих завдань 25-50% вкладень спрямовуються на прикладне програмне забезпечення. Стратегічна мета ІТ - сприяти менеджменту, реагувати на динаміку ринку, створювати, підтримувати і збільшувати конкурентну перевагу.

Принципи перепроектування бізнес-процесів

Бізнес-процеси дуже різноманітні, але існують певні вимоги, яким всі вони повинні відповідати. Можна виділити наступні принципи організації бізнес-процесів, сформованих у ході проведення реінжинірингу.

1. Інтегрування бізнес-процесів. Найбільш характерна властивість перепроектованою процесів - відсутність складальних конвеєрів як способу координації роботи персоналу з відносно простими трудовими функціями. При виконання складних трудових функцій потрібна інша організація робіт. На практиці, звичайно, не завжди вдається звести всі етапи процесу до роботи, виконуваної однією людиною. У цьому випадку створюється команда, яка несе відповідальність за цей процес. Можливі збої і помилки, але втрати будуть значно менше, ніж при традиційній організації робіт.

2. Горизонтальне стиснення бізнес-процесів. Порівняльні оцінки, виконані компаніями, які провели реінжиніринг, показують, що перехід від традиційної організації робіт до виконання процесу однією людиною дозволяє знизити чисельність персоналу та прискорити виконання процесу приблизно в 10 разів. Зменшується кількість помилок і відпадає необхідність тримати фахівців для усунення цих помилок. За рахунок зменшення чисельності працюючих і чіткого розподілу відповідальності між ними поліпшується керованість.

3. Децентралізація відповідальності (вертикальне стискання бізнес-процесів). Виконавці приймають самостійні рішення у випадках, в яких раніше вони традиційно повинні були звертатися до керівництва.

4. Логіка реалізації бізнес-процесів. Лінійне виконання робіт замінюється логічним порядком (тобто часто роботи здійснюються паралельно). Це економить час, який витрачалося на взаємоув'язку робіт на різних ділянках.

5. Диверсифікація бізнес-процесів. Існують різні варіанти процесів виконання. Традиційний процес, орієнтований на виробництво масової продукції, повинен виконуватися однаково для всіх входів, приводячи до узгодженим виходів. Традиційні процеси зазвичай виявляються дуже складними, тому що вони дуже деталізовані і багато в чому розраховані на виключення і окремі випадки.

6. Розробка різних версій бізнес-процесів в умовах постійно мінливого ринку необхідна, щоб процеси мали різні варіанти в залежності від ситуацій, входів і стану ринку. Нові процеси, що мають різні версії, починаються з перевірочного кроку, на якому визначається, яка версія процесу найбільш підходить для поточної ситуації. Тому нові процеси на відміну від традиційних простіше і зрозуміліше, так як кожен варіант орієнтований тільки на одну, що відповідає йому ситуацію.

7. Раціоналізація горизонтальних зв'язків. Створення лінійних функціональних підрозділів. Робота виконується в тому місці, де це найбільш доцільно. Раніше в компаніях робота була організована за «тематичним» принципом в відповідних підрозділах: розрахунковий відділ, транспортний відділ, відділ постачання і т.д., тому якщо розрахункового відділу були потрібні олівці, то він звертався у відділ постачання з заявкою. Цей відділ знаходив виробника, домовлявся про ціну, розміщував замовлення, оглядав товар, оплачував його і передавав у розрахунковий відділ. Цей процес тривалий і неекономічним. Аналіз, проведений в одній з компаній, показав, що витрати на придбання батарейки за 3 дол. склали 100 дол. При реінжинірингу найчастіше створюються горизонтальні управлінські зв'язки між підрозділами. Це дозволяє усунути зайву інтеграцію.

8. Раціоналізація управлінського впливу. Мова йде про зменшення числа перевірок та зниження ступеня управлінського впливу, які не призводять безпосередньо до одержання матеріальних цінностей. Тому завдання реінжинірингу - здійснювати їх лише в тій мірі, в якій це економічно доцільно.

9. Культура рішення задачі. Передбачається мінімізація узгоджень, так як вони теж не мають матеріальної цінності. Завдання реінжинірингу - мінімізувати узгодження в ході виконання процесу шляхом скорочення зовнішніх контактів.

10. Раціоналізація зв'язків «компанія - замовник». Вдосконалення оргструктури фірми повинна створити умови, за яких уповноважений менеджер забезпечує єдиний канал зв'язків.

11. Уповноважений менеджер. Цей принцип застосовується в тих випадках, коли кроки процесу або складні, або розподілені таким чином, що їх інтеграція силами невеликої команди неможлива. Уповноважений менеджер є буфером між складним процесом і замовником. Менеджер у взаєминах із замовником виступає відповідальним за весь процес. Щоб зіграти цю роль, менеджер повинен бути здатний відповідати на запитання замовника і вирішатьь його проблеми. Зміст завдання зумовлює необхідність забезпечення доступу до менеджера всіх інформаційних систем, які використовуються у цьому процесі, а також до його виконавцям.

12. Збереження позитивних моментів централізації управління. На практиці це досягається шляхом вдосконалення інформаційного забезпечення дивізіональної організації управління. Сучасні ІТ дають можливість підрозділам компанії діяти автономно, зберігаючи можливість користування централізованими даними. Таким чином, компанія може усунути бюрократичні регіональні структури, необхідні для обслуговування територіально роз'єднаної клієнтури, і одночасно підвищити якість обслуговування.

Умови успішного реінжинірингу і фактори ризику

Систематичні дослідження спроб реінжинірингу до теперішнього часу не проводилися, проте експертні оцінки показують, що до цього часу близько 50% проектів реінжинірингу закінчувалися невдачею. З метою з'ясування причин невдач і визначення умов, необхідних для успіху, ми провели спеціальні дослідження, що спираються на опитування консультантів з більш ніж 40 фірм, що надають послуги з менеджменту, інформаційних технологій, реінжинірингу, формулюванні стратегій бізнесу, експлуатації устаткування та ін

На процес реінжинірингу впливають такі фактори.

1. Мотивація. Мотив здійснення проекту реінжинірингу повинен бути чітко визначений і зафіксовано. При цьому вище керівництво повинно бути абсолютно переконана, що цей проект справді дасть значний результат, і розуміти, що отриманий результат викличе зміна структури компанії. Щоб забезпечити успіх, менеджери повинні вірити в необхідність реінжинірингу, що проводиться в масштабах всієї компанії, і надати в розпорядження команди з реінжинірингу кращі сили.

2. Керівництво. Проект повинен виконуватися під керуванням керівників компанії; керівник, який очолює проект реінжинірингу, повинен мати великий авторитет і нести за нього відповідальність. Для успіху проекту дуже важливо тверде та вміле управління. Керівник проекту повинен розуміти, що виникнуть труднощі, неминучі при побудові нової компанії: він повинен чинити опір «тиску» старих порядків і переконати своїх співробітників в тому, що проект не тільки виконаємо, але і необхідний для виживання компанії. Він зобов'язаний докладати всіх зусиль для просування проекту і своєчасного його завершення.

3. Співробітники. У команді, що виконує проект реінжинірингу і контролює його проведення, необхідна участь співробітників, виділених відповідними повноваженнями і здатних створити атмосферу співробітництва. Працівники повинні розуміти, чому проект приведений в дію (іншими словами, вони повинні оцінювати проблеми, які заважають бізнесу), приймати свої нові зобов'язана бути здатними виконувати їх, присвячувати реінжинірингу необхідний час і обгрунтовано рухатися до успіху. По суті, всі працівники повинні освоїти і стійко реалізовувати новий набір зразків поведінки. Досвід показує, що стосовно просто пояснити новий спосіб роботи персоналу нижнього рівня, але людям, які займають посади менеджерів, значно важче зрозуміти те, що пропонує нова компанія. Група, на яку слід звернути особливу увагу спеціалістів, - менеджери середнього рівня. Американський дослідник Б. Віллох визначає три категорії менеджерів такого рівня:

1. «Тигри» - молоді кар'єристи, які хоча і беруть участь у проекті з реінжинірингу з ентузіазмом, мають тенденцію концентруватися на власних завданнях на шкоду загальним цілям проекту;

2. «Віслюки» - найстаріші співробітники, які досягли піку кар'єри, які хочуть спокою і стабільності в компанії, вони можуть серйозно зашкодити проекту;

3. «Акули» - співробітники, які розробили процедури та інструкції для керування операціями компанії, вони часто мають реальну силу в компанії і можуть створити величезні проблеми, саботуючи реальні зміни в житті компанії.

4. Комунікації. Нові завдання компанії повинні бути чітко сформульовані та зрозумілі кожному співробітнику. Успішність реінжинірингу залежить від того, наскільки керівництво і рядові співробітники розуміють, як досягти стратегічних цілей компанії.

5. Бюджет. Проект повинен мати свій бюджет, особливо якщо планується інтенсивне використання ІТ. Часто помилково вважають, що реінжиніринг можливий на умовах самофінансування. Тому реінжиніринг потрібно розглядати як венчурний по характеру проект.

6. Технологічна підтримка. Для проведення робіт з реінжинірингу необхідна підтримка - відповідні методики та інструментальні засоби. Реінжиніринг звичайно включає в себе побудову інформаційної системи для підтримки нового бізнесу.

7. Консультації. Експерти (консультанти) можуть надати істотно допомогу виконавцям, вперше здійснює реінжиніринг. Важливо, щоб консультанти виконували підтримуючу, а не керуючу роль, і не входили до штату компанії. Тому керівник проекту реінжинірингу повинен бути грамотним замовником послуг консультантів. До факторів, що сприяють успіху реінжинірингу, можна віднести і такі, як ризик, чітко визначені ролі та обов'язки і дотик результати.

Природно, деякі з цих чинників, наприклад, стиль відносин у колективі, швидко сформувати неможливо, тому роботу над створенням необхідно починати заздалегідь.

Типові помилки при проведенні реінжинірингу

Ризик реінжинірингу досить великий, проте причини невдач полягають не в загадковості реінжинірингу, а в порушенні правил його проведення. Американські дослідники М. Хаммер і Дж. Чампі вказують, що з точки зору ризику реінжиніринг подібний до гри в шахи, а не в рулетку, тобто учасники реінжинірингу, як гравці в шахи, в міру своїх знань і вміння можуть впливати на результат. Іншими словами, величину результату неможливо гарантувати. Головне в стратегії управління реінжинірингом - уникати глобальних помилок.

При проведенні реінжинірингу зустрічаються такі характерні помилки.

1. Компанія намагається покращити існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його. Це найбільш груба помилка, хоча досить поширена. Не досягнувши бажаних результатів, фахівці починають застосовувати різноманітні методики, спрямовані на поліпшення діяльності компанії, але, як правило, результати їх не задовольняють. Однак, зазнавши невдачі з іншими поліпшеннями, компанії зазвичай все одно уникають радикальної перебудови процесів. Консерватизм пояснюється тим, що існуючі процеси зрозумілі і підтримуються відповідною інфраструктурою. Тому, здається, що часткове поліпшення старих процесів - найбільш безболісний і безпечний шлях. Таким чином, для більшості компаній основною причиною невдач реінжинірингу є прагнення до часткових поліпшень замість радикальної перебудови процесів.

2. Несистемний підхід до оновлення. Компанії концентруються тільки на перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше. Реінжиніринг викликає значні зміни в таких галузях як проектування робіт, організаційні структури, системи управління і оцінок. Різноманітність наслідків призводить до того, що навіть менеджери, зацікавлені в радикальному перепроектуванні процесів, уникають проводити всі необхідні зміни.

При реінжинірингу часто повторюється наступний сценарій: менеджер верхнього рівня пропонує команді, що здійснює реінжиніринг, зробити деякий рішучий перетворення існуючого процесу. Команда, проаналізувавши наслідки запропоноване перетворення, показує, що час виконання процесу прискорить в 10 разів, його вартість знизиться в 20 разів і в десятки разів зменшиться кількість помилок. Подібна інформація радує менеджера, однак коли команда повідомляє, що реалізація нового процесу потребують нової системи оцінки робіт, об'єднання декількох відділень, зміни стилю виробничих відносин тощо, він говорить, що просив скоротити вартість і кількість помилок, а не переробляти всю компанію. Подібна позиція менеджера помилкова, тому що реінжиніринг - це саме «перероблення» компанії.

3. Неправильна оцінка рівня корпоративної культури компанії. Для того щоб персонал успішно виконував перепроектованою процеси, він повинен мати спонукальні причини, причому не досить просто визначити новий процес, необхідно, щоб менеджери сформували і провів у життя нові системи цінностей і переконанні. Іншими словами, менеджери повинні дбати не тільки про те, що відбувається на робочих місцях виконавців, а й про те, що відбувається в їхніх головах.

Коли в компанії Ford провели реінжиніринг способів розрахунків з постачальниками, треба було змінити ставлення співробітників до постачальників, яких тепер слід сприймати не як конкурентів, а як партнерів компанії по даному бізнес-процесу.

Зміна позиції виконавців досягається нелегко: не можна обмежитися закликами до виконавцям, потрібна нова система управління, при якій культивувалися б нові цінності і відповідним чином винагороджувалося їх підтримку. Менеджери повинні не лише виголошувати промови про необхідність і користь нових цінностей, а й самі сповідувати їх.

Існуюча корпоративна культура та прийняті в компанії принципи управління в певних випадках можуть не дозволити навіть почати реінжиніринг. Наприклад, якщо рішення приймаються на основі консенсусу, то співробітники компанії можуть порахувати принцип проведення реінжинірингу «зверху вниз» (тобто від менеджерів верхнього рівня до менеджерів середнього та нижнього рівнів) ображає їх почуття. Демократичний досвід управління прийде в протиріччя з адміністративними методами реінжинірингу, які властиві природі перебудови управління фірмою. Компанії з короткою історією існування звичайно свято шанують необхідність гарантувати щоквартальні результати, тому ці компанії можуть порахувати перетворення, пов'язані з реінжинірингом, дуже ризикованими.

4. Непослідовність освоєння новації. Полягає в передчасному завершенні реінжинірингу і обмеженою постановці завдання. Значні результати досягаються тільки при великих амбіції керівництва компанії. При реінжинірингу зустрічається наступна ситуація. Хтось з менеджерів вважає, що краще синиця в руках, ніж журавель у небі, тобто обіцяє без великих витрат і без перебудови, властивою реінжинірингу, отримати підвищення ефективності роботи на 10-20%. Вибір більш легкого шляху - удосконалення - виявляється досить спокусливим. Проте легкість ця уявна: удосконалення, як правило, ускладнюють існуючий процес, а їх нашарування роблять його малозрозумілим.

Досвід показує, що дуже часто компанії відмовляються від реінжинірингу при появою перших труднощів. Разом з тим існують компанії, які згортають діяльність з реінжинірингу при досягненні перших успіхів. Це пояснюється тим, що початковий успіх стає приводом для повернення до більш звичного способу ведення бізнесу. По суті, навіть позитивний досвід не мотивує керівництво до закріплення нових зразків поведінки співробітників, забезпеченню умов комфортної роботи персоналу в нових умовах. Реінжиніринг буде неефективним, якщо обмежена область його дії або завдання поставлене занадто вузько. Реінжиніринг починається з визначення цілей, які повинні бути досягнуті, а не способів їх досягнення. Наведемо приклад.

Досить часто зустрічається така ситуація. Компанія визначає, який процес вона хоче перебудувати. Однак як тільки реінжиніринг починається, замість всього процесу розглядається лише якийсь його фрагмент, оскільки існуючі організаційні кордони не дозволяють охопити весь процес. Необхідно пам'ятати, що завдання реінжинірингу - не зміцнювати, а руйнувати існуючі організаційні кордону.

5. Нераціональне розподіл завдань з освоєння інновації. Спроби здійснити реінжиніринг не зверху вниз, а знизу вгору, але можуть бути успішно завершені менеджерами нижнього і середнього рівні з двох причин.

Перша причина полягає в тому, що менеджери цих рівнів не мають тієї широтою поглядів на діяльність компанії, яка необхідна для реінжинірингу. Їх досвід в основному обмежується знанням функцій, які вони виконують у своєму підрозділі. Вони, як правило, краще за інших розуміють вузькі проблеми свого підрозділи, але їм важко побачити процес в цілому і розпізнати його слабкі сторони. Менеджери середнього та нижнього рівня успішно здійснюють часткові поліпшення, але не реінжиніринг.

Друга причина полягає в тому, що бізнес-процеси неминуче перетинають організаційні кордону, тобто кордону підрозділів, тому менеджери нижньої та середнього рівня не мають достатнього авторитету для того, щоб наполягати на трансформації процесів. Більш того, радикальні перетворення існуючого процесу можуть призвести до зменшення впливу та авторитету того чи іншого менеджера середнього рівня. Менеджери середнього рівня зазвичай багато вкладають н існуючий спосіб виконання процесу, і їхнє майбутнє, викликане перебудовою процесу, може виявитися неочевидним. З цих причин менеджери середнього та нижнього рівня можуть не тільки не сприяти реінжинірингу, а й перешкоджати йому.

Для успіху реінжинірингу недостатньо призначити керівником старшого менеджера, необхідно, щоб він володів певними професійними знаннями і навичками і розумів, що таке реінжиніринг, був відданий йому і міг мислити в термінах процесів. Більше того, він повинен вміти відстоювати спою позицію перед вищим керівництвом.

6. Недостатнє ресурсне забезпечення інновації. Суттєве підвищення ефективності діяльності компанії, що є наслідком реінжинірингу, неможливе без значних інвестицій у програму його проведення. Найбільш важливий компонент них інвестицій - витрати часу і сил найбільш відповідальних співробітників компанії. Недостатнє виділення подібних ресурсів для здійснення реінжинірингу сигналізує керівництву компанії про те, що не всі усвідомлюють важливість перебудови і чинять опір її проведення.

Реінжиніринг не повинен проводитися на основі інших програм і заходів. Якщо керівництво компанії не приділяє реінжинірингу основну увагу, то він приречений на невдачу. Компанія не повинна одночасно здійснювати реінжиніринг великої кількості процесів, так як час і увагу управлінського апарату обмежена, а при проведенні реінжинірингу неприпустимо, щоб увагу менеджерів безперервно перемикалася з проект на проект.

7. Планування моменту початку мотивації. Шанси на успішний реінжиніринг помітно знижуються, якщо відомо, що виконавчий директор компанії через рік або два йде у відставку. І справа тут не в тому, що він не буде піклуватися про майбутнє компанії або стане недостатньо старанний, а в тому, що реінжиніринг неминуче спричинить за собою зміни в структурі компанії, її керуючих системах, і виконавчий директор може не захотіти взяти на себе зобов'язання, які будуть обмежувати його наступника. Крім того, претенденти на провідний посаду в компанії неминуче усвідомлюють, що за ними спостерігають і їх оцінюють, що призведе до виникнення спокуси більше піклуватися про особисті показниках, а не про колективну роботу по успішному завершенню реінжинірингу. Більше того, претенденти не зацікавлені в жодних перетвореннях, погіршують їх позиції в компанії.

8. Особистісні проблеми оновлення. Спроба провести реінжиніринг, не обмежить нічиїх прав, не може привести до позитивного результату. Вираз «не можна приготувати омлет, не розбивши яєць »дуже точно відображає суть реінжинірингу. Він приносить не тільки радості, оскільки в результаті його проведення одним співробітникам доводиться змінювати характер роботи, інші можуть її втратити, третій будуть почувати себе некомфортно. Так як догодити всім неможливо, доводиться або відкладати реінжиніринг, або послідовно проводити лише часткові зміни.

Компанія відступає, коли зустрічає сопротівня співробітників, не задоволених наслідками реінжинірингу. Опір деяких співробітників компанії змін, викликаних реінжинірингом, не повинно дивувати нікого, у тому числі керівників проекту реінжинірингу, тому що протидія - це природна реакція на зміни. Правда, іноді опір помилково розглядається як першопричина невдач реінжинірингу. Але це помилка - першопричиною невдач є не реінжиніринг, а помилки в управлінні, які не дозволили передбачати і врахувати неминуче опір перетворенням.

Проведення реінжинірингу створює певну напругу в атмосфері компанії, і затягувати цей процес дуже небезпечно. Досвід показує, що 12 місяців зазвичай достатньо для того, щоб компанія пройшла шлях від декларування ідей до завершення першого діючої версії реконструйованих процесів. Великі витрати часу призводять до того, що співробітники компанії стають нетерплячими, вони турбуються і збиті з пантелику, починають думати, що реінжиніринг - це чергова фальшива програма перетворень.

Завершуючи опис найбільш розповсюджених помилок, які допускаються при реінжиніринг, відзначимо, що існує безліч прикладів його успішного проведення. Компанія, керівники якої розуміють основи реінжинірингу і прихильні його ідеї, має практично стовідсотковий шанс домогтися успіху. Виграш від успішного здійснення реінжинірингу - це не тільки яскраве подія в житті компанії, але і значуще подія для країни, якщо враховувати величезний вплив, що зробить на економіку перебудова найважливіших компаній, організацій, акціонерних товариств та банків, а для Росії - і фінансово-промислових груп, і власних монополій.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru