Команда: як створити непереможну групу однодумців

Ерік Ларсон (Eric W. Larson), професор Орегонського державного університету.

Успішні команди стають першими, здійснюють прорив, створюють нові продукти, перевершують очікування і виконують проекти раніше графіка. Вони пов'язані спільною метою, довіряють один одному і мають високий ступінь співпраці.

Магія і сила команд виражена в терміні «синергізм», похідному від грецького «Сінергос» - спільна робота. Існують позитивний і негативний синергізм. Сутність позитивного синергізму полягає у фразі: «Ціле більше суми його окремих частин ». Відповідно, при негативному синергізмі ціле менше суми його окремих частин. Математично ці два стану виражаються рівняннями:

Позитивний синергізм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10.

Негативний синергізм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (або навіть - 2).

Краще всього синергізм проявляється на футбольному полі або баскетбольному майданчику. Наприклад, «Чикаго Буллз» були кращою професійної баскетбольної командою в 1990-х. Очевидно, що в особі Майкла Джордана у них був якщо не найбільший, то один з найкращих баскетболістів світу. Однак тільки тоді, коли в команду прийшли гравці які допомогли розкритися таланту Джордана, і Джордан зрозумів, що він повинен грати в командну гру, настала епоха панування «Чикаго Буллз». Позитивний синергізм був очевидний в тому, як злагоджено, чітко і в той же час звично і як би буденно здійснювали швидкий прорив до кільця, коли узгодженим діям п'ятьох гравців не можна було протистояти, або в їх агресивного захисту, яка не залишала жодних шансів їх більш високим і талановитим супротивникам. Негативний синергізм чітко видно у грі команд, де гравці ігнорують своїх товаришів, самостійно намагаючись здійснити прориви, або коли два-три гравці запізнюються на свою половину поля і залишають одного гравця проти трьох, що здійснюють швидкий прорив. Команди з негативним синергізмом, як правило, зазнають поразки, в той час як для переможців завжди характерний позитивний синергізм.

Ось перелік характеристик, притаманних успішним командам з позитивним синергізмом:

1. У кожного члена команди є відчуття спільної мети, кожен член команди готовий працювати над досягненнями цілей проекту.

2. Команда знає, у кого з її членів які здібності і знання, і використовує їх для роботи над проектом відповідно до необхідності. Команда з готовністю підкоряється і визнає повноваження тих, чиї знання та кваліфікація важливі для виконання безпосередній завдання.

3. До членів команди відношення рівне і працюють вони на рівних, що сприяє досягненню цілей і підтримує згуртованість і гарний моральний стан.

4. Енергія команди спрямована на вирішення проблем, а не на з'ясування відносин і конкуренцію.

5. Заохочуються різні думки і вільний обмін ними.

6. Для того, щоб заохотити творчість і здатність приймати ризик на себе, помилки розглядаються, як можливість навчитися чому-небудь, а не як привід для покарання.

7. Члени команд особисто для себе встановлюють високі критерії роботи і заохочують один одного досягати мети проекту.

8. Члени команди вважають її невід'ємною частиною себе і важливим джерелом як професійного, так і персонального зростання.

Успішні команди стають першими, здійснюють прорив, створюють абсолютно нові продукти, перевершують очікування споживача, а також виконують проекти раніше графіка і нижче показників, закладених у кошторис. Вони пов'язані взаємозалежністю і спільною метою. Вони довіряють один одному і демонструють високу ступінь співпраці.

П'ятиступінчаста модель розвитку команди

Багато фахівці кажуть, що команди розвиваються, як і немовлята, у перші місяці свого життя. Одна з найбільш поширених моделей включає 5 стадій, проходячи через які групи стають ефективними командами:

1. Формування. На цій початковій стадії працівники знайомляться один з одним і вникають у масштаб проекту. Вони починають встановлювати базові правила, намагаючись визначити, яка поведінка прийнятно як щодо проекту (яку роль вони повинні грати, які очікування щодо якості проекту), так і в міжособистісних відносинах (хто дійсно несе відповідальність). Ця стадія завершується, коли працівники починають відчувати себе частиною групи.

2. Сум'яття. Як видно з назви, ця стадія відзначена високим ступенем внутрішніх протиріч. Працівники згодні з тим, що вони є частиною проектної групи, але чинять опір обмеженням, що проект і група накладають на їхню індивідуальність. Виникає протиріччя з приводу того, хто буде керувати групою і як будуть прийматися рішення. Коли це протиріччя дозволяється, лідерство керівника проекту стає визнаним, і група переходить на наступну стадію.

3. Нормалізація. На третій стадії розвиваються тісні взаємини, і група демонструє згуртованість. Почуття товариства та спільної відповідальності за проект зростають. Ця стадія завершена, коли структура групи укріплена, і група виробила загальну систему очікувань і критеріїв щодо того, як її члени повинні разом працювати.

4. Виконання. На даному етапі всі згодні, що структура фірми повністю функціональна. Група завершила перехід від знайомства і з'ясування того, як вона буде працювати, до досягнення цілей проекту.

5. Розпуск. Для тимчасових робочих груп стадія є останньою в їхньому розвитку. Однак для проектних команд є ще і попередня стадія завершення роботи. На цій стадії команда готується до розпуску. Успішна робота більше не є пріоритетом. Замість цього увага спрямована на «пакування» проекту. Реакція на роботу може бути різною у різних членів команди. Деякі можуть навіть переживати через втрату атмосфери товариства, що існувала у час роботи над проектом.

В цієї моделі є кілька важливих моментів для керівників команд. Перший полягає в тому, що керівник повинен приділити основну увагу тому, щоб якомога швидше допомогти групі дійти до продуктивної четвертій стадії (стадії роботи). Другий момент полягає в тому, що сама модель дає можливість групі зрозуміти, як вона розвивається. Керівники вважають корисним ознайомити свої команди з моделлю. Це допомагає працівникам змиритися з неминучістю конфліктів і тертя на другій стадії і спрямувати свої сили на просування до більш продуктивним фаз. Останній (третій) момент полягає в тому, що підкреслюється важливість стадії нормалізації, що допомагає значно підвищити рівень ефективності на стадії роботи. Як стане зрозуміло далі, керівники проектів повинні брати активну участь у формуванні норм групи, які будуть сприяти успішній роботі над проектом.

Ситуаційні фактори, що впливають на розвиток команди

З досвіду видно, так само як і підтверджено результатами ряду досліджень, що успішні команди найкраще розвиваються в наступних умовах:

В команді не більше 10 чоловік.

Члени команди виявляють бажання працювати в команді.

Члени команди працюють над проектом від початку і до кінця.

Члени команди працюють над проектом повний робочий день.

Члени команди є частиною організаційної культури, яка заохочує співпрацю та довіру.

Члени команди підпорядковуються безпосередньо керівнику проекту.

В команді є фахівці у всіх необхідних областях.

Проект являє собою цікаву задачу, яку хочеться виконати.

Члени команди зібрані в одному місці, так, щоб їм легко можна було обговорювати всі проблеми, пов'язані з роботою.

На практиці всі ці умови дотримуються досить рідко. Наприклад, для проекту можуть знадобитися зусилля більш ніж 10 працівників, він взагалі може складатися з складної системи взаємодіючих команд, в яких працює понад 100 фахівців. Для оптимізації використання ресурсів члени команди можуть призначатися на роботу над проектом лише на половину робочого дня, та/або працівників можуть вводити і виводити зі складу проектної команди в міру необхідності. У разі конкретного завдання жоден з них не працює над проектом на постійній основі. У багатьох корпораціях існує культура, «винайдена не тут », яка не сприяє співпраці і стирання функціональних кордонів. Члени команд часто підпорядковуються різним керівникам, і в деяких випадках керівник проекту ніяк не бере участі в оцінці праці своїх працівників і ніяк не впливає на їх просування по службі. Ключові функціональні відділи можуть бути задіяні протягом не всієї роботи над проектом, а тільки на деяких етапах. Не всі проекти цікаві. Важко зацікавити працівників звичайними проектами. Нарешті, робочі місця членів команд часто розкидані по різних офісах або навіть будівлям корпорації, а у разі віртуальних проектів -- по всій земній кулі.

Важливо, щоб керівники проекту та члени команди усвідомлювали ситуаційні обмеження, в яких вони діють, і намагалися з ними впоратися. Було б наївним вважати, що всі проектні команди мають рівні можливості перетворитися на ефективну команду. При менш ніж ідеальних умовах це може бути всього лише боротьбою за виконання проектних цілей. Винахідливість, дисципліна, чутливість до динаміки команди необхідні для максимально ефективної роботи команди.

Керівники проектів відіграють ключову роль у створенні успішних команд. Вони набирають працівників, проводять збори, формують загальні команди, створюють відчуття розуміння загальної мети або спільного бачення проблеми, створюють і керують загальної системою заохочень, яка сприяє організації спільних зусиль команди, керують прийняттям рішень, вирішують конфлікти, що виникають всередині команди, і очолюють наради, на яких, власне, і створюється команда.

Керівники проектів використовують ситуацію і фактори, природним чином сприяють розвитку команди, і знаходять можливість впоратися з тими ситуаціями і чинниками, які цьому заважають. При цьому вони демонструють надзвичайно інтерактивний стиль управління, який є прикладом командної роботи, а також координують відносини між командою та іншою частиною організації.

Набір персоналу для роботи над проектом

Процес відбору та найму персоналу для роботи над проектом в різних організаціях проходить по-різному. Два важливих фактори, що впливають на найм, - це важливість проекту і управлінська структура, яка буде використовуватись в роботі над проектом. Часто в першочергових проектах, вкрай важливих для майбутнього самої організації, керуючий проектом отримує повну свободу вибору і набирає тих, хто йому необхідний. У менш значних проектах керуючому доводиться переконувати персонал інших відділів організації приєднатися до його команди. Навіть в проектній команді, де працівників призначають для роботи над проектом на повний робочий день, керівник проекту повинен чуйно ставитися до інтересів своїх колег. Дуже легко нажити собі ворогів в організації, «відбираючи» у неї необхідних працівників в ім'я інтересів свого проекту.

Не можна не враховувати значущості добровольців як протилежність призначенця на проект. Згода працювати над проектом - це перший крок у створенні особистої прихильності проекту. Така прихильність може зіграти першорядну роль для збереження мотивації, коли команда зіткнеться з труднощами, і знадобляться додаткові зусилля.

При відборі та наймі членів команди керівники шукають працівників з досвідом, знаннями і технічної кваліфікації, необхідної для розробки проекту. При цьому в процесі найму необхідно враховувати менш очевидні фактори:

Здатність вирішувати проблеми. Якщо проект дуже складний, великий і не має чітких обрисів, то необхідні люди, добре справляються з роботою в умовах невизначеності і вміють чітко виявляти проблеми і вирішувати їх. Ті ж самі працівники, ймовірно, будуть нудьгувати і працювати менш успішно над проектами, де все чітко розписано.

Наявність необхідних фахівців. Іноді наявні працівники - це не ті, хто потрібен команді. Або ж, якщо запрошені фахівці вже перевантажені роботою над іншими проектами, то від них, ймовірно, не буде великої користі.

Технологічна кваліфікація. Керівникам варто остерігатися тих, хто дуже добре розбирається в будь-якої конкретної області. Це можуть бути любителі «мистецтва для мистецтва », що не вміють застосовувати свої знання на практиці.

Довіра. Довіра до проекту підкріплюється репутацією людей, що працюють над ним. Найм достатньої кількості «переможців» додає довіри до проекту.

Політичні зв'язку. Щоб приступити до налагодження відносин співпраці з значною, але потенційно незговірливої групою зацікавлених учасників проекту, керівникам слід запросити на роботу тих, у кого вже склалися хороші робочі відносини з цією групою. Особливо це стосується проектів, розробляються в матричних структурах, коли значна частина роботи входить в сферу компетенції конкретного функціонального відділу, а не ключовою проектної команди.

Честолюбність, ініціатива, енергійність. Ці якості не можна недооцінювати. Вони можуть компенсувати величезну кількість інших недоліків.

Визначивши, що йому необхідно, керівник має з'ясувати, хто є хорошим працівником, хто вільний, хто має бажання попрацювати над проектом. Деякі організації можуть дозволити собі провести прямі співбесіди. Коли ключовий персонал знайдений, непогано залучити його до процесу відбору та найму інших членів команди. Часто керівнику доводиться використовувати свій політичний капітал, щоб домогтися призначення цінних працівників для роботи над проектом.

Проведення проектних нарад

Перше збори проектної команди. Найперше збори за проектом вкрай важливо для того, щоб проектна команда почала якнайшвидше функціонувати. Ось слова одного досвідченого керівника проекту:

«Перше збори команди задає тон тому, як команда буде працювати спільно. Якщо воно погано організоване або в'яне в дебатах, то вже одразу стає зрозуміло, як у надалі буде працювати група. Якщо ж збори проводять чітко, приділяючи увагу реальним проблемам, які обговорюють відкрито і прямо, то співробітники відразу починають відчувати себе членами команди ».

На першому зібранні керівники проекту, як правило, намагаються досягти три мети. Перша - поглянути на проект в цілому, включаючи масштаб і цілі, загальний графік, метод і технологічні процеси. Друга - приступити до вирішення деяких міжособистісних проблем, закладених в самій моделі розвитку команди: з якою метою ми тут знаходимося? Хто інші члени команди? Яка роль кожного окремого члена команди в роботі над проектом? Що ми робимо? Навіщо? Третя, і найважливіша, ціль - почати формувати стиль роботи команди над проектом. Керівник проекту повинен розуміти важливість перших вражень. Його поведінка буде перебувати під пильною увагою членів команди і відповідним чином сприйматися. Це збори мають бути зразком для наступних зборів і відображати стиль лідера.

Форми зборів можуть бути найрізноманітнішими. Досить часто перші збори тривають один-два дні, іноді не на території основної організації, щоб нічого не заважало роботі. Це дає достатньо часу на попереднє знайомство, встановлення основних правил та визначення структури проекту. Також перевагою такого проведення зборів є те, що вони дають можливість членам команди неформальна поспілкуватися за їжею, під час перерви ввечері; таке неформальне спілкування вкрай необхідно для формування відносин.

Однак багато організацій не можуть дозволити собі проводити перші збори таким чином. Або ж масштаб проекту та рівень включеності в роботу різних учасників не дозволяє так розкидатися часом. У цих випадках основним принципом має бути простота. Занадто часто, обмежені часом, керівники проекту намагаються зробити занадто багато на перших зборах; в результаті ні проблеми повністю не вирішуються, ні працівники не в змозі засвоїть?? величезну кількість інформації. Керівники повинні пам'ятати, що людина може засвоїти тільки певний обсяг інформації, і що буде можливість встановити основні правила і обговорити методику на наступних зборах. Головне полягає в тому, щоб збори було продуктивним і переслідувало реалістичні цілі в залежності від відведеного на нього часу. Якщо на збори виділено лише одну годину, то керівник проекту повинен тільки ознайомити всіх з масштабом проекту, обговорити питання формування команди і дати можливість членам команди познайомитися.

Встановлення основних правил. Або на першому тривалому і ретельно розпланованому зборах, або на наступних зборах керівник проекту повинен швидко приступити до вироблення основних правил спільної роботи членів команди. Ці правила включають в себе не тільки організаційні цілі або технічні питання, а й норми взаємодії членів команди один з одним. Хоча конкретні технічні питання істотно різняться залежно від типу організації проекту, деякі важливі проблеми є спільними для всіх.

Планування рішень

Як розроблятиметься проект?

Які механізми будуть використовуватися для підтримки проекту?

Буде Чи використовуватися будь-який конкретний пакет програм управління проектом? Якщо так, то який?

Хто крім членів команди буде працювати над планом?

Які конкретні ролі і за що відповідають всі учасники?

Кого потрібно ставити до відома про ухвалені рішення? Яким чином?

Яка відносна важливість вартісних витрат, часу і сил?

Які проміжні результати процесу планування проекту?

Який формат прийнятний для кожного проміжного результату?

Хто буде схвалювати і підтверджувати завершення роботи над кожним проміжним результатом?

Хто отримує кожен з проміжних результатів?

Відстеження рішень

Як буде оцінюватися проведення робіт (прогрес)?

На якому рівні деталізації відстежуватиметься робота над проектом?

Як члени команди будуть одержувати інформацію один від одного?

Як часто вони будуть обмінюватися інформацією?

Хто буде писати і розсилати звіти?

Кого потрібно тримати в курсі розробок проекту і яким чином?

Яке зміст необхідно для кожної конкретної аудиторії?

Наради

Де проводяться наради?

Якого плану наради проводяться?

Хто буде «керувати» нарадами?

Як будуть вироблятися порядку денного?

Як вестиметься протокол нарад?

Управління внесенням змін до ухвалення рішення

Як встановлюватимуться зміни?

Хто буде мати право схвалити зміни?

Як зміни в плані будуть документуватися і оцінюватися?

Рішення про співробітництво

З якими відділами або організаціями команда буде співпрацювати під час розробки проекту?

Які ролі та відповідальність кожної організації (рецензент, який стверджує, співробітник, користувач)?

Як інформувати всі зацікавлені сторони про проміжні результати, терміни, прогнозах і т.д.)?

Як члени команди будуть обмінюватися інформацією між собою?

Який інформацією потрібно, а який не треба обмінюватися?

Наведені запитальники вказують лише загальний напрям; до них можна додавати необхідні пункти і прибирати з них зайві. Багато хто з цих процедур існують вже давно як прецедент, на них лише потрібно ще раз звернути увагу. У разі необхідності керівник проекту повинен з'ясувати думку членів проектної команди і покластися на їхній досвід і переваги в методах роботи. Це також буде сприяти їх участі у прийнятті оперативних рішень. Рішення повинні бути документально оформлені і доведені до відома всіх членів команди.

В процесі вироблення цих оперативних процедур керівник проекту повинен словом і ділом почати виробляти разом з членами команди норми командного взаємодії. Нижче подані приклади, що наводяться деякими дослідниками. Приклади стосуються норм, виявлених у високоефективних команд.

Ні закритих тем: працівники повинні мати право поставити будь-який стосується роботи питання.

Дотримання конфіденційності, ніяка інформація не виходить за межі команди, якщо на то немає загальної згоди.

Допустимі прорахунки і промахи, але неприпустимо їх приховувати. Необхідно негайно ставити в популярність інших про зрив основних чи проміжних термінів.

Неприпустимі прямолінійні вирішення проблем.

Сперечайтеся, але, якщо рішення прийняте, виконуйте його незалежно від ваших особистих почуттів.

Поважайте членів вашої команди і не хвалився вашим становищем в команді.

Багато працювати не значить відмовляти собі у відпочинку.

Ці норми можна зробити більш відчутними, створивши статут проектної команди, який виходить за межі офіційного документа про масштаб проекту і чітко формулює норми та цінності команди. Цей статут має стати плодом спільних зусиль основної команди. Керівники проекту можуть подати приклад, запропонувавши певні принципи, але вони повинні бути відкритими до всіх пропозицій своїх працівників. Коли буде досягнута спільна домовленість щодо правил поведінки, кожен член команди ставить свій підпис на підсумковому документі, що символізує прихильність зазначеним у ньому принципам. На жаль, у деяких випадках це може стати безглуздим ритуалом, так як статут підписують, здають в архів і більше ніколи до нього не повертаються. Щоб мати будь-який вплив, статут повинен стати законною частиною системи моніторингу проекту. Так само, як члени команди аналізують роботу по досягненню цілей проекту, так само вони повинні оцінювати, наскільки члени команди дотримуються принципів статуту.

Керівники проекту відіграють величезну роль у встановленні норм особистим прикладом. Якщо вони відкрито визнають свої помилки і говорять про те, що про них відомо, то й члени команди будуть чинити так само. Одночасно при цьому керівники проекту повинні втрутитися, якщо, на їхню думку, ці норми порушуються. Вони повинні провести приватну бесіду з порушниками і чітко висловити свою думку. Цікаво, що, якщо група згуртована, на нинішні нормами, то працівники будуть стежити за їх дотриманням, і керуючому не треба буде виконувати роль наглядача.

Управління подальшими проектними нарадами

Перше проектне збори - це одне з цілої низки нарад, необхідних для розробки проекту. Інші збори присвячені звітам про статус, рішенням проблем та аудиту. Тут ми представляємо загальне керівництво з проведення успішних нарад. Воно безпосередньо стосуються головуючого.

Починайте нараду в чітко зазначений час, навіть якщо ще не всі зібралися.

Підготуйте і роздайте роздруківки з порядком денним до початку наради.

Вкажіть час перерви.

Періодично приділяйте час аналізу того, наскільки ефективним було попереднє нараду.

Вимагайте, щоб присутні висловлювали свою думку, і вносьте зміни.

Забезпечте детальний ведення протоколу.

Проаналізуйте порядку денного до початку наради і відведіть приблизний час на кожен пункт.

Визначте пріоритетність обговорюваних питань, так щоб можна було вносити корективи в разі браку часу.

Заохочуйте активну участь усіх членів команди, задавайте їм питання, а не робіть заяви.

Підведіть підсумки щодо прийнятих рішень, проаналізуйте питання на наступне нараду.

Підготуйте висновки з проведеної наради і ознайомтеся з ними всіх, кого вони стосуються.

Відзначте досягнення та позитивну поведінку.

Наради часто вважають прокляттям для продуктивності, але так не повинно бути. Найбільш часто скаржаться, що наради тривають занадто довго. Визначення порядку денного і часу перерви дозволяє учасникам розрахувати час на обговорення і створює основу для прискорення роботи. Ведення протоколу може бути неприємною, монотонної роботою. Ретельна підготовка і послідовне застосування вищезазначених підходів може зробити наради важливою частиною проектів.

Формування вигляду команди

Одна з проблем, з якою керівники проекту стикаються в процесі створення команди, полягає в тому, що багато членів команди не працюють над проектом від початку і до кінця. Вони задіяні на різних стадіях проекту і більшу частину часу зайняті на інших об'єктах. Часто вони є членами декількох команд, що конкурують між собою за час і лояльність. Спеціаліст по проектах Девід Фрейм відзначає, що для багатьох таких фахівців конкретний проект є абстракцією. Через це страждає їхній рівень мотивації. Керівнику проекту потрібно зробити проектну команду як можна більш прозорою для всіх її членів через створення вигляду команди, до якого учасники можуть випробувати емоційну прихильність. Командні наради, розташування робочих місць на єдиної території, назва команди, ритуали є найбільш основними способами досягнення цього.

Ефективне використання нарад. Періодичні наради проектних команд створюють гарну можливість для обміну інформацією з проекту. Під час нарад члени команди бачать, хто працює, а хто - ні. Всі вони є частиною великої проектної команди, і успіх роботи залежить від колективних зусиль усіх членів команди. Те, що в певний час збираються всі учасники проекту, допомагає визначити та посилити відчуття приналежності до команди.

Розташування робочих місць на одній території. Найбільш очевидний спосіб дати відчути себе частиною проектної команди - це зібрати всіх працюючих на одній території. Це не завжди можливо в матричній організації, де працівники лише частково зайняті у проекті, а решту часу виконують іншу роботу або зайняті в інших проектах. З положення допоможе вийти створення проектного офісу, який іноді називають штабом, а іноді клубом. У цих приміщеннях зазвичай проводяться збори і зберігається найбільш важлива проектна документація. Часто стіни обвішані іншими схемами та діаграмами, що мають відношення до планування і контролю. Ці офіси створюють реальне враження про роботу над проектом.

Вибір назви команди. Вибір назви команди, наприклад - звичайний прийом, застосовується для того, щоб дати можливість працівникам відчути свою причетність до неї. Часто створюється логотип. У виборі назви і створення логотипу керівник повинен покластися на колективну винахідливість своїх працівників. Ці символи можна потім перенести на канцелярське приладдя, футболки, кружки, щоб підкреслити приналежність до команди.

Ритуали команди. Як ритуали компанії допомагають сформувати тільки їй властивий вигляд, так і аналогічні дії на рівні проекту допомагають створити унікальну субкультуру команди. Наприклад, одного разу членам команди, що розробляє проект, роздали смугасті краватки, причому кількість смужок відповідало кількості проміжних етапів у проекті. Проходячи певний етап, члени команди збиралися і відрізали чергову смуги із своєї краватки, таким чином відзначаючи просування до мети. Інший приклад. Команда, проектуються чіпи для Digital Equipment, відзначала працівників, які виявили помилку в дизайні, фосфоресціюючий іграшковим тарганом. Чим більша помилка, тим більше тарган. Такі ритуали відокремлюють роботу над проектом від решти рядовий роботи і підкреслюють особливий статус.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru