Організаційно-кадровий аудит

Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В. Ломоносова

- Що це за поспіх?

- Ми женемося за Козленко, - відповіла Корова, задихаючись від швидкого бігу.

- Він нас вважає, - заскиглив Теля.

- А йому ніхто не дав такого права. Уф-ф! - Проревiв Бик.

- А як же він це робить? - Запитав Кінь, пов'язуючи за іншими.

А. Прейс. Про козеняти, який умів рахувати до десяти

Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Проводиться з метою підготовки до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації та кадрового забезпечення процесу реструктуризації.

Оцінкою можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:

1) кадрові процеси - напрямки діяльності організації по відношенню до персоналу і ті області формування кадрового потенціалу, які істотні для конкретної організації;

2) будова організації (її структура) - співвідношення і підпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфігурації;

3) якісні та кількісні характеристики персоналу.

Аудит кадрових процесів

Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які напрямки діяльності і з якою ефективністю здійснюються в організації. Короткий опис цих напрямків представлено в табл. 2.

Наступний крок пов'язаний з необхідністю формування прогнозу кадрового потенціалу, оцінкою майбутнього відповідності кадрових процесів стратегії і цілей розвитку організації. Для цього необхідно розробити систему індикаторів та побудувати механізм моніторингу кадрових процесів.

Таблиця 2        

Напрямки   діяльності         

Параметри   діагностики             

1.   Планування трудових ресурсів         

Оцінка   наявних ресурсів, цілей, умов і перспектив розвитку організації, майбутніх   потреб у кадрах             

2.   Набір персоналу         

Опис   способів поширення інформація про потребу в персоналі, які використовуються   способів набору. Оцінка результативності набору (фінансової та якісної).   Оцінка перспективного списку кандидатів на роботу, забезпеченості вакансій   кандидатами             

3.   Відбір персоналу         

Оцінка   результативності розробленої програми оціночних процедур.   

Аналіз   змін кадрового потенціалу організації             

4.   Розробка системи стимулювання         

Аналіз   структури оплати праці, частки базової і преміальної ставок, наявність схем,   персоніфікує виплати відповідно з ефективністю. Оцінка   відповідності розроблених принципів, структури зарплати і пільг умовам на   ринку праці, продуктивності і прибутковості організації. Проведення   порівняльних досліджень, визначення ефективної системи винагороди             

5.   Адаптація персоналу            

Опис   використовуваних процедур адаптації, оцінка їх ефективності (кількість   працівників, звільнених протягом півроку, одного року, конфлікти в   підрозділах новачків).   

Опис   проблем, що виникають у період адаптації             

6.   Навчання персоналу         

Аналіз   цілей і використовуваних форм навчання. Оцінка кількості представлених на навчання (по   питань). Аналіз процесу збору і поширення в організації інформації про програми   навчання. Аналіз системи оцінки ефективності навчання (виділення параметрів   оцінки: з точки зору витрат, кількості персоналу, практичної   орієнтованості, програм, фактичних результатів, зміни мотивації до   праці та соціально-психологічного клімату і т.д.)             

7.   Оцінка трудової діяльності         

Оцінка   атестації, періодичності її проведення, що представляються результатів і рішень,   що приймаються за результатами атестації             

8.   Підвищення, зниження, переклад, звільнення         

Оцінка   ефективності використовуваної системи кадрового моніторингу, адаптація комп'ютерних   методів кадрового моніторингу. Оцінка результативності методів планування   кар'єри             

10.   Моніторинг соціально-психологічної ситуації і організація комунікації   усередині підприємства         

Діагностика   кадрових процесів і соціально-психологічного клімату, оцінка рівня соціальної   напруженості в організації.   

Діагностика   організаційної культури, типу управлінської команди, оцінка рівня їх   відповідності іншим елементам організації (цілям, структуру, технології,   фінансів, системи управління, кадрового складу).   

Визначення   потреби в підготовці та реалізації програм розвитку внутрішньоорганізаційні   комунікації        

Серед процесів, які суттєво впливають на формування кадрового потенціалу, можна виділити:

• процес професійного розвитку;

• процеси внутрішньофірмової комунікації

• процеси управління.

1. Процес професійного розвитку і в залежності від технології, прийнятої в організації, може проходити за принципово різних схемами:

1) організація може бути зацікавлена в спеціалізації своїх співробітників, вимагаючи від них поглиблення своїх знань і навичок в конкретних напрямках діяльності - цей показник може бути прийнято за нульову точку шкали професійного розвитку (рис. 1);

         

Професіоналізація       

+

         

Спеціалізація       

0

         Депрофесіоналізація       

-

Рис. 1. Шкала професійного розвитку

2) організація може бути зацікавлена в розвитку професіоналізму персоналу, підвищення його здатності працювати в різних областях, умінні змінювати сферу діяльності, працювати на стику декількох нових напрямків, тобто розвитку універсалізму співробітників - цей показник може бути прийняти за максимальний показник шкали професійного розвитку;

3) в організації може йти процес депрофесіоналізація, втрати професійних навичок та професійної етики, які характерні для «люмпенізірующіхся» співробітників - цей показник може стати негативним полюсом шкали професійного розвитку.

Для того щоб оцінити переважаючі тенденції в області кадрових процесів, необхідно проаналізувати наступні індикатори процесів професіоналізації:

• переважання спеціалізації або універсалізації;

• баланс між технологічністю та креативністю, тобто використанням описаних і формалізованих способів вирішення завдань або необхідністю вироблення нових, творчих рішень складних проблем, які не мають стандартних варіантів їх рішень;

• способи взаємодії різних виконавців у ході трудового процесу, який може відбуватися на підставах або кооперації, або конкуренції.

2. Аналіз процесу внутрішньофірмової комунікації дає можливість оцінити характерні для організації схеми спілкування, області та принципи, що лежать в основі формування корпоративної культури та філософії фірми.

Для того щоб охарактеризувати комунікацію в організації, слід проаналізувати (мал. 2):

                               

Спонтанність процесів     комунікації

Об'єктно     комунікації - орієнтація на партнера                        

+

                   

Неочевидні показники     внутрішньоорганізаційні комунікації       

0

                   

Нормування     процесів комунікації

Предметність     комунікації - орієнтація на вирішення завдань діяльності       

-

Рис. 2. Шкала параметрів внутрікоммунікаціонних процесів

• схеми передачі інформації, існуючі технології та схеми зворотного зв'язку, переважання трансляційних схем або схем партнерського взаємодії;

• існуючі норми в області внутрішньофірмової комунікації, оцінити ступінь його формалізованності або спонтанності;

• домінуючі теми, з приводу яких розгортається спілкування, ступінь фіксації на предметі діяльності, можливість виходу за рамки безпосередній (предметної) діяльності і орієнтація на задоволення інтересів партнерів.

3. Аналіз процесів управління організацією дає можливість оцінити тенденції розвитку системи управління і позицію персоналу по відношенню до процедур прийняття управлінських рішень. Необхідно проаналізувати (рис. 3):

• якою є стратегічна орієнтація системи управління на підтримку функціонування або розвиток бізнесу;

• які специфічні управлінські форми і методи управління використовуються в організації, переважають авторитарні чи демократичні методи управління;

• як розміщена структура управління, переважають тенденції централізації чи децентралізації управлінських функцій, яке місце розташування в організації осіб, які приймають рішення, який ступінь включеності персоналу у підготовку та експертизу рішень.

+

                               

Переважає стратегічна орієнтація на розвиток

Переважають     демократичні методи управління

Переважають методи     децентралізованого управління                        

                

0

         

Переважає стратегічна орієнтація на     функціонування

Переважають     авторитарні методи управління

Переважають методи     централізованого управління       

-

Рис. 3

Проаналізувавши дані, що описують параметри кадрових процесів, ми можемо з деякою часткою вірогідності ідентифікувати тип кадрових процесів і спрогнозувати тенденцію розвитку кадрового потенціалу (рис. 4).

Рис. 4. Тенденція розвитку кадрового потенціалу

Залежно від того, в якій з малих кубиків потрапляє тип кадрового процесу організації, ми можемо припускати зміст і граничні характеристики того кадрового потенціалу, який формується в організації.

Аудит кадрового потенціалу

Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу має вирішити важливе питання, чи має організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, здатний персонал працювати досить ефективно і відповідно до вибраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:

1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і за рівнями управління, у тому числі оцінку забезпеченості персоналом технологічного процесу;

2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;

3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;

4) аналіз структури кадрового складу по соціально-демографічними характеристиками;

5) оцінку плинності кадрів.

Оцінка кадрового потенціалу передбачає:

1) діагностику основної орієнтації управлінського персоналу - орієнтація на завдання або відносини. Орієнтація керівника на завдання пов'язана з припущенням про те, що група зможе ефективно функціонувати, якщо буде чітко і однозначно визначено мету. Орієнтація на відносини пов'язана з припущенням про те, що будь-яке завдання може бути вирішена групою, якщо в ній створений оптимальний соціально-психологічний клімат, існують довірчі відносини, домінує партнерство;

2) розподіл управлінських ролей. Для оцінки кадрового потенціалу важливо зрозуміти, які управлінські ролі домінують у організації, які управлінські ролі відсутні, які ролі представлені в вищому, середньому і низовому ланках управління. Організація буде функціонувати ефективно, якщо на вищому рівні корпоративного управління в ній будуть представлені керівники та керівники, на середньому рівні - адміністратори і організатори, а в низовому ланці - керівники. Розподіл управлінських ролей важливо проаналізувати і за основним, і допоміжному процесам, функціональним напрямкам організації;

3) вміння проектувати. Сучасна організація не може ефективно функціонувати в змінному середовищі, якщо не буде забезпечена достатньою кількістю проектувальників, людей які вміють створювати технології реалізації діяльностей та вирішення проблем в конкретних ситуаціях. Основна характеристика людей, здатних до проектувальною діяльності, - уміння будувати процес досягнення діяльності, орієнтуючись на результат і умови;

4) наднормативну активність - орієнтація співробітників організації на перевищення завдань, які були перед ними поставлені, здатність робити завжди трохи більше, ніж було наказано;

5) інноваційний потенціал. Здатність співробітників організації приймати нестандартні, нетрадиційні рішення;

6) здатність до навчання. Орієнтація на оволодіння нові знання і вміння швидко опановувати ними в процесі самої діяльності;

7) рольовий репертуар у груповій роботі.

Рольовий репертуар

1. Для ефективної групової діяльності за рішенням проблем та організації, їх виконання до складу групи повинні входити виконавці різних ролей.

У діяльності групи можна виділити три складові, однаково важливі для успішної діяльності:

1) робота за змістом - дозвіл виробничих завдань і проблем, проектування шляхів реалізації планів та досягнення цілей;

2) організація групової роботи - оптимальне оформлення процесів групової діяльності, постановка групових цілей, дотримання етапів групової діяльності, розподіл ролей у групі;

3) створення сприятливого соціально-психологічної атмосфери в групі - аналіз стану відносин в групі, створення групових норм, зняття що виникають у процесі групової роботи напруг, емоційних конфліктів.

2. Для ефективної роботи з утримання в групі обов'язково повинні бути представлені наступні ролі:

• аналітик - людина, орієнтований на цілісне сприйняття ситуації, виділення її складових частин, встановлення взаємозв'язків, виділення пріоритетів;

• генератор ідей - людина, орієнтований на нові рішення, інтелектуально активний, що володіє великим інноваційним потенціалом;

• ерудит - людина, компетентний у своїй галузі, що знає її в дрібницях і орієнтований на більше поглиблення в конкретне зміст, здатний виступати в якості експерта;

• критик - людина, орієнтований на пошук обгрунтувань, сконцентрований на питаннях, які вимагають від інших приведення аргументів на користь прийнятого рішення;

• розробник - людина, орієнтований на деталізацію загальних принципів, сформульованого доведення рішення до рівня технології його здійснення.

3. Для ефективної організації групової роботи в групі обов'язково повинні бути представлені наступні ролі:

• організатор - людина, що здійснює аналіз ситуації і поставлених завдань, який формулює цілі групової роботи, що виділяє окремі етапи та формулює завдання окремим виконавцям;

• координатор - людина, що здійснює аналіз змісту всіх індивідуальних діяльностей і зведення індивідуальних діяльностей в загальне ціле (працює в тісному контакті з організатором);

• контролер - людина, що здійснює нагляд за правильністю реалізації діяльності, особливо за дотриманням послідовності і часу виконання роботи, а також використанням ресурсів;

• тренер - людина, орієнтований на передачу власного досвіду іншим співробітникам, здатний організувати процес включення та адаптації молодого персоналу.

4. Для створення сприятливого клімату, робітників і дружніх відносин у групі обов'язково повинні бути представлені наступні ролі:

• емоційний лідер - людина, що є авторитетним для членів групи, що володіє впливом незалежно від свого посадового становища;

• діагност - людина, здатна проводити аналіз стану соціально-психологічного клімату в групі, а також виявляти особливості всіх інших учасників групи, їх положення по відношенню до партнерів;

• інтегратор - людина, здатна сплачівать групу для вирішення окремих завдань, що володіє частиною лідерського потенціалу та цілеспрямовано здійснювати необхідну корекцію стану груповий атмосфери;

8) задоволеність посадовим статусом, орієнтація на посадовий ріст, наявність резерву на висування, оцінка кадрового резерву -- все це буде свідчити про загальну орієнтації персоналу на просування, про наявність людей, готових до заняття нових посад.

Аудит кадрового складу та кадрового потенціалу дозволяє виявити:

• рівень кадрової забезпеченості і потреба в персоналі;

• якісну структуру управлінського персоналу (рольова і психологічна структура);

• потреби в навчанні;

• стилі управління;

• соціально-психологічний клімат;

• інноваційний потенціал;

• основні джерела опору змінам;

• розподіл персоналу в рамках організації (по рівнями ієрархії і функціональним напрямами).

Розуміння стану кадрових процесів, що формується кадрового потенціалу дає можливість отримати дані для зіставлення показників про якість персоналу до вимог тенденцій розвитку, організаційного забезпечення і стратегічних установок організації.

Не менш важливим є оцінка організаційного забезпечення процесів розвитку фірми. Для цього проводиться аудит організаційної структури.

Аудит організаційної структури

Для отримання первинних, системоутворюючих показників проводиться аналіз організаційної структури та корпоративної культури:

• місія, цілі, стратегія організації;

• корпоративна культура, домінуюча управлінська форма;

• стадія і цикл життя організації;

• оцінка системи управління - аналіз типології рішень.

Традиційно в організації приймаються наступні рішення:

1) об'єктивні і вільні від індивідуальної детермінації - рішення, пов'язані з раціональною оцінкою фактичного стану справ або детерміновані суб'єктивним, індивідуальним сприйняттям, особливостями і мотивами керівників;

2) ініціативні або реактивні - детермініруемие активністю керівництва або прийняті у відповідь на зміну ситуації, після того, як відбулися істотні зміни, що вимагають втручання керуючого;

3) ситуаційні або стратегічні - орієнтовані на прогноз і керування розвитком середовища і організації або максимально орієнтовані на сьогоднішній день бізнесу;

4) спрямовані на підтримку функціонування (оптимізацію існуючих процесів діяльності) або на розвиток (пошук нових напрямків, включення нових механізмів діяльності, технологій і революційний рух організації);

5) оцінка здійснюване з управлінських рішень -- скільки рішень не здійснюється, що переглядається, скільки потребує додаткового опрацювання після прийняття;

6) оцінка діапазону контролю, оцінка кількості підлеглих, що припадають на одного керівника, кількості витрачається на кожного з них часу;

7) оцінка стилю управління, які способи поведінки керівника домінують, на який рівень управлінської ієрархії орієнтуються конкретні керівники, як оцінюється поведінка керівників їх підлеглими;

8) діагностика організаційної структури з точки зору її адекватності сучасної ситуації в організації - організаційні патології.

Типи патологій

• панування структури над функцією - якщо виявляється підструктура, яка не виконує істотних для діяльності організацій функцій або не має ні всередині, ні внеорганізаціонного споживача своїх послуг;

• бюрократизація - якщо виявляється така структура або функція, діяльність якої не регламентована вимогами технології і корпоративної культури, а здійснюється відповідно до індивідуальних перевагами і цілями, які у ній співробітників;

• стагнація - втрата організаційною структурою гнучкості, може бути діагносцірована, якщо організаційна структура не змінювалася тривалий час, незважаючи на зміну діяльності, персоналу, зовнішнього середовища;

• дублювання організаційного порядку - виявлення ділянки технології або функції, яка повторюється і здійснюється декількома підрозділами одночасно. Другим аспектом дублювання організаційного порядку може бути ситуація, коли функція, нормована, визначена технологією і що не вимагає свідомого регулювання, ставиться в обов'язок, наприклад, одному з керівників.

Після проведення аналізу організаційної структури необхідно оцінити її відповідність стратегії та цілям розвитку організації, у зокрема:

• тип організаційної патології (якщо вона є);

• коефіцієнт керованості і рівень керованості;

• характер механізмів прийняття рішень;

• перелік внутрішньо-і внеорганізаціонних проблем;

• тип організаційної культури;

• очікувані результати діяльності підрозділів та співробітників;

• причини трудових конфліктів.

За результатами організаційно-кадрового аудиту з'являється можливість дати якісну оцінку стану кадрових процесів, припустити тенденції розвитку персоналу і зіставити наявний кадровий ресурс з актуальними або прогнозованими вимогами організації. Організаційно-кадровий аудит є, таким чином, важливим елементом програмування розвитку організації, тому що дає можливість провести аналіз сьогоднішньої ситуації, припустити природний розвиток подій в області кадрового забезпечення і намітити кроки з приведення існуючого кадрового потенціалу у відповідність до вимог розвитку організації.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.iu.ru/