недирективна методи скорочення персоналу
Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В.
Ломоносова
... в одну чудову весняну ніч, коли він сидів у
відкритого вікна і перевіряв ротних звітність, в кущах поряд з ним заспівав
соловей. Слива послухав-послухав і раптом крикнув денщикові: - 3-Захарчук! П-рогоні
цю п-тіцу ка-каменем. М-заважає ...
А. І. Купрін. Поєдинок
Якщо підприємство потрапляє в ситуацію кризи, то одним
зі способів підвищення його опірності, поліпшення в майбутньому фінансового
положення може стати часткове скорочення персоналу, звільнення неефективних
працівників. Однак при використанні традиційних форм скорочення (звільнення
по закінченні встановленого законом строку) виникає безліч негативних
наслідків, які часто зводять до мінімуму всі можливі виграші. Для
управлінського апарату майже завжди очевидна економічна сторона витрат --
великі одночасні фінансові витрати на виплати, передбачені КЗпП.
Проте менеджер по персоналу в цій ситуації в першу чергу зіткнеться з
психологічними наслідками скорочення - високим психологічним
дискомфортом навіть у тих, хто не був звільнений і залишився працювати, оскільки кожен
з тих, що залишилися підприємства (організації) починає «приміряти» до себе
одну з трьох ролей, в яких він може виявитися: жертви ( «І мене можуть також
викинути за борт »), ката (« Із-за мене їх звільнили »,« Вони пожертвували собою
заради нашого блага »), свідка (« Це відбувалося, а я не міг перешкодити »).
Таке сприйняття ситуації приводить до погіршення
соціально-психологічного клімату, виникнення психологічних проблем,
конфліктів, бар'єрів у спілкуванні. У результаті працівник починає сприймати
організацію як щось, що загрожує його психологічному стану, що викликає у
основному негативні емоції. В результаті погіршуються психологічний клімат,
відносини, знижується мотивація до праці, продуктивність, підвищується
плинність кадрів (причому не тих, яких і гак б звільнили - неефективних, а
саме тих, на кого підприємство могло б розраховувати, проводячи реорганізацію).
Таким чином, ми стикаємося з проблемою - скорочувати
треба, але використовувати традиційні способи впливу на персонал
(адміністративні, економічні та інші силові) неефективно.
Вирішити проблему можна, використовуючи недирективна
(Нежорсткі) форми скорочення. Вони пов'язані з доведенням до індивідуального
свідомості кожного співробітника необхідності змінити гною поведінку, місце в
структурі, задуматися про необхідність залишатися саме в цій організації.
Основний інструмент недирективна скорочення - емоційно-ціннісні мотиви
при формуванні рішення про звільнення і, в кінцевому підсумку, прийняття кожним
рішення або подолання негативного відношення до рішення керівництва про
можливості звільнення з організації.
Саме недирективна методи дозволяють отримати
економічний і психологічний ефект від скорочення персоналу.
Однак, залишаючись в рамках культурологічного підходу
до розгляду феноменів кадрової роботи, ми повинні розуміти, що різними організаційними
культурам будуть адекватні різні механізми та методи недирективна скорочення
(табл. 3)
Таблиця 3
Тип
організаційної культури
Механізм
- Метод
Підприємницька
Контрактація
відповідальності - звільнення відповідно до умов, закріплених в
контракті
Бюрократична
Схвалення
керівництва - проведення атестації
Органічна
Психологічний
контракт - поетапна реорганізація
Партіціпатівная
Командоутворення
- Формування команд під проекти
Підприємницька організаційна культура
Співробітники орієнтовані на досягнення індивідуальних
цілей, активні, прагнуть до досягнення результату. Якщо організація потрапляє в
ситуацію спаду і виникає питання про скорочення персоналу, кожен з них
починає оцінювати плюси і мінуси збереження свого місця. Часто такі люди
залишають компанію і шукають іншу, більш сильну. Але якщо ж вони не беруть
такого рішення, а скорочення персоналу необхідно, то як бути? Слід
згадати, що з активними, орієнтованими на досягнення, підприємницьких
орієнтованими співробітниками важливо укласти контракт (договір) про те, що вони
приносять організації, що організація їм за це зобов'язана надати. Укладаючи
контракт при прийомі співробітника, менеджеру з персоналу необхідно
спрогнозувати основні етапи зростання працівника, його професійного
розвитку, вимоги, які будуть пред'являтися до даного фахівця на
різних стадіях розвитку організації. У контракті важливо передбачити стратегію
розвитку організації і врахувати можливі періоди скорочення персоналу.
У ситуації, коли контракт був укладений, а жодна з
сторін не виконує свої контрактні зобов'язання, слід або скорочення
(свої зобов'язання не виконує співробітник), або добровільне звільнення
(організація не виконує свої зобов'язання - з професійного і
посадового росту, рівнем оплати праці, тощо). Однак при використанні
даного методу важливо вже при укладенні контракту передбачити форс-мажорні
ситуації. Наприклад, організація взяла людини у відділ збуту і спланувала його
кар'єру таким чином, що після двох років роботи, вивчивши гінді, він повинен
очолити відкривається представництво в Індії. Співробітник виконав свої
зобов'язання, вивчив мову, але ситуація на ринку змінилася і представництво
відкрито не було. Організація повинна буде знайти альтернативне місце в своїй
компанії або спробувати «продати» його кадровому агентству. Якщо ж у контракті
була б застереження, що за зміну кон'юнктури ринку організація
відповідальності не несе, то ніяких кроків щодо заповнення моральної шкоди
організація формально б не несла.
Бюрократична організаційна культура
Співробітники, як правило, технологічно
дисципліновані, працюють за заздалегідь визначеними правилами, орієнтуються на
думка керівництва. Якщо в такій організації ставиться питання про скорочення
персоналу, то всім зрозуміло, що вирішальним голосом буде володіти керівник.
Однак, щоб уникнути прямого силового впливу і дати співробітникам
організації оцінити свої власні можливості, ефективним механізмом може
стати атестація. Однак у будь-якій ситуації, особливо перед скороченням,
атестація повинна проводитися у відповідності з певними правилами та
вимогами КЗпП. Можна виділити наступні основні правила:
1) колективність атестації - проходити атестацію
повинен не конкретний працівник, якого, можливо, збираються звільнити, а всі
підрозділ, функціональний напрям, рівень виконавців або
керівників;
2) обов'язковість участі експертів, зовнішніх
учасників з боку, які не підтримують жодну зі сторін і прямо не
зацікавлені в індивідуальних результати. Якщо зовнішні експерти не
залучаються, то важко говорити про об'єктивність оцінки, і ефективність
атестації як механізму недирективна скорочення знижується;
3) можливість підготовки самозвітів усіма
співробітниками. Оцінка повинна проводитися не тільки зверху і незалежними
експертами з боку, важливо продумати таку ситуацію атестації, яка дала
б можливість висловитися всім співробітникам, взаємодіє з підрозділом,
які проходять атестацію, і з конкретними його працівниками. В основі оцінки
кожного співробітника повинні бути перехресні оцінки колег, підлеглих,
керівників, клієнтів;
4) тривалість підготовки процедури атестації. Всі
співробітники повинні знати, хто і коли буде проходити атестацію, і мати час
на підготовку;
5) обов'язковий результат атестації - не тільки
скорочення неефективних працівників, а й просування, навчання ефективних.
Органічна організаційна культура
Співробітники поділяють колективні цінності,
орієнтовані на неформальний авторитет - авторитет особистості, як правило,
потребує особистісної оцінки - підтримці з боку керівника. При
скорочення, що проводиться в такій організації, головним механізмом прийняття рішень
має стати розуміння кожним свого місця в зміненої організації.
Лідер-керівник, думка якого важливо для кожного співробітника організації,
повинен сформулювати своє бачення змін в організації, а кожен повинен
уявити, де, в якій позиції в новій організації він буде працювати. Такий
питання індивідуального самовизначення особливо важливий для керівників,
які повинні прийняти нову управлінську концепцію, побачити своє місце в
новій організаційній структурі. Часто правильно проведена реорганізація дає
співробітникам можливість зрозуміти, що їм не має сенсу залишатися в цій
організації, і вони самі приймають рішення про звільнення.
Партіціпатівная організаційна культура
Тут працюють професіонали, орієнтовані на
власний професійний ріст, оволодіння новими знаннями, задоволення
потреби в саморозкриття. Якщо в такій організації постає питання про
скорочення персоналу, то кожен повинен оцінити, з одного боку, наскільки
організація в її нинішньому стані здатна допомогти йому в професійному
зростання, а з іншого боку, - чим він сам може бути корисним для організації та
колегам. Головний механізм такого розуміння - самоформірованіе цільових команд
під проекти, що дозволяє організації зменшити тягар неефективних витрат,
перевівши персонал на роботу але проектах, що мають фінансування. Крім того,
співробітники отримують можливість ефективно використовувати власний час,
наприклад, для участі в проектах, що проводяться іншою організацією.
Важливо, що проектні групи повинні будуть створюватися
самими виконавцями. У такому випадку, якщо якийсь фахівець не буде
запрошений ні в одну з груп - це оцінка його професійного рівня, або
специфіки групової ролі, то він опиниться перед необхідністю самостійного
прийняття рішень про власне майбутнє.
Таким чином, механізм недирективна скорочення
персоналу повинен бути адекватний корпоративній культурі організації та
особливостям працюючого персоналу. Тільки в цьому випадку вдасться уникнути
різкого негативного ставлення з боку персоналу і виникнення конфліктів у
організації.
Резюме
1. Робота з персоналом в організації, що знаходиться в
стадії кризи або просто переживає реформування, є особливо
складною, але й життєво необхідною. Для формування кадрових програм в такій організації
важливо враховувати, що саме в подібній ситуації на роботу з персоналом
керівництво покладає особливі надії і розглядає людський ресурс, як
один з найважливіших ресурсів реорганізації.
2. Суттєвим є також і той факт, що самі співробітники
можуть сприймати процес реорганізації або як процес, який заважає,
перешкоджає в тому числі і їх професійною або статусному росту, або,
що набагато більш продуктивно, як процес, що дає великий шанс для різкого
ривка в професійної або соціальної кар'єрі.
3. Саме в ситуації реформування, зміни
підвищується роль прогностичних і проектувальних здібностей менеджера з
персоналу, які можуть дозволити йому включитися на рівних з іншими
менеджерами у проектування стратегії розвитку організації.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані
матеріали з сайту http://www.iu.ru/
