Етапи командоутворення та методи формування команд
Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В.
Ломоносова
Через блискучого марева на берег виповзали чорне
щось ... Але ось незрозуміле істота вибралася з-за міражність димки, і відразу
стало ясно, що чорнота на цей раз не тільки від тіні, але ще від одягу.
Істота виявилося загоном хлопчиків, крокувати в ногу в дві шеренги і дивно,
дико одягнених.
У. Голдінг. Повелитель мух
Під Командоутворення в даному випадку розуміється її
розвиток з формальної, затвердженої керівництвом, управлінської структури в
робочу групу з субкультурою «команда».
Можна виділити чотири етапи розвитку команди. 1-й і
2-й етапи:
1-й і 2-й етапи: адаптація, групування і кооперація
З точки зору ділової активності перший етап - адаптація
характеризується як етап взаємного інформування та аналізу завдань. Відбувається
пошук членами групи оптимального способу вирішення завдання. Міжособистісні
взаємодії обережні і ведуть до утворення діадему, наступає стадія перевірки
і залежності, що передбачає орієнтування членів групи щодо характеру
дій один одного, і пошук взаємоприйнятного поведінки в групі. Члени
команди збираються разом з почуттям настороженості і примушення.
Результативність команди на даному етапі низька, оскільки члени її ще не знайомі
і не впевнені один в одному.
Другий етап - групування і кооперація - характеризується
створенням об'єднань (підгруп) за симпатіями та інтересами. Інструментальне
зміст його полягає у протидії членів групи вимогам,
пред'являються їм змістом завдання, внаслідок виявлення розбіжності особистої
мотивації індивідів до цілей групової діяльності. Відбувається емоційний
відповідь членів групи на вимоги задачі, що призводить до утворення
підгруп. При групуванні починає складатися групове самосвідомість на
рівні окремих підгруп, які формують перший інтергрупповие норми. Однак
окремі підгрупи швидко розуміють неможливість ефективного вирішення завдання
без комунікації та взаємодії з іншими підгрупами, що призводить до
формування схем спілкування і інтергруппових норм, спільних для групи в цілому.
Тут вперше виникає сформована група з чітко вираженим почуттям
«Ми».
3-й і 4-й етапи: нормування діяльності та
функціонування
На третьому етапі розробляються принципи групового
взаємодії та нормується або область внутрішньогрупової комунікації, або
область колективної діяльності. Характерна риса розвитку групи на цій
стадії - відсутність інтергрупповой активності. Процес відокремлення згуртованою,
добре підготовленою, єдиної в організаційному і психологічному відносинах
групі може перетворити її в групу-автономію, для якої характерні
замкнутість на своїх цілях, егоїзм.
З точки зору ділової активності четвертий етап можна
розглядати як стадію прийняття рішень конструктивними спробами успішного
рішення задачі. Функціонально-рольова співвіднесеність пов'язана з утворенням
рольової структури команди, яка є своєрідним резонатором, за допомогою
якого програється групова завдання. Група відкрита для прояву і
вирішення конфлікту. Зізнається різноманітність стилів і підходів до вирішення
завдання. На цьому етапі група досягає вищого рівня соціально-психологічної
зрілості, відрізняючись високим рівнем підготовленості, організаційних і
психологічним єдністю, характерними для командного субкультури.
Траєкторії розвитку груп
Як зазначалося, будь-яка група проходить у своєму розвитку
ряд стадій, але послідовність цих стадій залежить від субкультури групи.
1. Група з субкультурою «кліка». Для членів цієї
групи основну роль відіграють емоційні відносини між ними, сприятливий
психологічний клімат в групі, а вже потім успішне вирішення завдання. Виходячи з
цього можна говорити про пріоритет розвитку емоційної сфери; на матеріалі
якої і розгортаються стадії адаптації, групування та нормування. До
предметної діяльності група переходить тільки тоді, коли постає перед
«Життєвою» необхідністю занурення в предметну, інструментальну компоненту
діяльності. Поки члени групи не зрозуміють, що їх група склалася, що в ній
затишно і приємно перебувати, вона не перейде до вирішення поставлених завдань.
2. Група з субкультурою «комбінат». Для членів цієї
групи перш за все необхідна визначеність поставлених завдань, а також
свого місця у вирішенні даної задачі. Якщо, цього не відбувається, члени групи
через невизначеність починають відчувати дискомфорт і тривогу. Тому група
відразу після адаптації до поставленого завдання переходить до нормування
діяльності, яку проводить, як правило, найбільш компетентний член групи,
що володіє технологією здійснення діяльності. Нормування діяльності
також може задаватися ззовні (замовник, керівник і т. п.). Нормування в
області комунікативних відносин і сфери соціоемоційного контактів, як
правило, не відбувається. Стадія характеризується чіткістю і зрозумілістю правил і
норм діяльності, які жорстко ставляться членам групи і виконання яких
строго контролюється. При строгості Нормоутворення група досить швидко
проходить цю фазу і переходить до функціонування. Після створення правил
інструментальної сфери група може переходити до стадії функціонування, і,
лише там, зіткнувшись з проблемами комунікації, при виникненні конфліктів
повернеться до «опрацювання» емоційної сфери. При цьому цінність емоційної
сфери у «комбінату» істотно нижче, ніж у «кліки».
3. Група з субкультурою «гурток». Після стадії
адаптації до задачі кожен член групи визначає сам своє місце в технології її
рішення, той інструментарій, який може виявитися необхідним і переходить до
самостійного виконання своєї підзадачі, тобто група переходить до стадії
функціонування. При цьому виконання підзадач поєднується з нормуванням
діяльності всередині групи. Кожен окреслює рамки своєї компетентності,
відбувається нормування взаємодії фахівців. Норми не можуть бути
поставлені, як в «комбінаті», вони узгоджуються в групі. Тільки після налагодження
інструментальної сфери група переходить до налагодження емоційної сфери. При
це цінність емоційної сфери в «гуртку» нижче, ніж у «кліка». Стадію
кооперації (ми-група) «гурток» досягає пізніше, ніж «комбінат», і тим більше
пізніше, ніж «кліка», у зв'язку з переважаючою цінністю індивідуального над
колективним.
4. Група з субкультурою команда. Розвиваючись, група
послідовно змінює емоційну та інструментальну сфери: адаптація --
групування - нормування - кооперація - функціонування. Такий розвиток
дозволяє групі включити в свою субкультуру елементи «кліки», «комбінату»,
«Гуртка», при цьому не зупиняючись не на одній з них. Суттєвим для формування
команди є процес взаємодії з іншими групами в рамках реальної
діяльності, без включення групи до вирішення практичних завдань неможливо
досягнення нею типу «команда».
Ефективність команди
Ефективну команду можна охарактеризувати загальноприйнятими
критеріями ефективності будь-якої організаційної структури, однак є
специфічні риси, властиві тільки команді. Перш за все, це націленість
всієї команди на кінцевий результат, ініціатива і творчий підхід до вирішення
завдань. Висока продуктивність та орієнтованість на кращий варіант
рішення, активне і зацікавлене обговорення виникаючих проблем доповнюють
її характеристику.
Ефективною можна назвати таку команду, в якій
• неформальна і відкрита атмосфера;
• завдання добре зрозуміла і приймається;
• члени групи прислухаються один до одного;
• в обговоренні принципових питань беруть участь всі
члени групи;
• в ході обговорення заохочується як висловлювання ідей,
так і вираження почуттів;
• конфлікти і розбіжності між членами групи
центруються навколо ідей і методів, а не особистостей;
• група усвідомлює, що робить, рішення грунтується на
злагоді, а не на голосуванні більшості.
У разі задоволення таких умов команда не тільки
успішно виконує свою місію, а й задовольняє особисті й міжособистісні
потреби своїх членів [1]
.
Запропоновано інтеграційна модель процесу формування
команд, яка включає опис характеристик завдання, робочої структури,
індивідуальних характеристик, командних характеристик, командних процесів,
процесів формування команд, змін у команді, командної діяльності,
індивідуальних змін [2]
. Показники моделі на вході (залежні)
включають індивідуальні та командні характеристики (в тому числі фізичні та
фінансові ресурси), характеристики завдання, над якими команда працює, і
спосіб структурування роботи.
Під внутрішнім процесом в моделі розуміється те, як
члени команди взаємодіють між собою. Сюди відносяться командні
комунікації, процеси координації, прийняття рішень, а також власне
процес переходу залежних компонентів в характеристики результату.
Безпосередні результати на виході - кількість і якість
виробленої продукції та здійснених послуг як показників командного
діяльності. Існують також і інші результати, до яких можуть бути
віднесені командні зміни (наприклад, поява нових норм) та індивідуальні
зміни (наприклад, придбання нових знань, умінь, навичок), які в
свою чергу можуть впливати на покращення командної діяльності.
Методи формування команд
Формування команди - один з рівнів
організаційного консультування. Існує три рівня проведення процесів
формування команд:
1) індивідуальне консультування, тобто управління
важкими проблемами, що виникають в результаті існування в організації;
2) безпосередньо формування команди - активне
командне включення до планування організаційних змін (команда
визначається як група з більше двох чоловік, що динамічно взаємодіючих,
залежних один від одного і спрямованих у бік спільної мети/місії. Кожен член
команди відіграє певну роль, займає чітку позицію і виконує певну
функцію в команді);
3) побудова межкомандних взаємин. У
організації може існувати кілька окремих і незалежних груп, з
яких необхідно сформувати команди. У цьому випадку консультування
направлена як на процес формування команд, так і на налагодження взаємозв'язку
між ними, оскільки взаємозв'язку між командами можуть фасілітіровать
організаційну ефективність і бути джерелом задоволення або фрустрації для
індивідуумів.
Для проведення процесу формування команди необхідно
скористатися послугами консультантів, що спеціалізуються на здійсненні
діяльності такого роду. Завдання консультанта - допомогти групі зрозуміти
власні процеси, розвиваючи і вдосконалюючи групові навички та вміння.
Переконатися, що команда потребує певної
активності з формування членам команди, керівництву або консультантів
дозволяють:
• необмежене панування лідера;
• воюючі підгрупи;
• нерівне участь і неефективне використання
групових ресурсів;
• жорсткі або нефункціональні групові норми і
процедури;
• наявність ригідних захисних позицій;
• відсутність творчості при вирішенні проблем;
• обмежена комунікація;
• розбіжності і потенційні конфлікти.
Ці умови знижують здатність команди працювати
разом по колективному вирішенню проблемних ситуацій.
Розрізняють чотири основні підходи до формування
команди: 1) целеполагающій (заснований на цілях), міжособистісний
(интерперсональный), 3) рольової і 4) проблемно-орієнтований [3]
.
1. Целеполагающій підхід (заснований на цілях) --
дозволяє членам групи краще орієнтуватися в процесах вибору і реалізації
групових цілей. Процес здійснюється за допомогою консультанта. Цілі можуть бути
стратегічними за своєю природою або встановлені відповідно до специфіки
діяльності, наприклад, як зміна продуктивності або рівня продажу, а також
як зміна внутрішнього середовища або будь-яких процесів.
2. Міжособова підхід (интерперсональный) --
сфокусований на поліпшенні міжособистісних відносин у групі і заснований на тому,
що міжособистісна компетентність збільшує ефективність існування групи
як команди. Його мета - збільшення групового довіри, заохочення спільної
підтримки, а також збільшення внутрікомандних комунікацій.
3. Рольовий підхід - проведення дискусії і переговорів
серед членів команди щодо їх ролей; передбачається, що ролі членів
команди частково перекриваються. Командна поведінка може бути змінено в результаті
зміни їх виконання, а також індивідуального сприйняття ролей.
4. Проблемно-орієнтований підхід до формування
команди (через рішення проблем) припускає організацію заздалегідь спланованих
серій зустрічей з фасилітації процесу (за участю третьої сторони --
консультанта) з групою людей, які мають спільні організаційні відносини і цілі.
Зміст процесу включає в себе послідовний розвиток процедур рішення
командних проблем і потім досягнення головним командним завдання. Передбачається,
що поряд з напрацюванням такого вміння у всіх членів команди активність за її
формування повинна бути також сфокусована на виконання основного завдання,
міжособистісних вміннях, а також може включати цілепокладання і прояснення
функціонально-рольової співвіднесеності.
Можна виділити два типи команд: I) постійні,
«Робочі» команди, що мають досвід спільної роботи і, що включають
лідера-керівника і підлеглих; 2) специфічні - тільки що з'явилися,
заново створені завдяки організаційним структурних змін, злиття,
завданням.
Як правило, формування команд протікає по чотирьох
напрямками:
1) діагностика;
2) досягнення або виконання завдання;
3) командні взаємини;
4) командні процеси формування команди.
Виділяють також наступні стадії [4]
:
• вхід до робочої групи (збір даних);
• діагностика групових проблем;
• підготовка рішень і складання плану дій
(активне планування);
• виконання плану дій (активний процес);
• моніторинг та оцінювання результатів.
Коротко розглянемо способи реалізації кожної стадії в
процесі формування команд.
1/Вхід до робочої групи. Мета - збір даних і
проведення діагностики: зустріч консультанта з командою без керівництва;
участь і консультанта, і керівництва в першій зустрічі, проведення керівництвом
перші зустрічі з формування команди без участі консультанта після отримання
від нього певних інструкцій.
Однак головна мета формування команди --
самостійне управління і подолання своїх проблем. Цей процес може
реалізовуватися не відразу, а протягом тривалого часу.
Нерідко команді перешкоджає ефективно працювати саме
керівництво або менеджер. Якщо ж воно (керівництво) не усвідомлює цього, то
ситуація стає особливо важкою, поки члени команди не набирають
конфронтацію з ним. Якщо ця проблема в процесі формування команди не
вирішується (або уникає), то сам процес буде абсолютно даремний,
оскільки головна проблема ретельно замовчується.
Можлива й інша ситуація. Консультант чітко
визначає, чи готові члени команди до конструктивного діалогу з їх
керівництвом. Якщо команда не довіряє йому і боїться каральних санкцій за
критичні зауваження на адресу адміністрації, то, ясна річ, необхідна
додаткова робота - обговорення спочатку більш безпечних для команди
проблем, а потім - і гострих. Як тільки буде досягнуто необхідний рівень
довіри, формальний керівник може включитися в процес.
2. Діагностика групових проблем. Мета - обговорення
ефективності діяльності команди з метою визначення наступних загальних і
спеціальних питань ( «Куди ми йдемо?» і «Як ми збираємося це робити?») і
вибору відповідної форми, щоб вони могли бути опрацьовані.
В ході спільної роботи визначаються найважливіші
(актуальні) командні проблеми, і група може досягти нового рівноважного
стану, которое встановлює більш високий рівень особистої участі та
загальнокомандного клімату.
3. Підготовка рішень і складання плану дій.
Як правило, групова дискусія розгортається особливо активно, коли членів
команди запитують, як вони вважають, що може бути зроблено для вирішення їх
групових проблем.
При чіткому визначенні проблеми рішення виробляється
під час встановлення консенсусу і відбору одного або більше способів виконання.
4. Виконання плану дій (активний процес). Мета
- Досягнення фактичного результату через реалізацію запланованої
діяльності, управління внутрішньогрупових процесами.
Група критикує свою ефективність, аналізує свій
спосіб дії по здійсненню командного завдання і намагається виробити
стратегію для поліпшення своєї діяльності. Загальна завдання таких зустрічей - відповідь
на питання: «Як нам змінити себе, щоб команда більш ефективно функціонувала?»
В активній стадії процесу формування команди
виділяються чотири основні мети:
1) зміна набору цілей або пріоритетів;
2) аналіз і розподіл способу роботи;
3) аналіз норм, способу прийняття рішень,
комунікацій;
4) визначення взаємозв'язків між людьми, що виконують
роботу.
Тривалість таких зустрічей від одного до трьох днів.
Зустрічі повинні проходити поза робочим місцем. Для ситуативної діагностики
актуальних проблем консультант проводить інтерв'ю з лідером, а також з кожним
членом групи перед зустріччю. Консультант може задавати запитання на кшталт: «Що
думають члени команди про груповий функціонування і які існують проблеми і
перешкоди на шляху підвищення продуктивності команди? »
На підставі отриманої інформації консультант готує
програму навчання із застосуванням активних форм роботи, спрямовану на
усвідомлення групою актуальної ситуації, що виникають проблем, можливих способів
їх вирішення.
Така спільна діяльність сприяє
виникнення відчуття «командності» - єдності, зв'язаності.
5. Моніторинг та оцінювання результатів. Завершальна
стадія формування команди - оцінюються результати попередніх стадій,
вирішуються ідентифіковані командні проблеми. Отримані дані
показують, що неправильно, над чим треба працювати.
Формування команди впливає на ефективність всієї
подальшої її діяльності: керівництво та якість прийняття рішень
поліпшуються; змінюється командна субкультура (зазвичай - в бік більшої
відкритості); з'являються наполегливість у відстоюванні своєї позиції, кооперація
між усіма членами команди.
Резюме
1. Підвищення ефективності управлінської праці
залежить від уміння менеджера будь-якого рангу створювати колективний продукт праці.
2. Організаційна культура є однією з
складових командного менеджменту, оскільки він тісно пов'язаний з символічними
способами репрезентації управлінської діяльності.
3. Для підвищення ефективності командних форм
управління величезне значення набуває вивчення впливу ціннісного аспекту
співіснування членів управлінських груп на продуктивність організації.
4. В успішних управлінських групах вироблення і
прийняття рішень здійснюються безпосередньо групою, а роль адміністратора
зводиться до того, щоб створити для цього необхідні умови, визначити
межі простору рішення і дати в скрутному випадку необхідний рада.
5. Командою називають невелику кількість людей
(частіше всього 5-7, рідше до 15-20), які поділяють цілі, цінності та загальні
підходи до реалізації спільної діяльності, мають взаємодоповнюючі навички;
беруть на себе відповідальність за кінцеві результати, здатні змінювати
функціонально-рольову співвіднесеність (виконувати будь-які внутрішньогрупових ролі);
мають взаімоопределяющую приналежність свою і партнерів до даної спільності (групи).
6. Командні форми управління реалізуються в цілях
вирішення проблем і підготовки рекомендацій, безпосереднього виготовлення
чого-небудь, а також управління процесом.
7. Серед факторів, що впливають на освіту команди як
організаційної форми колективного управління, необхідно особливо відзначити тип
спільної діяльності, особливості членів команди і тип лідера.
8. Під Командоутворення розуміється розвиток групи
з формальної управлінської структури в контактну групу з особливою
субкультурою.
9. У розвитку команди можна ідентифікувати 4
основних етапи: адаптація, групування і кооперація, нормування
діяльності та функціонування.
10. Існує три рівні реалізації процесу
формування команд: індивідуальне консультування, активну командне
включення до планування організаційних змін, побудова межкомандних
взаємин.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані
матеріали з сайту http://www.iu.ru/
[1]
Wenlell F., Bell С. Organizational Development: Behavioral Science
Interventions for Organizational Improvement. - N.-Y., 1991.
[2]
Tannenbaum
S., Heard R., Salas E. Team
Building and its Influence on Team Effectivness: an Examination of Conceptual
and Empirical Developments/Issues, Theory, and Research in Industrial
Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.
[3]
Beer
M. Organization Change and
Development: A System View. Scott-Glenview: Foresman & Co, 1980.
[4]
Кillman К. Completely Intergrated Programm for Creating &
Maintaining Organizational Success. - N.-Y., 1989.
