Конфлікт в організації

Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В. Ломоносова

Сварки не продовжувалися так довго, якби винна була лише одна сторона.

Франсуа де Ларошфуко

В управлінні персоналом проблема добору та розстановки кадрів не єдина, а часто і не найскладніша. Чим гостріше конкуренція в тій сфері, де діє організація, чим більша сама організація (те, отже, більше штат її співробітників), чим вище кваліфікація персоналу, тим гостріше інші проблеми.

На жаль, але кадри вирішують не все, адже конфліктність такий організації, як внутрішня, так і зовнішня, значно вище середньої. І конкуренція - лише один із проявів цих конфліктів.

Суттєву роль у зовнішніх успіхи фірми грають внутріфірмові конфлікти, яких не можна уникнути навіть при дуже жорсткому стилі керівництва цими самими кадрами.

Найпростіше їх «вирішувати» у фірмах, яким потрібно багато малокваліфікованої і легко замінюваного персоналу. Конфлікти там досить «забороняти», а тих, хто порушує заборону, просто звільняти. Достаток претендентів, яких вистачить на багато років, робить поки що виправданим підхід «Немає людини - немає проблеми» (або «ліквідація неписьменності шляхом ліквідації неписьменних "). Хоча ніякої ресурс не буває нескінченним, а останні десятиліття вітчизняної історії добре ілюструють і сам підхід, і неминучі його наслідки - руйнування самої організаційної системи.

Конфліктність організаційної структури

Шарлемань. ... Запевняю вас, єдиний спосіб позбутися від драконів - це мати свого власного.

Е. Шварц. Дракон

Суб'єкти конфлікту

Можливими суб'єктами конфлікту в організації є:

• адміністрація організації;

• середній управлінський персонал;

• нижчий управлінський персонал;

• основні фахівці (у штаті);

• допоміжні спеціалісти (поза штатом - за контрактом);

• технічний персонал;

• структурні підрозділи;

• неформальні групи співробітників.

1 Якщо структурну модель організації не оптимізована під діяльність (наприклад, існує надмірність персоналa, управлінських ланок, структурних одиниць), то

1) або видаткова частина проектів збільшується (це призводить до порушення інтересів споживачів і, отже, робить краще забезпечення інтересів конкурентів) і таким чином виникають, загострюються зовнішні конфлікти (особливо це помітно у випадку бюджетної організації); зовнішні конфлікти неминуче призводять до внутрішньофірмовим: між структурними підрозділами, управлінськими ланками, між співробітниками.

2) або внаслідок гострої конкуренції видаткова частина проектів збільшена бути не може і, отже, постає питання про перерозподілі доходної частини (обмеження обсягів виконуваних замовлень, скорочення фонду заробітної плати, можливі заборгованості партнерам або податковим органам, борги за кредитами ...) і навіть про можливе банкрутство.

Виникають конфлікти з приводу відмінності інтересів співробітників і структурних підрозділів, вертикальні конфлікти (між начальниками і «ображеними» підлеглими).

Цей тип конфліктів називається конфліктами ресурсів (до речі, також він називається і в проектному менеджменті, але стосується не конфліктів між співробітниками, а неможливість забезпечення всього проекту або його частини наявними ресурсами).

Розвиток ситуації неминуче приводить до кризи, що передбачає два можливих виходи: 1) зміна організаційної структури (оптимізація під даний проект або руйнування організації); 2) зміна цілей організації, а отже, зміна проектів (забезпечених реально наявними ресурсами) і створення під них нової структурної моделі.

2 Якщо структурну модель організації оптимізована, то конфлікти все одно виникають (не можуть не виникати):

• з іншими суб'єктами в економічній сфері (в силу відмінності інтересів - нормальна конкуренція);

• всередині організації.

Необ'єктивність керівника

Один з найбільш істотних інтересів співробітників -- регулярна виплата грошового віз-нагородження за свою роботу. Будь-які перешкоди цього призводять, як правило, до серйозних конфліктів. Серед основних причин -- помилки менеджерів в оцінці діяльності працівників. Легко бачити, що занижена оцінка відразу провокує конфлікт (якщо сама не є його слідством), але до конфлікту призводить і завищена оцінка, адже це порушує швидше за все інтереси інших співробітників.

Типові помилки завищення оцінок є наслідком:

• дружнього ставлення, що виник на основі неодноразового неформального спілкування;

• великодушності керівника, який бажає вважатися добрим;

• «шлейфу» високої репутації співробітника;

• оцінки по другорядних критеріям і зовнішнім ознаками (допускається щодо співробітників, які вміло користуються саморекламою);

• завищену оцінку особисто симпатичного, психологічно приємного співробітника;

• контрасту з гіршим працівником, який раніше працював на цьому місці, або гіршими іншими колегами.

Типові помилки заниження оцінок можливі в силу:

• особистої антипатії;

• шлейфа »поганої репутації співробітника;

• невміння працівника ефектно представити свою роботу;

• прискіпливості, «шлейфу» попереднього конфлікту;

• навмисного, але ще не відомого співробітникам підвищення вимог з-за будь-якої нової інформації;

• завищених вимог з метою навмисного подальшого покарання співробітника.

Конфліктність інновації

Оригінальні, по-новому сформульовані думки саме тому нові, що відхиляються від укорінених звичок, застиглих традиції - від звичної практики. Таке опір, часто навіть ворожу реакцію, якими середу нерідко зустрічає нову думку, слід вважати об'єктивним фактором. Отже, супутником інновації завжди буде конфлікт.

Впровадження нового продукту, технології або послуги частіше за все означає для індивіда необхідність відмовитися від звичного, від старого, стає зміною в умовах виробництва, в споживчій сфері, в звичках і у сформованих громадських зв'язках. Отже, навіть у випадку успіху інновація супроводжується конфліктами - адже вона змушує пристосовуватися до новому.

У виробничій сфері поява нової ідеї часто веде до знецінення праці не тільки окремих осіб, але і цілих груп. Крім заздрості, яка виступає на примітивному рівні, або побоювань престижного характеру, виступаючих на більш високому рівні, причиною конфлікту між новатором і його колегами та адміністрацією може бути прихильність до колишніх цінностей, консерватизм. Можливою причиною конфлікту може бути і така система мотивації і зацікавленості, в якій вигода для новатора утворюється на шкоду (дійсний або надумане) інтересам структурного підрозділу або всієї організації.

В організації, що береться за радикальні зміни, періодично формуються стану невизначеності, напруженості, стресів. Інновація підриває рівновагу, тоді як організація намагається зберегти статус-кво. Ризик невдачі або полууспеха великий, але існує і така можливість, що під впливом безуспішною або дуже успішної інновації, через реакцію оточення організація потрапляє «в немилість» і стає проблематичним збереження її колишніх керівників на своїх місцях.

Саме через традиційно негативного сприйняття конфліктів громадський клімат, породжуваний інноваціями, не сприяє поширенню інноваційної діяльності, навіть безумовно обгрунтованою з економічної точки зору, і часто гальмує її. Це явище ми можемо назвати інноваційної недієздатністю (інерцію) товариства (організації).

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.iu.ru/