PR і проект
Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В.
Ломоносова
Закон Лермана: Будь-яку технологічну проблему можна
перебороти, маючи достатньо часу і грошей.
Слідство закону Лермана: Вам ніколи не буде вистачати
або часу, або грошей.
У PR-проекту, як у кожного проекту, є чотири
характерні ознаки:
1) проекти спрямовані на досягнення конкретних цілей;
2) проекти включають в себе координоване виконання
взаємопов'язаних дій;
3) проекти мають обмежену протяжність у часі
з певним початком і кінцем;
4) всі проекти в деякою мірою неповторні та
унікальні.
У чому завдання менеджера проекту?
Недосвідчений менеджер швидше за все відповість коротко:
«Забезпечити виконання робіт».
Досвідчений менеджер уточнить: «Забезпечити виконання робіт
в термін, у рамках виділених коштів, відповідно до технічного завдання ».
Проектом називається діяльність, спрямована на
досягнення певних цілей з максимально можливою ефективністю при
заданих обмеженнях за часом, грошових коштів (ресурсів), а також
якості кінцевих результатів (документованих, наприклад, у технічному
завданні).
Проектом також часто називають:
• опис цілей проектної діяльності;
• опис процесу досягнення проектних цілей.
PR-проект, як і будь-який інший, починається з
планування, що включає обов'язкову аналітичну частину - згадайте
згадану в попередньому параграфі формулу RACE.
Планування, в свою чергу, складається з
структурування проекту та ресурсного аналізу.
Структурування дозволяє розділити цілі на
піддаються контролю роботи, що дає можливість визначати витрати і ресурси
для проекту (визначати ресурсну потреба проекту та бюджет).
Цілі структурування проекту:
1) перехід від загальних цілей до звичної діяльності;
2) отримання піддаються управлінню та контролю блоків
роботи;
3) розподіл відповідальних за роботи;
4) більш точне визначення бюджету та інших необхідних
ресурсів.
Ресурсний аналіз проекту включає:
• визначення списку наявних ресурсів;
• призначення необхідного обсягу кожного ресурсу;
• визначення ресурсної реалізованості проекту;
• визначення календарних дат для ресурсного
забезпечення.
Тимчасової аналіз проекту передбачає:
• визначення тривалості робіт;
• визначення дати початку та закінчення робіт;
• розстановку логічних зв'язків.
Управління проектом - це та управління змінами в
предметної області, часу, вартості, якостей, Управління проектом дозволяє
управляти: 1) ризиками, 2) контрактами, 3) інформаційними потоками і 4)
персоналом.
Проект подолання проблем в управлінні
внутріфірмовими комунікаціями в
умовах конфлікту
Цей матеріал являє собою план дій у
реальної конфліктної ситуації, розроблений PR-агентством для одного з
російських банків. Проект, на думку розробників, наочно демонструє, що
ефективна комунікаційна політика в умовах конфлікту (у даному випадку --
великого комерційного банку) може не тільки врегулювати конфлікт, але і
направити його на користь організації.
Опис ситуації. Практична розробка
комунікаційного плану з подолання конфлікту. У січні 1996 р. керівництво
одного з найбільших російських банків (далі - банк) ухвалило рішення про
оптимізації внутрішніх ресурсів. Зокрема, планувалися звільнення великої
числа співробітників (до 300 чоловік) і скасування одного з управлінь банку.
Необхідність подібних кроків була продиктована перш за все тим, що період
бурхливого зростання числа комерційних банків в Росії в 1992-1993 банком проводилася
кадрова політика, спрямована на залучення великої кількості фахівців,
здатних забезпечити банку заняття певних ніш на ринку банківських послуг.
До кінця 1995 ситуація в банківське секторі економіки країни
стабілізувалася, чітко окреслилися сфери впливу великих, середніх і малих
банків, значно сповільнилися темпи зростання числа нових банків, а фінансові
кризи 1994 р. ( «чорний вівторок») і 1995 р. (серпнева криза на ринку
міжбанківських кредитів) ще сильніше показали пріоритети і напрямки
діяльності банків, зміцнивши позиції одних і практично повністю витіснивши з
ринку інших. Все це стало причиною того, що до певного моменту банк
перестав мати потребу в послугах значного числа фахівців.
Передумовою до виникнення конфлікту в даному випадку
було в першу чергу те, що мова йшла про скорочення штату більш ніж на 300
чоловік. Ситуація ускладнювалася також тим, що крім звільнення співробітників у
банк набув чинності ряд розпоряджень керівництва, що стосуються скорочення
внутрішніх поточних витрат, включаючи витрати на харчування, користування
автотранспортом і багато інших.
Такі дії неминуче приводять до небажаних
наслідків як у внутрішньому середовищі, так і в зовнішньому громадській думці про
банку через неправильне тлумачення інформації.
Передбачаючи ці наслідки і бажаючи їх мінімізувати,
керівництво банку звернулося по допомогу до фахівців у галузі суспільних
зв'язків і комунікацій (далі агентство), якими був розроблений справжній
план.
Аналіз ситуації
1. Можливі наслідки
У самому банку:
• «напруженість» усередині колективу банку;
• зменшення працездатності співробітників;
• поширення різних чуток;
• атмосфера недовіри до керівництва;
• ескалація міжособистісних конфліктів між конкретними
співробітниками [1]
;
• тенденція до відходу хороших співробітників.
У суспільній думці і пресі
• інтерпретація в пресі змін, що відбуваються в
банку (факти звільнення співробітників) як ознаки кризи банку;
• недовіру з боку клієнтів;
• дії з боку конкурентів, які погіршують
становище банку (від цілеспрямованого щодо поширення банк чуток до
економічних дій).
2. Реальні наслідки
Відсутність на момент початку проекту офіційної
інформації про стан активів банку процесах, а також згадані рішення
керівництва банку вже привели до низки реально спостережуваних негативних процесів:
• поширення чуток і домислів всередині банку;
• настороженого стосовно частини громадськості до
банку;
• поширення чуток за межами банку про його,
нібито, нестійкому фінансовому стані.
Відомо, що чутки сприймаються працівниками дуже
серйозно і люди реагують на них не як на негідну уваги просту
інформацію. Працівники готові повірити поганих новин тому, що вони
підсвідомо саме таких новин бояться. А це - симптом стресів і
конфлікту в організації.
Однак необхідно відзначити, що реакція за межами
банку на події в ньому до моменту звернення до агенції не набула того
масштабу, який міг би характеризуватися як «криза у взаєминах з
співробітниками та громадськістю ».
Основна мета компанії. З огляду на вищесказане, мета
програми управління конфліктом може бути сформульована таким чином:
запобігання можливих негативних наслідків скорочення кадрів у зовнішній і
внутрішнє середовище банку.
Загальні принципи вирішення подібних проблем. Необхідно
зазначити, що процес звільнення завжди був і буде серйозною проблемою не
тільки для співробітників організації, а й для її керівництва. Звільняючи
працівника, керівник і, в першу чергу, його безпосередній начальник
завжди відчуває деяку провину за свою дію. З іншого боку,
звільнення, тим більш масові, не можуть пройти безслідно для стану
внутрішнього клімату будь-якого колективу.
На думку фахівців агентства, саме усвідомлення
цих фактів має бути основоположним в діях агентства та
керівництва банку щодо досягнення поставленої мети.
Крім того, представляється важливим відзначити, що
існує ряд загальних принципів будь-якої компанії, спрямованої на вирішення подібних
проблем:
• абсолютно збігаються з офіційною позицією
керівництва, призначеної для внутрішнього і зовнішнього розповсюдження;
• закриття всіх можливих каналів розповсюдження
інформації про банк, перш за все, в пресу;
• призначення одного співробітника, відповідального за
зв'язку з пресою;
• створення всередині організації атмосфери максимальної
публічності дій керівництва;
• припинення по можливості створення всередині колективу
неформальних груп;
• виявлення всередині колективу «неформальних лідерів» і
активна робота з ними.
Офіційна версія (найважливіші тези)
1. Рейтинг клієнта і прийняття правлінням банку програми
робіт з оптимізації ресурсів банку.
2. Оптимізація стосується усіх внутрішніх ресурсів:
матеріальних, технічних, людських (не роблячи акцент на людях).
3. Мета програми - значно поліпшити роботу банку
при об'єктивно існуючих несприятливих зовнішніх економічних умовах.
4. Перетворення торкнуться всіх підрозділів і
структур банку.
5. Програма створювалася протягом тривалого періоду
і не має аналогів у російському фінансовому бізнесі.
6. Програма вже почала впроваджуватися.
7. Здійснити програму намічено за певний
термін.
Дії керівництва банку
1. Звернутися до співробітників банку з посланням, яке
має стати традиційним (щорічним) і містити:
• короткий звіт про результати роботи банку за
минулий рік;
• опис сучасної ситуації на кредитно-фінансовому
ринку;
• короткий і доступний виклад програми оптимізації;
• точні дати початку і, головне, завершення робіт з
програмі;
• роз'яснення у світлі програми суті прийнятих раніше
рішень (розпорядження щодо харчування співробітників, режиму роботи складів і
ін);
• опис перспектив і планів банку на поточний рік.
2. Взяти участь у нараді з керівниками
середньої ланки банку.
3. Звернутися особисто (у письмовій формі) до кожного
співробітника, який буде звільнений.
Пропозиції для управління кадрів
1. Організація письмового звернення президента банку
з вдячністю до кожного співробітника, що звільняє.
2. Організація домовленостей з біржею праці за
приводу працевлаштування звільнених працівників в інші місця.
3. Організація домовленостей з комерційними
структурами, які займаються підбором кадрів.
4. Забезпечення виплати вихідної допомоги всім
звільняються.
5. Збереження в базі даних по кадрах інформації про
звільняються для можливого використання їх послуг надалі.
6. Забезпечення харчування співробітників банку на робочих
місцях (мета - локалізація наслідків вже прийнятих рішень).
Пропозиції по внутрішній роботі (для управління з
зв'язків з громадськістю)
1. Розповсюдження звернення керівництва банку до
співробітникам (щорічне послання).
2. Забезпечення вільного доступу співробітників до
інформації про хід виконання програми з оптимізації (телефон довіри і т.п.).
3. Участь у нараді керівників середньої ланки і
їхній подальший інструктаж (спільно з фахівцями агентства).
4. Ініціювання певної усної інформації
(чуток) і управління її розповсюдженням.
Пропозиції щодо зв'язків зі ЗМІ (для керування
зі зв'язків з громадськістю та агентства)
1. Публікація в авторитетних економічних виданнях
серії матеріалів з інформацією про програму оптимізації внутрішніх ресурсів
банку.
2. Поширення інформації в ЗМІ про відкриття нових
відділень банку (пропаганда експансії).
3. Публікація оглядового матеріалу в газеті «Фінансові
известия »або« Коммерсант-Daily »з інформацією про нові розробки в області
банківського управління.
4. Організація прес-сніданку, на який будуть
запрошені журналісти всіх центральних економічних видань. Тема зустрічі --
нові підходи в банківському управлінні та оптимізації ресурсів у банках.
5. Організація публікації великої інтерв'ю з
президентом банку в одному з центральних суспільно-політичних видань.
6. Розробка системи відповідей на можливі
«Небажані» питання з боку журналістів (доводи про необхідність
підвищення професіоналізму співробітників і ін.)
Основні висновки
Ця програма дій була передана
фахівцями агентства на розгляд у відповідні структури банку --
управління у зв'язках з громадськістю та управління по роботі з персоналом.
Після необхідного узгодження програма була прийнята, після чого протягом
двох тижнів співробітниками агентства в банку було проведено ряд заходів щодо
вирішення конфліктної ситуації і налагодження комунікацій, включаючи групові
тренінгу і особисті розмови з керівництвом. Однак через місяць після завершення
робіт з реалізацією програми виникли певні труднощі: керівники
середньої ланки банку (начальники відділів і служб), на відміну від вищого
керівництва (правління, начальники управлінь і філій), не зуміли правильно
на своєму рівні реалізувати деякі положення програми. У першу чергу,
це стосувалося самої процедури звільнення. В результаті фахівцями агентства
була проведена серія консультацій та тренінгів за методикою звільнення для
банківського керівника середньої ланки та побудові комунікації з
звільняємо.
Розглядаючи цю ситуацію з точки зору корисності
описаного конфлікту, можна відзначити кілька позитивних моментів,
з'явилися результатом ефективного управління конфліктним взаємодією:
• конфлікт не привів до деструкції або серйозного
погіршення внутрішнього клімату в банку;
• налагоджена за допомогою фахівців система
комунікацій в банку дала можливість його керівництву самостійно
реалізувати дану програму;
• комунікації відповідають новим умовам і
вимогам структури;
• відповідні управлінські структури банку
отримали необхідні знання та навички для прогнозування і можливого
запобігання подібним ситуаціям у майбутньому;
• керівництво банку усвідомило необхідність підтримання
внутрішньофірмових комунікацій на рівні, що відповідає його положенню в
зараз, і набуло досвід поведінки в конфліктних ситуаціях;
• банк продовжує нормально розвиватися в нових
умовах.
Перш ньому аналізувати представлений проект,
спробуємо відповісти на декілька питань:
1. Чи є ситуація з персоналом визначальною
(базової) для кризи банку?
2. Чи згодні ми з усіма висновками розробників
проекту?
3. Чи передбачає запропонований проект маніпулятивні
дії, побудовані на недостовірної (або навіть свідомо неправдивої інформації)?
4. Наскільки достовірний загальний прогноз
розробників?
5. Чи можна вважати всі заплановані (а пізніше і
вчинені) дії відповідними визначення PR і, отже,
що були PR?
6. Чи можна вважати, що конфлікт вдалося перевести в
комунікативну фазу і потім подолати?
7. Працювала відповідна служба банку як
PR-відділ або як відділ контролю зв'язків з громадськістю (або навіть відділ
контролю громадськості)?
На жаль, відповіді на ці питання навряд чи здатні порадувати
PR-громадськість.
До речі, пізніше глава цього агентства, даючи інтерв'ю
газеті «Капітал», сказав: «Співробітники агентства діяли дуже
професійно. Судіть самі, банк збанкрутував, а його клієнти ще два тижні
нічого про це не знали ».
Резюме
1. Технологічна основа PR - система RACE,
описує базову структуру PR-проекту:
• аналіз, дослідження і постановка задачі;
• розробка проекту та його бюджету;
• здійснення комунікації через здійснення
проекту.
• дослідження результатів, опенька і можливі
доопрацювання.
2. Працюючи з іміджем, необхідно постійно задавати
собі сім основних питань:
• Який імідж суб'єкта?
• Який імідж бажаним для самого суб'єкта?
• Яким суб'єкт видається самому собі?
• Який він насправді?
• Яким він повинен бути на погляд своєї громадськості?
• Чи можливо збіг відповідей на перші п'ять
питань?
• Що потрібно для цього зробити?
3. Прийнято розрізняти внутрішній і зовнішній імідж, тобто
уявлення про суб'єкта внутрішньої і зовнішньої громадськості. У свою чергу,
внутрішня громадськість - це не тільки персонал організації, а й
топ-менеджмент, і власники. Часто?? ти три групи не збігаються, та й перша з
них розпадається на декілька непересічних, і відрізняються за типами
мислення, рівнем освіти, соціально-психологічних стереотипів і пр.
4. У разі інформаційного дефіциту, а також
суперечності наявної інформації про суб'єкта (навмисної або
мимовільної), громадськість схильна вельми неадекватно уявляти собі
сам суб'єкт, що призводить до появи та поширенню міфів.
5. Аля фахівця з PR потрібно гарне знання не
тільки основ роботи з текстом, іноземних мов і технологій різних ЗМІ,
але також і менеджменту, економіки, соціології, психології, статистики та
іншого, іншого, іншого.
6. Однією з найбільш дієвих PR-технологій
є паблісіті - технологія досягнення позитивної популярності суб'єкта
серед його громадськості.
7. Спонсорство - дієвий інструмент роботи не
тільки з зовнішньої, але й з внутрішньою громадськістю.
8. PR-проект, як і будь-який інший проект, має
чотирма ознаками:
• спрямований на досягнення конкретних цілей;
• включає в себе координоване виконання
взаємопов'язаних дій;
• має обмежену протяжність у часі: з
визначеним початком і кінцем;
• як і всі проекти, певною мірою неповторний
і унікальний.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані
матеріали з сайту http://www.iu.ru/
[1]
Переважно в конфронтаційної фазі звільнення приводить
до «ліквідації» суб'єктів конфліктної взаємодії.
