Внутріфірмове навчання як технологія розвитку кадрового потенціалу організації

Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В. Ломоносова

Цієї ночі я довго не міг заснути. Цілу годину я лежав у ліжку і думав про інкубаторі.

Н. Носов. Весела сімейка

Промисловість, знання і технології розвиваються настільки швидко, що протягом кожних п'яти років кількість інформації подвоюється. Зараз неможливо в процесі трудового життя (30 - 40 років) користуватися лише тими знаннями, які були придбані в спеціальній школі або вищому навчальному закладі. Ще в 50-х роках фахівці Японського центру з підвищенню продуктивності праці відзначали в документі «10 років за продуктивність», що промисловість і управління - це перш за все людські ресурси і головна проблема полягає в тому, як забезпечити галузі промисловості та управлінські структури кваліфікованими кадрами. Пізніше, в 70-і роки, в розвинених країнах була розроблена концепція безперервної освіти, яка за останній час стала одним з найефективніших інструментів, що дозволяють вирішувати проблеми відповідності швидко зростаючого технічного потенціалу та персоналу. Концепція передбачає, що процес професійного розвитку стає постійним, фахівець в рамках самої діяльності і на спеціальних курсах отримує нові знання, необхідні для підтримки власної працездатності.

Вже в середині 80-х років американські корпорації витрачали на освіту і професійну підготовку близько 60 млрд. дол, а на належних їм підприємствах навчалося близько 8 млн. людей - приблизно стільки ж, скільки в вузах США. Навчання в рамках фірм або спеціальних навчальних центрів як би доповнює знання, отримані в школі або вузі, пристосовує їх до своїх виробничих потреб. 75% фірм забезпечують зайнятий у них персонал програмами професійної підготовки.

Серед основних факторів, що ілюструють важливість нeпреривного освіти, можуть бути виділені наступні.

1. Впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, зростання комунікативних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою.

2. Світ перетворюється в ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему інженерної та управлінської вищої освіти і програми безперервного освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції. Вони тим самим мають можливість у найкоротші терміни відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності інженерної та управлінської праці.

3. Зміни у всіх сферах життя - головний елемент сучасності. Безперервні і швидкі зміни в технології та інформатики вимагають безперервного навчання персоналу.

4. Більш ефективним і економічним для фірми є підвищення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

Внутріфірмове навчання як процес безперервного освіти та її особливості

Як сказано, рука кинула мене на землю. Але тут же знову взяла мою голову і придавила вниз так, що я потрапив мордочкою в якусь рідина .. і почав хлебтати, від чого відчув незвичайну приємність. Тепер я розумію, що мене ткнули носом у солодке молоко, що я був голодний і, в міру того, як пив, поступово насичується.

Е.Т.А. Гофман. Життєві погляди кота Мура

Цілі прогресу безперервної освіти

Розглядаючи важливість процесу безперервного освіти в цілому, необхідно мати на увазі, що ефективність процесу навчання залежить від успішності кожного окремого навчального заходу. Кумулятивний ефект навчання не може бути отриманий, якщо кожне окреме заняття не буде давати істотного приросту в знаннях, уміннях, розкритті нових можливостей працюючих спеціалістів. Для того, щоб навчальні заходи проходили успішніше, важливо досить точно представляти:

1) цілі і тип програми навчання;

2) особливості комунікативного процесу слухачів і викладачів;

3) специфіку діяльності викладача, що працює з дорослою аудиторією;

4) відмінні параметри самої аудиторії дорослих.

«зберігається» і «інноваційне» навчання

Можна виділити два типи цілей навчальних занять у рамках програм післядипломної освіти: 1) передачу знань та 2) формування певного арсеналу вмінь, а також розвиток потенціалу працівників. Відповідно, можна говорити про два різних типах навчальних програм -- «Зберігають» і «інноваційних».

Метою «зберігає» навчання є засвоєння фіксованих поглядів, методів і правил для того, щоб ефективно працювати в відомих і повторюваних ситуаціях, для розвитку здібностей учнів вирішувати ті проблеми, які актуальні. Цей тип програм особливо ефективний для передачі нових знань замість застарілих та усунення прогалин у знаннях і уміннях працівників і призначений для підтримки існуючої системи діяльності.

Дослідники зауважують, що в багатьох сучасних організаціях зберігає навчання в достатній мірі розроблено і використовується. Оскільки цей тип навчання орієнтований насамперед на підтримка актуальної ситуації в організації, то підготовка та навчання співробітників кореспондуються швидше з «роботою в минулому», ніж з "роботою в майбутньому »і мало орієнтовані на те, що може статися з організацією та діяльністю працівників завтра.

«Інноваційний» навчання орієнтовано на перспективу, підготовку організації до роботи в нових умовах. Розробці інноваційних навчальних програм повинен передувати прогноз потреби організації в зміні професійно-кадрового потенціалу, виходячи з відповідних змін у зовнішньому середовищі, в технології діяльності та системі управління. «Інноваційний» навчання, як правило, має справу з проблемами, які можуть виявитися настільки унікальними, що не буде можливості вчитися методом проб і помилок, проблемами, вирішення яких ще не відомо і саме формулювання яких може викликати суперечки і сумніви. Тому «інноваційне» навчання часто ігнорувалося, а у багатьох організацій виникали серйозні труднощі, пов'язані з власною адаптацією до змін навколишнього середовища. Адміністративний і управлінський персонал зазвичай добре підготовлений до підтримуючого навчання, але обов'язок керівника, орієнтованого на розвиток організації, -- забезпечити потенціал для цього розвитку, що можливо лише шляхом «Інноваційного» навчання.

Мета навчання

Мета навчання з точок зору роботодавця і самого фахівця істотно відрізняються. Точка зору роботодавця. Німецькі фахівці В. Бартц і X. Шайбл вважають, що з позиції роботодавця цілями безперервного навчання є:

• організація і формування персоналу управління;

• оволодіння умінням визначати, розуміти і вирішувати проблеми;

• відтворення персоналу;

• інтеграція персоналу;

• гнучке формування персоналу;

• адаптація;

• впровадження нововведень.

Точка зору найманого працівника. Бартц і Шайбл визначають наступні цілі безперервної освіти:

• підтримка на відповідному рівні та підвищення професійної кваліфікації;

• придбання професійних знань поза сферою професійної діяльності;

• придбання професійних знань про постачальників і споживачах продукції, банках та інших організаціях, що впливають на роботу фірми;

• розвиток здібностей в галузі планування і організації виробництва.

Мотивацією безперервного навчання в американських компаніях є зв'язок між результатами виробничої діяльності кожного працівника і наданням йому можливості для навчання: цінність співробітника фірми визначає кількість коштів, що виділяються для підвищення його кваліфікації.

Оцінка потреби в навчанні

Планування програм підготовки - складова частина загального планування трудових ресурсів поряд з розрахунком потреби в персонал, складанням планів набору, плануванням кар'єри.

З метою визначення потреби у навчанні та плануванні освіти доцільно:

1) використовувати результати оцінки праці та персоналу, виявляють проблеми, з якими стикаються працівники;

2) аналізувати план технічного оновлення;

3) оцінювати специфіку спільних програм підготовки, яку проходять студенти університетів, що приходять на роботу в організацію;

4) діагностувати середній рівень підготовленості нових співробітників.

Дослідники виділяють дві основні сучасні моделі підготовки робітничих кадрів:

• навчання без відриву від роботи. Теоретичний курс у професійно-технічній школі та практична підготовка на підприємстві;

• навчання з відривом від роботи в спеціалізованих професійно-технічних навчальних закладах і центрах підготовки кадрів.

Експертний і процесуальний підходи до внутрішньофірмового навчання

Внутріфірмове навчання - особлива сфера підготовки дорослих. Як правило, програми внутрішньофірмової підготовки створюються спеціально для конкретного підприємства і орієнтовані на розвиток персоналу і підготовку його до змін в організації. Уявлення про технології організаційних змін у загальному вигляді зафіксовано в уявленнях про консультаційних технологіях. Беручи описану типологію за основу, можна виділити два основні підходи до організації внутрішньофірмової підготовки в організації.

1. Експертний підхід - припускає можливість реалізації програми розвитку організації з рішенням серйозних проблем організації шляхом підготовки управлінського персоналу на базі знань і досвіду запрошеного консультанта. У рамках такого підходу викладач-консультант виступає як носій експертного знання, яке може бути застосовано до конкретної ситуації, що склалася в організації. Програма навчання повинна забезпечити слухачів знаннями про типові проблеми, з якими вони можуть зіткнутися в ході своєї професійної діяльності. У даному випадку метою навчання переважно є передача цілком конкретних знань.

2. Процесуальний підхід - припускає можливість реалізації програми розвитку організації лише в процесі спільної роботи викладача з персоналом організації. У рамках цього підходу проект передбачуваних дій може бути створений і головне - реалізований тільки при активній участі управлінського персоналу організації. Природно, що в рамках такого підходу до персоналу пред'являються додаткові вимоги, пов'язані в першу чергу з його орієнтацією на партнерська взаємодія зі викладачем-тренером і можливістю активної участі в навчальному процесі. У відміну від першого підходу в даному випадку у слухачів, крім набору професійних знань, має бути сформована установка на зміну, оволодіння новими способами вирішення проблем як в процесі індивідуальної діяльності, так і освоєння ефективних прийомів групової роботи. Тобто в цьому випадку метою навчання є не стільки передача певної суми знань, скільки формування орієнтації учнів на зміну індивідуального і групової поведінки.

Типи навчальних програм

Виходячи із завдань організаційного розвитку можна виділити наступні типи навчальних програм внутрішньофірмової підготовки, орієнтованих на підвищення зовнішньої адаптації або внутрішньої інтеграції організації (рис. 1).

Зовнішня адаптація

Рис. 1. Типи навчальних програм внутрішньофірмової підготовки

З точки зору напрямків у навчанні можна виділити п'ять основних ситуацій (табл. 1).

Система внутрішньофірмової підготовки може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо буде проаналізовано існуюче положення, оцінена перспектива і сформований образ бажаного майбутнього, спрогнозовані зміни, підготовлені проекти зміни, визначені терміни і витрати.

Таблиця 1        

Ситуація         

Конкретизація   потреби в навчанні         

Метод   навчання             

1         

Спеціалізовані   програми навчання (тренінги продажів, переговорів, креативності)         

Методи   поведінкового тренінгу                

2         

Програми   командоутворення         

Активна   групова і міжгрупових діяльність з наступною рефлексією групового процесу.   Ділові та рольові ігри, аналіз проблем організації             

3         

Розвиток   міжособистісної і внутрішньофірмової комунікації, формування навичок   подолання конфліктів         

Тренінг   сензитивності, рольові ігри, імітаційні ділові ігри, стажування, проектування   корпоративної культури             

4         

Управлінська   підготовка         

Лекції,   семінари, практичні заняття, навчальні ділові ігри             

5         

Підготовка   до організаційних інновацій         

Організаційно-розумові   ігор, розробка проектів, аналіз ситуацій організації     

Традиційне і інтегроване навчання

Розглядаючи специфіку підходів внутрішньофірмового навчання, можна виділити два напрямки: традиційний і інтегроване, поєднане з організаційним розвитком. Порівняльний аналіз традиційного та інтегрованого навчання дає табл. 2.

У 80-х роках витрати на підготовку внутрішньофірмову кадрів склали (суми дані без урахування зарплати працівників, що проходили навчання, якщо їх врахувати, суми майже подвояться):

IBM - 750 млн. дол (5% витрат на оплату праці);

«Дженерал електрик» - 260 млн. дол (2 %);

«Ксерокс» - 257 млн. дол (4 %);

«Текас інструменті» - 45 млн. дол (3,5 %);

«Моторолла» - 42 млн. дол (2,6 %).

У середньому за програмами підготовки фірми США витрачають 263 дол на одного працівника. У цілому витрати на внутрі фірмове навчання цілком порівнянні з витратами на державні та приватні школи (середнє і вища освіта) - приблизно 350 млрд. дол

Витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення

Таблиця 2        

Параметри         

Традиційне   навчання         

Інтегроване   навчання             

Об'єкт         

Окремий   керівник         

Групи,   міжгрупові зв'язку, керівник та група             

Зміст         

Основи   управлінських знань та навичок         

Комунікативні   навички, уміння вирішувати проблеми             

що навчаються         

Керівники   молодшого і середнього ланки         

Всі   керівники аж до вищої ланки             

Навчальний   процес         

Заснований   на інформації та раціоналізації         

Заснований   на інформації, раціоналізації, комунікації та емоціях             

Стиль   навчання         

Виходить   з предметів і особливостей викладачів         

Виходить   з особливостей учасників, їхнього досвіду, проблем, відносин і вмінь   консультантів             

Цілі   навчання         

Раціональність   і ефективність         

Пристосування,   зміна, інформування             

Форма   проведення         

Місцеві   семінари, курси         

Вільний   вибір форм в залежності від потреби і ситуації             

Відповідальність   за проведення         

Викладачі,   організатори         

Учасники             

Стабільність   програми         

Стабільна         

Гнучка   програма, адаптована до ситуації             

Концепція   навчання         

Адаптація   керівників до потреб підприємства         

Одночасно   змінити керівників та організацію             

Участь   у підготовці навчальних та інших програм         

Учасники   не включено до складання навчальних програм         

Керівники   беруть участь у складанні програм зміни підприємства             

Спрямованість         

Орієнтація   на знання, які можуть знадобитися в майбутньому         

Орієнтація   на конкретне зміна             

Активність   учасників         

Як   правило, малоактивні         

Як   правило, дуже активні     

Вже з 70-х років більшість керівників американських корпорації стали розглядати витрати на навчання?? ак прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу та внутріфірмові навчальні центри - Як підрозділи, які беруть участь у створенні прибутку.

Один з варіантів оцінки ефективності може бути заснований на теорії людського капіталу, відповідно до якої знання і кваліфікація найманих працівників розглядаються як належить їм і що приносить дохід капітал, а витрати часу та коштів на придбання цих знань і навичок - інвестиції в нього.

Можна виділити наступні характеристики основного капіталу;

• ціна придбання;

• відновна вартість;

• балансова вартість.

Ціна придбання - це сума витрат на набір робочої сили, ознайомлення її з виробництвом і початкове навчання.

Відновлювальна вартість встановлюється для кожної групи співробітників і виражає вартість набору і навчання працівника кожної професійної групи в поточних цінах.

Балансова вартість BV розраховується за формулою:

де r - передбачуваний термін зайнятості;

р - число відпрацьованих років;

С - відновна вартість.

У балансі показується загальна сума вкладень в трудові ресурси на початок планового періоду (витрати на вибір і навчання), вказується обсяг здійснених протягом звітного періоду інвестицій, підраховується величина втрат внаслідок звільнень, старіння знань і кваліфікації і виводиться вартість на кінець розглянутого періоду.

Дослідники стверджують, що зараз більш високий економічний ефект від вкладень у розвиток персоналу, ніж від вкладень у засоби виробництва. Розрахунки показують, що 1 дол, вкладений у розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 дол доходу.

На думку головного економіста Американського товариства сприяння навчанню і розвитку, в 90-і роки XX століття зростання економіки за рахунок підвищення навченості працівників складе 2,1%, за рахунок зростання населення - 0,4%, за рахунок збільшення капіталу - 0,5%.

Результати навчання для різних суб'єктів

Інший підхід оцінки ефективності навчання пов'язаний з виділенням результатів навчання для різних суб'єктів і оцінкою їх якості.

Говорячи про ефективність навчання, доцільно виходити з уявлення про три основних суб'єктів цього процесу: викладача, якого навчають (клієнта) і замовника програми навчання.

У кожного з учасників цього процесу існує своє уявлення про ефективність навчання:

викладач, як правило, оцінює результат по оволодіння знаннями, вміннями, навичками, активності слухачів у процесі занять. Для оцінки використовуються іспити, заліки, вправи;

учасник програми, клієнт, як правило, орієнтується на що створилася в процесі навчання атмосферу, що виник або зникла у нього інтерес до даної теми. Наявності або відсутності конкретного уявлення про технології роботи. Для оцінки використовуються опитування, зворотній зв'язок за результатами навчання, анкети;

замовник оцінює якість навчання по набору і кількості тих навичок, які були перенесені що навчалися в практичну діяльність. Для оцінки використовується атестація працівників через певний (після навчання) проміжок часу, інтерв'ю з безпосереднім керівником.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.iu.ru/