Методи реформування організації

Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В. Ломоносова

Гросмейстер увійшов до зали. Він почував себе бадьорим і твердо знав, що перший хід е2-е4 не загрожує йому ніякими ускладнень. Решта ходи, правда, малювалися у скоєному вже тумані, але це анітрохи не бентежило великого комбінатора. У нього був приготований зовсім несподіваний вихід для порятунку навіть самої безнадійної партії.

І. Ільф, Є. Петров. Дванадцять стільців

Одне з істотних обмежень, яку повинен враховувати сучасний керівник, - неможливість існування організації (тривало і ефективно) без змін. Реформування може проводитися двома способами: 1) повільні еволюційні зміни і 2) динамічні, різкі і за короткий час революційних змін.

Для багатьох організацій процес повільних еволюційних змін неможливий через відсутність ресурсів (фінансових, часових і зацікавленого управління). Тому для відновлення працездатності багатьох підприємств може бути використаний тільки метод революційних, парадигмальних змін - реформування організації в цілому (організаційної структури, технологічної основи, кадрового складу).

Сучасна ситуація низки пострадянських підприємств ускладнюється ще й низкою соціально-кадрових аспектів:

• на багатьох підприємствах самі працівники є власниками, і саме від них тепер залежить, чи буде працювати підприємство,

• більша частина великих підприємств є містоутворюючими і не може бути ліквідована в силу соціальних причин;

• для багатьох регіонів дуже низька ймовірність залучення іншого персоналу (через непривабливість підприємства, регіону, фінансових умов);

• досить велика частина персоналу за своїми професійними характеристиками, не має шансів на знаходження іншої роботи, і тому робота на нинішньому підприємстві - її єдина можливість.

Саме тому питання про проведення реорганізацій на більшої частини російських підприємств стоїть особливо гостро.

Процеси реорганізації

Менон. Що ж, по-твоєму, значить «правильно»?

Сократ. А ось що. Якщо хто-небудь, знаючи дорогу в Ларису або куди завгодно ще, піде сам і поведе інших, то ж він поведе їх добре і правильно, чи не так?

Менон. Звичайно.

Платон. Менон

Стратегії та методи реорганізації

Реорганізація може проводитися в різних стратегіях, зачіпаючи чотири можливі напрямки діяльності підприємства (стратегії проранжовано за ступенем складності і затратності як в часовому, так і в фінансовому виразі):

1) зміна масштабу оперативної діяльності;

2) зміна напрямків діяльності (структурних змін);

3) реорганізація всього підприємства (організаційної структури);

4) глобальні організаційні зміни (у тому числі середовища).

Розглянемо, які методи можуть застосовуватися при проведення реорганізацій.

1. Примусовий метод. Передбачає використання сили для подолання опору з боку персоналу. Це дорогий і небажаний процес в соціальному плані, але що дає переваги в часі стратегічного реагування. Використовується в умовах гострого дефіциту часу і тільки в тих випадках, коли природа опору ясна і відвертого прояви сили не потрібно.

Найбільші труднощі у використанні цього методу полягають у

• відсутності до початку процесу змін бази, яка забезпечила б його здійснення (надзвичайно високий ризик невдачі нововведень);

• нездатність передбачати джерела і силу опору (виникає замішання, збільшуються витрати, відбуваються відстрочки. Зміна з самого початку приречена на провал);

• нездатність усунути першопричину опору;

• передчасних структурних змінах (сповільнюються темпи зміни);

• ігноруванні вказівок щодо впровадження змін (саботуються зміни);

• нерозуміння необхідності підвищувати компетентність і творити новий управлінський потенціал (зміни приносять в жертву поточним виробничих проблем, знижується якість стратегічних рішень).

Для підвищення ефективності примусового зміни необхідно (хоча б заднім числом) проаналізувати настрій персоналу і виявити потенційні джерела опору або, навпаки, підтримки.

2. Метод адаптивних змін. У рамках цього підходу стратегічні зміни відбуваються шляхом поступових незначних змін у протягом тривалого періоду. Процесом керує не вище начальство, а спеціально створена проектна група. У будь-який конкретний момент опір, хоча і слабке, все ж таки буде. Конфлікти вирішуються шляхом компромісів, угод і переміщень в керівництві. Цей метод дає можливість здійснювати зміни в умовах, коли у прихильників змін немає адміністративної влади, але є сильна мотивація до впровадження нововведень, сформований відповідний образ мислення.

Метод корисний при тому стані зовнішнього середовища, коли небезпеку (тенденції) або сприятливі можливості легко передбачити, і тому особливої терміновості у вживанні заходів немає. У разі надзвичайних подій у зовнішній середовищі метод може бути неефективним.

3. Управління кризовою ситуацією. Метод може бути використаний в ситуації, коли адміністрація знаходиться у кризовій ситуації, наприклад, зміни у зовнішньому середовищі загрожують її існуванню і вона виявилася в жорстокому цейтноті. Коли настає подібний явна криза, опір звичайно поступається місцем підтримки. У цій ситуації первинна завдання вищого керівництва - не боротьба з опором, а заходи з попередження паніки. Про перші ознаки виходу з кризового становища свідчить відновлення опору.

Для запобігання паніки в ситуації, коли криза неминучий, керівники, які усвідомлюють це раніше, ніж інші, можуть зробити наступні дії:

• постаратися переконати в неминучості кризи і прийняти пpeдупредітельние заходи;

• не «зациклюватися» на неминучості кризи, готувати себе до ролі «рятівника», коли криза настане;

• до справжньої кризи створити штучний, придумав «зовнішнього ворога», що загрожує існуванню адміністрації: поведінка ініціатора штучної кризи ризиковано і може мати серйозні етичні наслідки, адже створений штучно криза може і не перетворитися на реальний. Цей метод істотно знижує опір, формується підтримка рішень, що збільшує шанси на успішний вихід з реальної кризової ситуації.

4. Управління опором (метод «акордеона»). Якщо примусовий і адаптивний методи є крайніми заходами проведення змін, то цей метод проміжний і може бути реалізований в терміни, диктуються розвитком подій у зовнішньому середовищі. Тривалість процесу змін повинна враховувати наявний час. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусової, зі зменшенням терміновості - до адаптивні методи здійснення змін.

Властивість адаптивності процесу змін набувається завдяки використанню поетапного підходу: процес планування підрозділяється на етапи, що завершуються реалізацією певної програми впровадження.

При використанні цього підходу опір мінімально контролюється за допомогою розробленої «стартового майданчика» -- перші підрозділи, включаючи в зміни. Потім послідовно застосовуються все нові і нові види мотивації, що включають і підкріплюють реально продемонстровані співробітниками зміни. Далі в ході планування розробляється сам процес впровадження з урахуванням можливих варіантів розвитку ситуації.

Метод ефективний, якщо спонтанні явища в зовнішній середовищі не поодинокі, а повторюються, і адміністрації необхідно створити постійна управлінський потенціал стратегічного характеру для реагування на зміни.

Недоліки методу: значна складність, постійне увага з боку вищого керівництва, необхідність вміти планувати дії в важко прогнозованих ситуаціях.

Порівняння розглянутих методів дано в табл. 1.

Таблиця 1        

Метод            

Умови   застосування         

Переваги            

Недоліки                

Примусовий   

Адаптивний   

Кризовий   

Управління   опором         

Велика   терміновість   

Невелика   терміновість   

Загроза   існування   

Середня   терміновість         

Швидкість   змін   

Слабке   опір   

Слабке   опір   

Підгонка   до моменту         

Велике   опір   

Повільність   

Жорсткий   дефіцит часу   

Ризик   невдачі   

Складність        

недоречно і несвоєчасне використання методів реорганізації може стати причиною зриву стратегічно важливих організаційних нововведень. Тому керівництву організації необхідно мати інструмент для адекватної оцінки ситуації і вибору оптимальних варіантів у реалізації організаційних нововведень в систему управління. При цьому слід враховувати два основних параметри:

1) часовий горизонт (ступінь невідкладності організаційних нововведень, наявний часовий ресурс для їх успішної реалізації);

2) професійна, психологічна, технічна готовність персоналу до стратегічно важливих змін у цій організації.

Для оцінки тимчасового горизонту необхідні кваліфіковані прогнози розвитку ситуації в організації та навколо неї.

При оцінці рівня готовності організації до освоєння нових управлінських технологій необхідно провести діагностику характеристик організаційної культури, соціально-психологічного статусу персоналу, його технічної оснащеності.

Етапи реорганізації

1. Створення образу «бажаного майбутнього» - того, до чого повинна прагнути організація. Формування цього способу важливо поєднати з організацією так званої «стартового майданчика». В її рамках доцільно приступити до формування комплексної аналітичної групи як однієї з перших управлінських команд, здатної давати кваліфіковані прогнози розвитку ситуації в організації і навколо неї, що має можливість накопичувати і оперативно обробляти необхідну інформацію для достовірності своїх висновків.

Аналітична група повинна:

• провести діагноз ситуації, що склалася в організації і навколо неї;

• розробити схему подолання ймовірного опору;

• вибрати відповідний метод;

• виявити і мобілізувати всіх бажаючих і здатних брати участь у підготовці реорганізації;

• створити атмосферу підтримки з боку інших співробітників і особливо керівництва;

• організувати допомогу зовнішніх консультантів.

2. Планування процесу реорганізації. Необхідно показати шляхи переходу від існуючої ситуації до «бажаного майбутнього». У рамках цього етапу повинні відбутися:

1) перерозподіл пріоритетів у діяльності організації (виділення основних процесів і допоміжних процесів, що забезпечують ефективне функціонування, розробка стратегій досягнення ефективного функціонування, розробка кадрових програм забезпечення реорганізації);

2) напрямок діяльності адміністрації на рішення пріоритетних проблем (стратегічний контроль за перспективою, а не за минулого діяльністю);

3) формування програми проведення реорганізації.

3. Початок змін. Початок організаційних змін доцільно закріпити, наприклад, створенням експериментальної ділянки. Найбільш важливо створення конкурентного середовища для персоналу підприємства. Конкуренція дасть можливість виявити працівників, здатних включитися в реорганізацію в активній позиції, розробника, лідера, організатора і т.д. Істотна увага керівництво має приділити тому, щоб захистити процеси стратегічного зміни від конфліктів з поточними справами. Для цього необхідно:

• чітко розділити відповідальність за підтримку функціонування та реорганізацію;

• фінансувати впровадження змін окремо від фінансування репродуктивної частини роботи організації;

• розробити гнучку систему стимулювання і винагороджувати за успішну роботу зі стратегічно важливих напрямків.

4. Підтримка реорганізації. Необхідність включення до реорганізацію дедалі більшої кількості різного персоналу. Важливо максимально розширити реорганізацію, а для цього слід:

• налагодити навчання персоналу;

• залучити експертів до прийняття рішень;

• постійно інформувати всіх зацікавлених осіб;

• контролювати сумісність завдань з професійним рівнем виконавців;

• забезпечити управлінцям можливість впливати на процес прийняття рішень з питань, що належать до їх безпосередньої діяльності.

5. Мобілізація. Перехід від активного впровадження до природному проведення реорганізації. Відбувається мобілізація всього персоналу на роботу по-новому. Якщо і залишаються «опозиціонери», то це, як правило, працівники середньої ланки управління. Прискорити їх включення або виведення за межі підприємства може така кадрова програма, як конкурс на заміщення посад. Всім кандидатам конкурсу важливо дати можливість представити альтернативні проекти, вже детерміновані програмою реорганізації.

6. Оновлення. Організація досягає поставлених цілей і живе згідно зі сформульованим баченням.

Таким чином, стикаючись з необхідністю проведення змін, слід враховувати ситуацію в організації, час на зміни і особливості персоналу. На підставі цих даних необхідно вибирати той спосіб змін, який буде адекватний ситуації, що склалася, і планувати етапи проведення змін, максимально залучаючи до цього працездатний персонал.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.iu.ru/