Еволюція кадрового менеджменту

Павло Володимирович Малиновський

Наша «весела сімейка» жила дуже дружно. Курчата почували себе спокійно й добре, коли були разом. Але варто було тільки якого-небудь з них забрати від інших, як він починав тривожно пищати і бігати, намагаючись відшукати своїх братів, і заспокоївся лише тоді, коли знаходив їх.

Н. Носов. Весела сімейка

У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом XX століття досить чітко виділяються періоди, пов'язані з висуванням принципово нових ідей, доктрин і підходів у кадровій роботі. У період між Першою і Другою світовими війнами, апелюючи головним чином до досвіду розвинених країн Заходу, звичайно говорять про два основні підходи в роботі з персоналом:

1) доктрині наукового управління, або наукової організації праці;

2) доктрині людських відносин.

Якщо перша доктрина акцентувала увагу на використанні методів оптимізації організаційних, технічних і соціальних компонентів виробничих систем, то друга доктрина прагнула розкрити значення морально-психологічних і соціально-організаційних чинників у ефективне функціонування персоналу організацій.

Набагато складніше дати одновимірну класифікацію для підходів, які застосовувалися в роботі з персоналом в другій половині XX ст. Поява безлічі шкіл (у тому числі національних) в області кадрового менеджменту, взаємний обмін досвідом роблять вельми сумнівної однозначну класифікацію цих підходів. Скоріше, можна говорити про парадигмальної спрямованості що відбуваються «тектонічних» зрушень у домінуючих концептуальних схемах управлінського мислення. Проникнення ідей гуманістичної психології, зразки підприємницького героїзму, максимальне залучення персоналу в справи фірми, демократизація стилю організаційної поведінки і делегування відповідальності, якість продукції, послуг і робочої середовища персоналу, інвестування в людський капітал, багатофункціональні робітники і управлінські команди - такий неповний перелік ключових характеристик згаданих змін. Їх витоки - в трансформації форм організації спільної діяльності в XX ст.

1. Моделі та особливості кадрового менеджменту

- Віддайте мою голову! Голову віддайте!

Квартиру візьміть, картини візьміть, тільки голову віддайте!

М. Булгаков. Майстер і Маргарита

В еволюції теорії і практики зарубіжного кадрового менеджменту можна виділити фази, пов'язані з адаптацією як нових технологій менеджменту, так і специфічних підходів до кадрової роботи.

Справжня революція в кадровій роботі була викликана застосуванням після Другої світової війни ідей системного підходу в менеджменті. Становлення системного менеджменту зумовило виникнення принципово нової технології кадрового менеджменту - управління людськими ресурсами. Ця технологія була інкорпорована в систему стратегічного менеджменту, і функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіб корпорацій. Змінився і характер кадрової політики: вона стала активнішою і цілеспрямованою.

Основні моделі кадрового менеджменту

Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту [1] .

1. Менеджер з персоналу як опікун своїх працівників, що піклується про здорових умов праці і сприятливої морально-психологічній атмосфері на підприємстві. Ця патерналістських модель сходить до соціал-реформістським ідей кінця XIX - початку XX ст. і знайшла своє органічне втілення в численних варіаціях доктрини людських відносин. Посадовий статус менеджера по персоналу в цій моделі досить низький: це клерк, що має підготовку в області промислової соціології (або психології) і який допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації щодо найманих працівників.

2. Менеджер з персоналу як фахівець з трудових договорів (контрактів), включаючи колективні договори. У великих організаціях, використовують масовий низькокваліфікований працю, у нього двояка роль: здійснення адміністративного контролю над дотриманням найманими працівниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових відносин у процесі переговорів з профспілками. Виконання цих функцій вимагає, як правило, юридичної підготовки, що забезпечує менеджера з персоналу досить високий статус в організації.

3. Менеджер з персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, що відіграє провідну роль у розробці та реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія - забезпечити організаційну та професійну когерентність складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва і має підготовку в такій новій галузі управлінського знання, як управління людськими ресурсами.

Істотна відмінність останньої моделі від двох попередніх, традиційних, явне. Однак для вітчизняних кадрових служб, поки ще тільки оволодівають технологіями кадровою менеджменту, різниця між традиційними методами управління персоналом і методологією управління людськими ресурсами певною мірою має умоглядний характер. Тому звернемося до аналізу закордонного досвіду, щоб рельєфніше окреслити гідності і недоліки цих двох напрямків кадрового менеджменту.

Особливості традиційних методів управління персоналом

Хоча розходження навіть усередині національних традицій управління персоналом дуже великі, можна виділити ряд загальних характеристик цієї практики кадрового менеджменту, що склалися й одержали поширення в XX столітті в корпораціях розвинених країн.

1. Широка розмаїтість існуючих підходів у управлінні персоналом, обумовлене (у тому числі й історичними) відмінностями в національних, інституціональних і організаційних контекстах, привело до того, що до цих пір так і не склалися ні єдиний корпус професійного знання, ні загальна професійна ідеологія цієї управлінської дисципліни.

2. Кадрова робота традиційно перебувала на периферії; уваги керівників корпорацій. Маргінальна роль фахівців з управління персоналом визначалася тим, що вони виконували функції радників при керівництві і не несли безпосередньої відповідальності за розробку та реалізацію стратегії організації. А фінансові та виробничі міркування, як правило, завжди брали гору над пропозиціями кадрових працівників, що йдуть врозріз із загальною стратегією корпорації.

3. У фахівців з управління персоналом з самого початку виник ореол захисників інтересів рядових працівників, що, на думку їхніх колег-менеджерів, перешкоджало досягненню цілей, що стоять перед організацією.

4. Управління персоналом трактувалося як діяльність, для якої не потрібно спеціальної підготовки; на відміну від інших управлінських спеціальностей в ній можна було задовольнятися міркуваннями здорового глузду, та й існувало поширена думка, що будь-який досвідчений керівник цілком міг впоратися з функціями менеджера з персоналу.

5. Відсутність спеціалізованої професійної підготовки та відповідної професійної кваліфікації знижувало авторитет кадрових працівників в очах начальства і лінійних керівників.

На тлі радикальних змін в корпоративному менеджменті за останні 15-20 років дивним виглядає сам факт, що управління персоналом, що являло собою досить пересічну і маргінальну управлінську діяльність, не зникло зовсім, а, навпаки, переживає справжній розквіт. Основна причина - у практиці кадрового менеджменту з 80-х років починає домінувати третє - «архітектурна» модель.

Перетворення управління персоналом в управлінні людськими ресурсами

Перетворення управління персоналом в управлінні людськими ресурсами знайшло своє вираження в наступних основних тенденції кадрового менеджменту:

• всі останні роки в розвинених країнах спостерігається відносний і абсолютний зростання числа працівників кадрових служб;

• підвищився статус цієї професії: керівники кадрових служб у більшості корпорацій стали входити до складу правління і навіть до складу рад директорів; різко зросла увага до рівня професійної підготовки менеджерів по персоналу;

• в умовах зростаючої конкуренції (у тому числі і за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики

• від загальної бізнес-стратегії згубно впливала на успішність діяльності корпорації в цілому.

Мова йде про інтеграцію навколо управлінської «Вертикалі» всіх функцій кадрового менеджменту, що виразилася в появі стратегічного рівня в управлінні людськими ресурсами. Замість досить фрагментізірованной структури кадрового менеджменту, що існувала в епоху домінування першого і другого моделей управління персоналом, складається система менеджменту, орієнтована в першу чергу на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи - в числі інших пріоритетних стратегічних цілей корпорації реалізувати і ключові цілі її кадрової політики.

Британський фахівець в області кадрового менеджменту Д. Гест [2]  вважає, що кадрова політика корпорації повинна забезпечити:

1) організаційну інтеграцію - вище керівництво організації і лінійні керівники приймають розроблену та добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як «свою власну »і реалізують її у своїй оперативній діяльності, тісно взаємодіючи з штабними структурами;

2) високий рівень відповідальності всіх працівників корпорації, що має на увазі як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, ініціативну реалізацію поставлених перед ними цілей у повсякденній практичній роботі;

3) функціональну інтеграцію - варіабельність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування між різними видами робіт, а також широке використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість, субпідряд і т.п.), і структурну - адаптація до безперервним організаційним змін, соціальних та культурних нововведень - гнучкість організаційно-кадрового потенціалу;

4) високу якість роботи та її результатів, умов праці - робоча обстановка, змістовність роботи, задоволеність працею, а також самої робочої сили.

Ці цільові установки можна розглядати як конкретизацію імперативів спільно-творчої діяльності в практиці сучасного кадрового менеджменту. Дійсно, практично в кожній з установок виявляються імпульси не тільки соціального, але й культурного, індивідуального та моральної творчості. Якщо імперативи спільно-творчої діяльності втілюються в життя сучасних (точніше, постсучасних) організацій, то організаційні системи знаходять абсолютно унікальні риси. У ідеології менеджменту 90-х років у цих, відкритих до постійних новацій, організаційних систем з'явилися, поки що багато в чому метафоричні назви: «Глобальні організації», «організації без кордонів», «навчає організації», організації - «відкрита книга». Очевидно, що для таких систем потрібна нова когорта менеджерів-професіоналів, в першу чергу, в області кадрового менеджменту. Але перш ніж з'ясувати особливості діяльності менеджерів з персоналу нової формації, встановимо істотні відмінності між двома напрямками кадрового менеджменту: управлінням персоналом та управлінням людськими ресурсами.

Основні відмінності управління людськими ресурсами від управління персоналом

1. На відміну від управління персоналом управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб працівників на потреби самої організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються в першу чергу результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а не існуючим кадровим потенціалом організації.

2. Набуття управлінням людськими ресурсами стратегічного виміру робить кадрову політику більш активної на відміну від пасивної і реактивної політики, характерної для традиційних моделей управління персоналом.

3. Відповідальність за реалізацію більш активної кадрової політики покладається також і на лінійних менеджерів (керівників структурних підрозділів), а це означає, що кадрова робота керівників всіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту, яка тільки й здатна ефективно реалізувати таку політику.

4. Відбувається переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом, а, отже, з домінували в управлінні персоналом колективістських цінностей на індивідуалістичні.

5. Якщо традиційно менеджер з персоналу повинен був прагнути заощадити на витратах, пов'язаних з відтворенням робочої сили (а тому і не був зацікавлений у довгострокових інвестиціях в людський капітал), то технологія управління людськими ресурсами націлена на підвищення ефективності подібного роду інвестицій, що забезпечують постійний професійний ріст працівників підприємства, та покращення якості умов праці.

6. Якщо в управлінні персоналом вся увага зосереджена виключно на рядових працівників, то в управлінні людськими ресурсами акцент переноситься на управлінський штат: саме компетентність менеджерів виявляється ключовим елементом кадрового потенціалу сучасної корпорації.

7. Нова система кадрового менеджменту припускає сильну і адаптивну корпоративну культуру, стимулюючу атмосферу взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, прагнення всіх працівників корпорації зробити її «найкращою компанією» за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення проблем.

Технологія управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект, якщо в корпорації дотримуються як мінімум наступні умови:

• відносно добре розвинена система адаптації до зовнішньому та внутрішньому ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка і перепідготовка персоналу, стимулювання професійного зростання та ротації кадрів);

• є гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);

• використовуються системи оплати, побудовані на принципах всебічного врахування персонального внеску (в тому числі і самими працівниками) і (або) рівня професійної компетентності (знання, уміння і навички, якими реально оволоділи працівники);

• підтримується досить високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці та прийнятті управлінських рішень, що стосуються їх повсякденної роботи;

• застосовується практика делегування повноважень підлеглим;

• функціонує розгалужена система організаційної комунікації, що забезпечує дво-і багатосторонні вертикальні, горизонтальні і діагональні зв'язку всередині організації.

Оскільки управління людськими ресурсами складалося в рамках парадигми контрактації індивідуальної відповідальності, то ця технологія спочатку протистояла колективістським (плюралістичним, тобто враховує відмінність інтересів роботодавців, менеджерів та рядових працівників, за термінологією британської школи управління персоналом) підходам. Однак управління людськими ресурсами не можна однозначно відносити і до числа унітарних підходів, які проповідували єдність інтересів усіх працівників корпорації.

Два підходи в управлінні людськими ресурсами

У цьому напрямку кадрового менеджменту за його більш ніж сорокарічну історію можна виділити два підходи:

1) раціоналістичний - високий ступінь адаптованості фірми до конкурентному середовищі забезпечується гнучкістю форм контрактації персоналу, інтенсифікацією купа висококваліфікованих працівників та участю працівників у розподілі прибутків;

2) гуманістичний - відповідальність за створення конкурентних переваг фірми беруть на себе самі працівники, а їх залученість у справи корпорації досягається за рахунок таких факторів, як ефективна організаційна комунікація, висока мотивація і гнучке керівництво.

У цих двох підходах легко виявити їх вкоріненість в попередніх парадигмах - наукової організації праці та людських відносин.

Традиційний (раціоналістичний) підхід в управлінні людськими ресурсами виходить з того, що якщо компанія інвестує в кадри (вдосконалює технології відбору персоналу, систематично організовує його навчання і реалізує програми кар'єрного зростання, добре платить і піклується про ньому), то вона в праві вимагати від своїх працівників лояльності та відповідального ставлення до роботи. Принаймні, можна розраховувати на те, що вони не будуть вступати до профспілок. Активна кадрова політика забезпечується представництвом керівника кадрової служби в правлінні компанії та націлена на задоволення потреб компанії в лояльної, стійко функціонуючої і задоволеною своїм становищем робочою силою. Така кадрова політика є основою для реалізації успішної, конкурентоспроможної стратегії і будується, на відміну від традиційних методів управління персоналом, не на підпорядкуванні працівників волі роботодавця (менеджера), а на взаємній облік інтересів сторін і взаємної відповідальності.

що виник в США на початку 70-х років неоплюралістіческій (гуманістичний) підхід в управлінні людськими ресурсами являє собою відомий компроміс між двома напрямками кадрового менеджменту -- управлінням персоналом (парадигма людських відносин) та управлінням людськими ресурсами. Перетворення працівників у власників підприємства переводить відносини «роботодавець - найманий працівник» на новий рівень. У відносини взаємної відповідальності на цьому рівні включаються також інші акціонери, органи державної влади, споживачі. Завдяки цьому задоволення багатьох потреб працівників стає метою кадрової політики, а не засобом до досягнення інших цілей, як в інших підходах в кадровому менеджменті. У свою чергу взаємна відповідальність сторін забезпечує зростаючу ефективність діяльності фірми. Високий рівень участі працівників у проектуванні робочих місць та управління якістю умов праці, що випускається, і (або) послуг, що надаються - все це створює абсолютно нову атмосферу на підприємстві. Атмосферу співпраці, а не ворожості, якої ще недавно були пройняті відносини між роботодавцями та профспілками, та й переговори між ними тепер набувають все більше прагматичний характер. Визнання законності різних інтересів працівників відкриває реальні перспективи для залучення їх до процесу спільного прийняття управлінських рішень, взаємних консультацій, а також доступу до інформації про справи підприємства, на якому вони працюють.

Отже, можна говорити про певний синтез на базі технології управління людськими ресурсами традиційних (безумовно, модернізованих) і сучасних підходів. Однак, увібравши в себе гідності різних підходів, що склалися в кадровому менеджменті, технологія управління людськими ресурсами не може претендувати на роль свого роду панацеї від всіх проблем, з якими стикається в даний час менеджер з персоналу. І в цієї передової технології критики виявляють вади.

Управління людськими ресурсами: хвороби росту або органічні пороки?

Критичний аналіз застосування технології управління людськими ресурсами, незважаючи на багатообіцяючі заяви її прихильників, демонструє відомий розрив між ідеологічними установками і їх практичною реалізацією.

1. Практика управління людськими ресурсами в різних країнах відображає не тільки різноманіття національних шкіл і традицій кадрового менеджменту, але свідчить про відсутність якоїсь єдиної концепції, тому що строкатість використовуваних концептуальних схем нерідко посилюється їх взаємної суперечливістю. Наприклад, не сумісними на практиці подаються такі елементи управління людськими ресурсами, як командна робота і індивідуальна оплата праці в залежності від його ефективності. У зв'язку з цим деякі скептики вбачають в технології управління людськими ресурсами всього-на-всього варіацію модернізованої доктрини людських відносин, а в неминучих суперечностях - вираз структурного антагонізму між менеджерами і рядовими працівниками.

2. Хоча все більше число компаній оголошують про впровадженні у себе «модної» технології управління людськими ресурсами, практична реалізація нової стратегії кадрового менеджменту стикається з значними труднощами. Зокрема, не помітний ріст витрат на підготовку і перепідготовку персоналу, особливо зважаючи на повсюдне поширення передових форм кадрової роботи (гуртки якості, робочі команди і т.п.). А передача частині кадрових функцій від кадрових служб лінійних керівників, як правило, обходиться без додаткової перепідготовки останніх, та й не користується особливою увагою з боку керівництва корпорацій.

3. Методи залучення персоналу (участь у прибутках компанії, передача акцій працівникам тощо), заімствуемие з арсеналу управління людськими ресурсами, нерідко використовуються менеджерами в якості більш «м'яких» форм інтенсифікації праці. Ставка на свідоме і відповідальне виконання виробничих функцій і завдань працівниками маскує витончені прийоми надексплуатації і служить в довгостроковій перспективі дієвим інструментом у нейтралізації впливу профспілок. Наочним прикладом амбівалентності новітніх методів кадрової роботи служить використання оцінки індивідуального внеску працівника у функціонування організації: хто може судити, чи сприяє вона вихованню підвищеного почуття відповідальності у працівників або служить знаряддям їх самоексплуатації?

4. Відсутні об'єктивні дані, що свідчать про позитивний вплив системи, що впроваджується технології управління людськими ресурсами на морально-психологічний клімат організаціях. Більше того: як завжди при будь-яких великих соціально-організаційних нововведення рідко вдається уникнути і негативних наслідків. Щоправда, такі суперечливі оцінки результатів застосування передової кадрової технології багато в чому обумовлені неможливістю ізолювати власні наслідки впровадження управління людськими ресурсами від інших факторів.

Проте, хоч би яким сумнівними з концептуальної точки зору і амбівалентності в морально-психологічному плані не виглядали результати практичного застосування технології управління людськими ресурсами, мікрореволюція в кадровому менеджменті за останні роки набирає темпи у всіх розвинених країнах. І ця мікрореволюція пред'являє цілком нові вимоги до менеджера з персоналу.

2. Кадровий менеджмент: виклики XXI ст.

Отже, минуле Янусом уявлялося нам дуже приблизно. Зате майбутнє ми знали абсолютно точно.

А. І Б. Стругацькі. Понеділок починається в суботу

Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу - Така основна конкурентна перевага будь-якої компанії, яка прагне зміцнити свої позиції на глобальних ринках. У XXI ст. ця максима, за оцінкою зарубіжних аналітиків, знайде силу непорушного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до непередбачуваних і нерідко хаотичним змін у ринковому середовищі може тільки високомобільну, орієнтований на постійне розвиток персонал. Але, у свою чергу, ця обставина різко підвищить вимоги до всієї кадрової роботи в корпораціях. Інтенсивні зміни у сфері людських ресурсів (у глобальному, регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному, професійному та індивідуальному вимірах), судячи з наявним тенденціям, придбають революційний характер, і фахівців в області кадрового менеджменту очікує радикальне зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів (адміністратора-бюрократа і керівника, що дотримується реактивного стилю) до принципово нових ролей: стратега, підприємця і маркетолога.

що намітилися, на порозі нового тисячоліття зміни в корпоративному управлінні, викликані глобалізацією ринків і структури промисловості, зрушеннями в архітектурі робочих місць і демографії робочої сили, орієнтацією на високі доходи власників, швидкими і безперервними організаційними та технологічними змінами, є стратегічними. Вони охоплюють не тільки бізнес в цілому, але й організацію кадрової роботи в корпораціях.

1) У бізнесі це наступні зміни:

• від автономного самозабезпечення - до безмежного партнерства;

• від ієрархічних або (і) централізованих структур -- до пластичним і децентралізованим, мережевим структурам;

• від патріархальних моделей управління - до делегування повноважень;

• від орієнтації на великі обсяги і низьку собівартість - до орієнтації на якість, швидкість і нововведення;

• від безпомилкової роботи - до вимірюваних її удосконаленням;

• від закритої організаційної системи - до відкритої системі.

2) У сфері людських ресурсів корпорації:

• від вузької спеціалізації і обмеженої відповідальності за доручену роботу - до широких професійним і посадовим профілів;

• від спланованого кар'єрного шляху - до інформованій і гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку;

• від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу - До відповідальності самих працівників за власний розвиток;

• від контролю над проблемами, з якими стикаються працівники, - до створення можливостей для всебічного професійного зростання кожного працівника;

• від ухилення від зворотного зв'язку з підлеглими - до її активного пошуку;

• від секретного розгляду факторів успіху, вакантних робочих місць і відбору фахівців - до відкритого обговорення рівня компетентності працівників, наявних вакансій та шляхів їх заповнення [3] .

З одного боку, ці зрушення, зачіпаючи в першу чергу стратегію корпорації, перетворюють кадрові стратегії в її ключовий елемент. З іншого боку, без чітко сформульованих стратегічних цілей корпорації та основних шляхів їх досягнення кадрова робота втрачає свій сенс. І якщо стратегія корпорації не «артикульовано», менеджер з персоналу має по крихтах збирати інформацію про її найважливіших компонентах: ключові чинники зовнішнього і внутрішнього середовища, стратегічні напрями, очікувані фінансові результати, стратегічні загрози і ризики, стратегії поведінки на ринку послуг і збуту продукції, стратегії розвитку виробництва, сегментація життєво важливих ринків і основні тенденції їх переструктурування. Доскональне і постійно оновлюється знання про стан справ у бізнесі, якому присвятила себе корпорація, стає вирішальним елементом професійної компетентності фахівця з людських ресурсів. Без цього знання неможливо розробити і реалізувати життєздатну кадрову стратегію, яка повинна бути добре спланованим відповіддю на бізнес-стратегію корпорації.

Передова кадрова стратегія

Кадрова стратегія на порозі XXI ст. включає два вихідних елементи: наміри та напрямки [4] .

Місія фахівця з людських ресурсів в сучасної висококонкурентному середовищі - нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її бізнес-стратегію. Менеджер з персоналу стає своєрідним «калібратором» майстерності, без участі якого не можуть бути розроблена і реалізована ніяка стратегія фірми, а також правильно оцінені досягнуті результати. Забезпечити високу конкурентоспроможність фірми без партнерства з людським капіталом стає все більш важкою справою для керівництва корпорацій.

Як залучити до корпорації і утримати в ній відповідальних, працездатних, висококваліфікованих і талановитих людей? Над вирішенням цього завдання і зобов'язані працювати менеджери з персоналу, які покликані грати в корпорації роль «каталізатора» в багатовимірних і довготривалих кадрових процесів, що забезпечують конкурентні переваги фірмі за рахунок унікальності людського потенціалу і високого рівня відповідальності всіх її працівників. Корпоративна культура породжує відповідальність, а здібності людей створюють конкурентні переваги. Тому менеджер з персоналу має вирішувати два стратегічні завдання:

1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня відповідальності її працівників, використовуючи для цього кошти управління корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати та утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірму, притягують нових споживачів та висококваліфікованих працівників. Оновлення та постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками та споживачами. Цьому служать проводяться семінари, форуми, фокус-групи, круглі столи, рекламні кампанії. Залучення працівників у маркетингову діяльність корпорації сприяє підвищенню у них ініціативності та рівня професійної самооцінки;

2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування її людського потенціалу, всіляко підтримуючи зростання професійної компетентності працівників. Хоч які була б приваблива корпоративна культура, однак розрив між вимогами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок та вмінь у всього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але і лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питання підвищення рівня компетентності персоналу в якості складових частин у будь-яку розробляється стратегію, інші - розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, органічно доповнюється іншими конкурентними стратегіями корпорації.

У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, що проводиться кадровими фахівцями та лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, які покликані усунути розрив, який утворився між зростаючими професійними вимогами (не завжди легко експліціруемимі, а не те, щоб стандартизованими) і існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Складання цих планів грунтується на моделях компетентності, що розробляються для кожної посадової позиції.

Моделі компетентності

При розробці цих моделей можна, скористатися такими підходами, кожен з яких має свої сильні і слабкі сторони:

• аналіз діяльності найбільш видатних працівників ( «Зірок») дозволяє розкрити секрети їх майстерності, хоча отримана при цьому модель дуже прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає надмірно складною архітектурою;

• порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду і побудова досить простих моделей, проте є дуже трудомісткою справою;

• опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;

• комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди застосуємо в рамках цієї організації.

Таким чином, при побудові моделей компетентності слід поєднувати наявні підходи, щоб отримати прийнятні кошти кадрового менеджменту.

Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах:

1) пристосування до ситуації, що в організації культурі (готовність всіх працівників корпорації демонструвати очікувану від них ефективне поведінку, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, пот?? ебітеля товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);

2) оволодіння знаннями, вміннями та навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається діяльнісної інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.

Стратегічні напрямки

Цей компонент стратегії розкриває шляхи досягнення стратегічних цілей корпорації. Але перш ніж обрати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажу і позиції на ринках, організаційна структура, технології основної та допоміжної діяльності, стиль менеджменту, що домінують організаційні культури, маркетингова політика, професійні та персональні характеристики кадрового потенціалу) багато в чому зумовлює стратегічні напрямки.

Однак забезпечити реалізацію цих напрямів в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили -- надзвичайно складне завдання. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, чи повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм слід знайти риси маркетингових організацій. Тому перший пріоритетним стратегічним напрямком її діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної - до підприємницької) самої кадрової служби.

Інше пріоритетний напрямок - перегляд сформованих систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення у сфері управління людськими ресурсами, перешкоджають успішної реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують свободу маневру менеджера з персоналу.

Третє пріоритетний напрямок - скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації служить певною гарантією скорочення таких витрат.

У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинної діяльністю, підсистеми підтримки інших ( «Основних») структурних підрозділів у надійного ділового партнера всередині організації та за її межами представляє собою магістральне стратегічне напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI ст. Фактично мова йде про відпрацювання принципово нової технології кадрового менеджменту - управлінні рухом і зростанням людського капіталу. Її новизна полягає в тому, що на динаміку людського капіталу впливу