Концепція «людського капіталу»
Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В.
Ломоносова
Працівники стають капіталістами не від розмивання
власності на корпоративні активи (акції), як стверджує чутка, а від
придбання знань і навичок, що мають економічну вартість.
Т. Шульц, лауреат Нобелівської премії
Можна сказати, що останні півтора-два десятиліття
управлінської науки пройшли під двома прапорами: інновації та людські
ресурси. Цей час можна охарактеризувати ускладненням зовнішньої організаційної
середовища, різким зростанням темпів її зміни і посиленням конкуренції на
світових ринках. Все це вимагало пошуку прихованих резервів і нових шляхів
підвищення ефективності. Саме людський ресурс чи людський потенціал
став організаційним ресурсом, що приховує найбільші резерви для підвищення
ефективності функціонування сучасної організації. «Людський фактор»
став розглядатися як об'єкт інвестицій не менш, а, може, й більше
важливий, ніж заводи, обладнання, технології і т. п [1]
.
1. Теорія людського капіталу
До того ж вони так непорочні,
«Так величаві, так розумні, Так благочестя повні, Так
обачні, так точні, ...
А.С. Пушкін. Євгеній Онєгін
В останні роки стало загальною думкою, що
ефективність розвитку економіки сучасних держав у величезній мірі
залежить від того, скільки коштів вона вкладає в своїх людей. Без цього
неможливо забезпечити його поступальний розвиток. Так, у США, за деякими
оцінками, частка інвестицій в людський капітал складає більше 15% ВВП, що
перевищує «чисті» валові інвестиції приватного капіталу в заводи, обладнання
і складські приміщення. І навіть якщо спеціальні дослідження з цього питання не
проводилися, можна з високою часткою впевненості припустити, що один із
високих показників рівня вкладень в людський капітал у світі позитивно
пов'язаний з найвищими у світі показниками рівня розвитку економіки.
Ще в XVII ст. родоначальник англійської класичної
політекономії В. Петті вперше зробив спробу оцінити грошову вартість
продуктивних властивостей людської особистості [2]
. За його методу цінність основної маси
людей, як і землі, дорівнює двадцятикратне річного доходу, який вони
приносять ». Цінність всього населення Англії того часу він оцінив приблизно в
520 млн. ф. стерлінгів, а вартість кожного жителя - в середньому 80 ф.
стерлінгів. Він зазначав, що багатство суспільства залежить від характеру занять
людей та їх здатності до праці. Так, дорослого Петті оцінював вдвічі дорожче, ніж
дитини, а «моряк насправді дорівнює трьом селянам».
У 1812 р. в Росії Людвіг Якоб вирахував порівняльні
витрати від вільного найму працівника і кріпака, висловивши їх у натуральних
одиницях: пудах і чвертях жита [3]
. У розрахунках він використовував поняття
«Недоотриманий», або. «Упущений», дохід.
У XX столітті були присуджені дві Нобелівські премії в
галузі економіки за розробку теорії людського капіталу - Теодору Шульцу
в 1979 р. і Гері Беккеру в 1992 р.
Хоча основний внесок у популяризацію ідеї людського
капіталу був внесений Т. Шульцем [4]
, Класикою сучасної економічної
думки став однойменний трактат Г. Беккера. У своєму аналізі він виходив з
уявлень про людську поведінку як раціональне і доцільний,
застосовуючи такі поняття, як рідкість, ціна, альтернативні витрати і т. п., до
найрізноманітніших аспектів людського життя, включаючи і ті, які
традиційно перебували у віданні інших соціальних дисциплін. Сформульована
в ньому модель стала основою для всіх подальших досліджень у цій області.
Людський капітал - це наявний у кожного запас
знань, навичок, мотивацій. Інвестиціями у нього можуть бути освіта,
накопичення професійного досвіду, охорона здоров'я, географічна
мобільність, пошук інформації.
Початкові інтереси дослідника полягали в
оцінці економічної віддачі від освіти.
Беккер першим здійснив статистично коректний
підрахунок економічної ефективності освіти. Для визначення доходу,
наприклад, від вищої освіти з довічних заробітків тих, хто закінчив
коледж, віднімати довічні заробітки тих, хто не пішов далі середньої школи.
Витрати навчання, поряд з прямими витратами (плата за навчання, гуртожиток і
тощо), як головний елемент містять «втрачені заробітки», тобто дохід,
НЕ дополученний учнями за роки навчання. По суті втрачені заробітки
вимірюють цінність часу учнів, витраченого на навчання, і є
альтернативними витратами його використання. Визначивши віддачу від вкладень в
навчання як відношення доходів до витрат, Беккер отримав цифру в 12 - 14%
річного прибутку.
2. Концепція «Аналіз людських ресурсів»
Цікава річ - ніхто ніколи не страждає морський
хворобою на суші. У морі ви бачите безліч хворих людей - повні пароплави,
але на суші мені ще не зустрічався ні одна людина, яка б взагалі знав, що
таке морська хвороба. Куди ховаються, потрапляючи на берег, тисячі не виносять
качки людей, якими кишить кожне судно, - це для мене таємниця.
Джером К. Джером. Троє в човні
Одна з найбільш цікавих і відомих спроб
використання теорії людського капіталу на корпоративному рівні - концепція
«Аналіз людських ресурсів» - АЧР (Human Resources Accounting), запропонована
Еріком Флемхольцем ще на початку 60-х років.
Виникнення АЧР пов'язане з появою інтересу до
персоналу як до важливого ресурсу організації, у використанні якого приховані
значні резерви. Будь-який ресурс характеризується економічною ефективністю
його використання. Тому необхідно було розробити інструменти, що дозволяють
менеджерам ефективніше використовувати свій персонал, оцінити цю ефективність і
привести її до загальної для інших видів ресурсів грошовій оцінці. Існуюча
тоді й наявна нині система обліку не дозволяє розглядати персонал
як об'єкт для інвестицій. Так, придбання звичайного комп'ютера за пару тисяч
доларів буде розглядатися як збільшення активів компанії, а витрати в
кілька десятків тисяч доларів на пошук висококласного фахівця - як
одноразові витрати, що знижують прибуток у звітному періоді.
У своїх перших роботах Е. Флемхольц вказав три
основні завдання АЧР:
1) надати інформацію, необхідну для прийняття
рішень в галузі управління персоналом як для менеджерів з персоналу, так і
для вищого керівництва;
2) забезпечити менеджерів методами чисельного виміру
вартості людських ресурсів, необхідних для прийняття конкретних рішень;
3) мотивувати керівників думати про людей не як про
витрати, які слід мінімізувати, а скоріше, як про активи, які
слід оптимізувати.
Отже, можна сказати, що АЧР - це процес виявлення,
вимірювання та надання інформації про людські ресурси особам,
що приймають рішення в організації. Якщо розглядати діяльність з
управління персоналом як набір деяких функцій, то можливості АЧР в рамках
окремих функцій можна представити таким чином.
Робота з персоналом
При відборі персоналу АЧР дозволить поліпшити процес
планування потреби в персоналі, планування бюджету придбання
людських ресурсів і, надавши систему оцінки економічної цінності
кандидатів, дозволить менеджеру, що проводить відбір, вибрати того з них, хто
здатний принести компанії велику користь.
АЧР може полегшити прийняття рішень, пов'язаних з
розподілом ресурсів на розвиток персоналу, допомагаючи скласти бюджет
програм підготовки працівників і визначити очікуваний рівень віддачі від
інвестицій у підготовку (можна сказати, що зараз інвестиції в навчання
засновані лише на вірі в їх корисність).
АЧР може допомогти керівнику у виборі кадрової
політики, тобто оцінити плюси і мінуси набору фахівців ззовні і просування
своїх працівників зсередини організації. Рішення буде аналогічно рішенням
«Зробити-чи-купити» у виробничій сфері.
Розстановка персоналу - процес розподілу між
людьми різних організаційних ролей і завдань. В ідеалі при розстановці
персоналу необхідно враховувати три змінні: 1) продуктивність
(призначення найбільш кваліфікованого для даної роботи людини), 2)
розвиток (дати можливість іншим працівникам розвинути свої навички, освоюючи
нові обов'язки) і 3) індивідуальне задоволення самих працівників. АЧР міг
б допомогти визначити значення цих трьох факторів і привести їх до спільного
знаменника - грошовій формі. Далі методи лінійного програмування без праці
дозволять оптимізувати їх значення, полегшивши, таким чином, прийняття рішень
про розстановку кадрів.
Проблема утримання персоналу в організації
безпосередньо пов'язана з проблемою збереження та збільшення її людського
капіталу. Догляд цінних людей знижує людські активи організації. Адже
разом з працівниками йдуть і зроблені в них інвестиції у вигляді витрат на їх
пошук, залучення, навчання і т. д. Система моніторингу рівня людського
капіталу, створена за допомогою інструментів АЧР, могла б допомогти зробити
ефективним управління людськими ресурсами організації. Але проблема
збереження людського капіталу пов'язана не тільки з втратами інвестицій в
внаслідок плинності, а й зі збереженням і підвищенням професійної
кваліфікації співробітників.
На практиці рівень збереження людських ресурсів
оцінюють через рівень плинності персоналу. Однак цей показник має
значні недоліки:
• плинність відображає трапилися події, на які
керівництво вже не може вплинути. Тому вона не може використовуватися для
ранньої діагностики проблеми;
• рівень плинності не відображає економічний ефект
від втрати цінних працівників, який повинен бути виражений у грошовій формі.
АЧР може забезпечити ранню діагностику проблем,
пов'язаних з плинністю, вимірюючи певні індикатори стану персоналу в
організації так, щоб менеджери мали можливість оцінити тенденцію і прийняти
рішення раніше, ніж люди почнуть покидати організацію.
Системи оцінки і винагороди - процес оцінки
персоналу є по суті сурогатним способом вимірювання індивідуального
вкладу (опитування, ранжування і т. п.) кожного працівника в загальний результат
роботи всієї організації, тобто цінності або вартості працівника для
організації. АЧР повинен забезпечити менеджера точними даними про індивідуальну
цінності, виражені в грошових одиницях, а також вплинути й на політику
винагороди, тому що часто намагаються зв'язати заробітну плату та особистий внесок
кожного працівника.
Використання персоналу - процес використання праці
працівників для досягнення цілей організації. АЧР міг би створити загальну систему
координат для оцінки ефективності всіх аспектів роботи з персоналом:
оптимізація вартості людських активів організації. Критерієм подібної
оцінки різних напрямків діяльності менеджерів з персоналу, таких, як
добір, розстановка, розвиток, оцінка і т. д., може бути вимірюваний зростання
вартості людських ресурсів організації.
Поки що все перераховане вище можна розглядати як
своєрідний маніфест, програму досліджень. За одними напрямами досягнутий
певний успіх, за іншими - це ще належить зробити. Розглянемо деякі
з конкретних інструментів, розроблених у рамках АЧР.
Визначення витрат на персонал
Один з найпоширеніших підходів (в основному
з-за його простоти) до вимірювання вартості людських ресурсів (ЧР) - аналіз
витрат.
Під поняттям вартості людських ресурсів будемо
розуміти не тільки ціну їх придбання (існують і такі трактування), але
більше - їх цінність для організації або здатність приносити майбутню вигоду.
Існує безліч концепцій витрат у різних
розділах економічної науки, але загалом витрати можна визначити як те, чим
необхідно пожертвувати заради володіння будь-якими ресурсами або вигодою. Будь-які
витрати можуть включати витратну складову (спожита частина витрат) і
активну (те, що здатне принести майбутню користь - дохід). При аналізі
людських ресурсів зазвичай використовуються поняття первинних і
відновлювальних витрат.
1. Початкові витрати на персонал включають
витрати на пошук, придбання та попереднє навчання працівників. Це
поняття аналогічно поняттю первісних витрат фізичного капіталу,
наприклад, заводу або конвеєрної лінії. Найбільш загальний поелементний склад
первісних витрат ілюструє рис. 1. Важливо відзначити, що їх склад
залежить від конкретного випадку, цілей, для яких вони розраховуються, і,
нарешті, доступності даних.
Рис. 1. Склад первинних витрат на персонал
Витрати набору та відбору - це всі витрати, віднесені
на одного успішного кандидата. Так, якщо з десяти пройшли співбесіду
кандидатів прийняті тільки двоє, то витрати відбору будуть рівні розподілу витрат
від усіх десяти бесід на число прийнятих на роботу. Витрати на надання
робочого місця - витрати на підготовку та організацію робочого місця для нового
співробітника.
Витрати орієнтації і формальної підготовки - це
витрати на процедури, що проводяться до виходу на роботу, на відміну від навчання на
робочому місці.
До непрямих витрат навчання відносяться
альтернативна вартість часу інструктора та/або керівника, низька по
порівнянні з нормою продуктивності самого новачка на початку роботи і його
колег, пов'язаних з ним технологічно.
2. Відновлювальні витрати (витрати заміщення) --
це сьогоднішні витрати, необхідні для заміни що працює зараз працівника на
іншого, здатного виконувати ті ж функції. Вони включають витрати придбання
нового фахівця, його навчання (орієнтації) і витрати, пов'язані з доглядом
працюючого (рис. 2). Витрати догляду можуть включати прямі виплати
звільняється працівнику і непрямі витрати, пов'язані з простоєм робочого
місця під час пошуку заміни, зниженням продуктивності праці працівника з моменту
ухвалення рішення про звільнення і його колег.
Рис. 2. Склад відновлювальних витрат на персонал
В залежності від об'єкта відновлювальні витрати
можуть бути розділені на два види. Якщо керівник бажає замінити звільненого
працівника на людину з такими ж професійними якостями, тобто здатного
виконувати також добре ту ж роботу на тому ж місці, то такі витрати
відносяться не до особистості працівника, а до його робочого місця, позиції в
організації. Називаються вони позиційними. Але пішов працівник, що володіє
певним набором особистих і професійних якостей, міг би принести користь
компанії і на інших позиціях. Тому якщо прагнути замінити не те, що
людина робила на одному конкретному місці, а всі його особисті здібності, тобто
користь, яку міг би принести він, на всіх місцях, де він зміг працювати в
організації взагалі, то витрати на таку заміну будуть відноситися не до місця, а
до особистості і називатися особистісними. Визначити їх украй складно. Тому
зазвичай використовуються позиційні витрати заміщення.
Моделі вимірювання індивідуальної вартості працівника
- Так що ж робити? - Занепокоївся Балаганов. - Як
здобути хліб насущний?
- Треба мислити, - суворо сказав Остап. - Мене,
наприклад, годують ідеї. Я не простягаю лапу за кислим виконкомівський рублем.
Моя намітки ширше. Ви, я бачу, безкорисливо любите гроші. Скажіть, яка сума
вам подобається?
І. Ільф, Є. Петров. Золоте теля
Хоча використання первинних і відновлювальних
витрат людських ресурсів дозволяє в якійсь мірі оцінити їх вартість
для організації, така оцінка досить умовна і наближених. Так, два
працівника, на придбання та підготовку яких були затрачені однакові
кошти, можуть згодом мати абсолютно різною продуктивністю, а
отже, і різною цінністю для організації.
Економічна теорія вартості грунтується на
припущенні, що щось може мати будь-якої вартістю, якщо воно має
здатністю приносити яку-небудь вигоду або дохід. Якщо щось не має
такою здатністю, то воно не має і вартості. Концепція вартості
людських ресур?? ів заснована на тій же передумові. Людські ресурси
володіють вартістю, якщо вони здатні приносити в майбутньому дохід, надаючи
свою робочу силу. Або, можна сказати: вартість персоналу, як і будь-яких інших
ресурсів, є сьогоднішня вартість очікуваних від них майбутніх послуг і доходів.
Вартість людини для організації також залежить від терміну, протягом якого
він зможе надавати організації свої послуги і приносити дохід, тобто терміну роботи
в даній організації.
Модель, заснована на поняттях умовною і реалізованої
вартостей
Вчені з університету Мічігану запропонували модель
індивідуальної вартості працівника, засновану на поняттях умовною і
реалізованої вартостей [5]
.
Згідно їх моделі індивідуальна цінність працівника
визначається обсягом послуг, що очікується, що працівник надасть або
реалізує, працюючи в даній організації. Це визначає очікувану умовну
вартість працівника (УС). У той же час індивідуальна цінність залежить від
очікуваної ймовірності того, що працівник залишиться працювати в даній
організації і саме тут реалізує свій потенціал. Таким чином, УС включає
весь потенційний дохід, який працівник може принести організації, якщо він
все життя буде працювати в ній. Цінність працівника з урахуванням
ймовірності того, що він залишиться працювати в організації протягом якогось
часу, визначає очікувану реалізовану вартість (PC). Очікувана реалізована
вартість складається з двох компонентів: 1) очікуваної умовної вартості і 2)
ймовірність продовження членства в організації, яка виражає очікування
керівництва з приводу того, яка частина цих доходів буде реалізована в
організації до передбачуваного часу догляду працівника.
Математично це можна виразити наступними
рівняннями:
РС = УС х Р (О),
Р (Т) = 1 - Р (О),
АІТ = УС - РС = РС х Р (Т),
де УС і PC - очікувані умовна і реалізована
вартості;
Р (О) - імовірність того, що працівник залишиться
працювати в організації через деякий проміжок часу; Р (Т) - ймовірність
догляду працівника з організації або показник плинності;
АІТ - альтернативні витрати плинності.
У даній моделі вартість людських ресурсів
є ймовірнісної величиною. Для організації це може означати, що не
завжди працівник з найбільшим потенціалом буде найбільш корисним компанії. І
менеджер по персоналу, який прагне оптимізувати вартість своїх людських
ресурсів, повинен віддати перевагу кандидату з найбільшою реалізованої вартістю, а
не просто найбільш здатного.
Модель також описує залежність вартості
людських ресурсів від ступеня їхньої задоволеності. Тому
задоволеність повинна вимірюватися і доводиться до керівництва організації.
Стохастична позиційна модель
Для вимірювання в грошовій формі індивідуальних умовної
і що реалізовується вартостей була розроблена стохастична (ймовірна)
позиційна модель [6]
. Реалізація її алгоритму включає
наступні кроки:
1) визначення взаємовиключне набору посад
або позицій, які можуть бути зайняті працівником в організації;
2) визначення вартості кожної позиції для
організації;
3) визначення очікуваного терміну роботи людини в
організації;
4) визначення ймовірності того, що працівник буде
займати кожну з визначених на першому кроці позицій в певний момент у
майбутньому;
5) дисконтування очікуваного в майбутньому грошового
доходу для визначення сьогоднішньої вартості.
На першому кроці фактично складається кар'єрна
сходи працівника в даній організації: послідовна ланцюжок позицій або
службових станів з додаванням такого стану, як відхід з організації.
Керівник
факультету
Керівник
відділу
Старший
операціоніст
Операціоніст
1 (досвід більше двох років)
Операціоніст
2 (досвід менше двох років)
Догляд
На другому кроці визначається майбутній дохід, який
принесе в майбутньому працівник, перебуваючи на посаді. Причому дохід можна
віднести як до особистості працівника, так і до позиції, яку він займає, як у
випадку з особистісними та позиційними відновними витратами. У нашому
випадку це усереднений для даної позиції особистий внесок працівника, її
що займає, в загальний результат роботи організації. Величину цього доходу будемо
називати позиційної вартістю (ПС).
В ідеалі вартість кожної позиції можна визначити як
дисконтований майбутній дохід, який може принести фірмі працівник на цій
позиції за якийсь термін. Це означає, що необхідно підрахувати внесок кожного
працівника в загальний «котел» компанії і висловити його в грошовій формі, що можна
зробити, наприклад, за допомогою ценовесового методу і методу майбутніх доходів.
1) Ценовесовой метод має на меті визначення частки
загального доходу на одиницю роботи і очікувана кількість цієї роботи в майбутньому.
Наприклад, у консалтинговій фірмі може бути підрахована частка доходу,
що припадає на один «чистий» час роботи з клієнтом, його поточний грошовий вагу.
Помноживши кількість годин, які кожен консультант провів з клієнтом, і їх
вагову вартість, можна отримати грошовий внесок кожного консультанта в
конкретний проект. Певну таким чином вартість можна назвати валовий.
Якщо з валової вартості відняти заробіток працівника за цей же період, ми
отримаємо чистий позиційну вартість.
2) Метод майбутніх доходів включає прогноз майбутніх
доходів компанії, розподіл їх між людськими та іншими ресурсами, а
потім і між окремими працівниками.
Відносна складність визначення особистого вкладу
працівників залежить від типу діяльності організації, існуючої системи обліку
і характеру самої роботи. У деяких випадках для вимірювання внеску можуть
використовуватися різні спеціальні трансферні ціни - умовні ціни обміну
товарів і послуг усередині організації.
На третьому кроці оцінюють загальний термін служби людини в
організації. На нього впливає безліч факторів: індивідуальні очікування,
емоційний і фізичний стан працівника, політика організації в області
прийому персоналу та винагороди, мобільність на ринку праці і т. д. Всі ці
фактори важко визначити й виміряти, тому оцінити термін служби людини ми
можемо лише з якоюсь ймовірністю. І, говорячи про очікуваний термін служби, будемо
мати на увазі математичне сподівання цієї величини.
Існують два основних способи його знаходження: 1)
метод експертної оцінки (коли ряд експертів - керівник, колеги та інші
особи - дають свою оцінку найбільш ймовірного терміну служби) і 2) історичний,
або аналітичний, метод (аналіз накопиченої всередині організації статистики).
На четвертому кроці мовою імовірнісних оцінок
описують очікуваний кар'єрний шлях працівника аж до звільнення: з якою
ймовірністю кожний наступний рік аж до року очікуваного відходу з
організації працівник буде займати кожну з можливих позицій. В останній
рік роботи імовірність звільнення повинна бути дорівнює 100%.
Ці вірогідності можуть бути виміряні двома описаними
на третьому кроці способами.
Аналітичний метод включає три послідовних
кроки: I) збір даних про наймання, переміщення та звільнення; 2) угруповання даних
у відповідності зі службовими станами; 3) складання матриць ймовірностей
переходів.
На першому кроці складаються списки посад, які
займали працівники за час роботи в організації:
Прізвище
1997
р.
1998
р.
1999
р.
2000
р.
Мишин
Операціоніст
Операціоніст
Старший
операціоніст
Старший
операціоніст
Васін
Операціоніст
Старший
операціоніст
Начальник
відділу
Догляд
Генин
Старший
операціоніст
Старший
операціоніст
Догляд
Догляд
Потім складається матриця переходів, до якої
заносять кількість переміщень працівників між позиціями (з урахуванням догляду та
«Нульового» переміщення):
Рік
Т
Рік
Т + 1
Операціоніст
Старший
операціоніст
Начальник
відділу
Догляд
Догляд
Начальник
відділу
30
0
0
20
50
Старший
операціоніст
20
20
0
20
60
Операціоніст
0
20
10
10
40
Догляд
0
0
0
40
40
Потім дані переводяться в імовірнісний вигляд:
Рік
Т
Рік
Т + 1
Операціоніст
Старший
операціоніст
Начальник
відділу
Догляд
Догляд
Начальник
відділу
60%
0
0
40%
100%
Старший
операціоніст
33%
0
33%
33%
100%
Операціоніст
0
50%
25%
25%
100%
Догляд
0
0
0
100%
100%
Так, згідно з наведеними в цій таблиці даними кожен
рік кожен операціоніст з ймовірністю 0,5 стане старшим операціоністом, з
ймовірністю 0,25 - начальником відділу, з імовірністю 0,25 - покине фірму.
На основі матриці переходів можна скласти
індивідуальну матрицю переходів на весь очікуваний термін служби:
Федін
Позиція
Рік
1
2
3
4
5
Догляд
1
0,5
0,4
0,1
2
0,1
0,5
0,1
0,3
3
0,2
0,6
0,1
0,1
4
0,3
0,3
0,4
5
0,2
0,8
6
І аналітичний, і метод експертної оцінки мають свої
переваги та обмеження. Основна перевага аналітичного методу - в його
«Об'єктивності», незалежності від особистих оцінок і упереджень. Основний
недолік - в тому, що він заснований на минулому досвіді і не враховує мінливі і
умови. Переваги і недоліки методу експертної оцінки прямо
протилежні. Вибір між ними залежить від конкретних умов і особливостей організації,
в першу чергу, від того, чи змінюються відносини в організації, чи доступні
статистичні дані, витрати на збір та обробку інформації.
Надійність суб'єктивних оцінок може бути підвищена,
якщо експерти дадуть висновок про валідності їх оцінок (збір даних про їх
надійності, оптимістичних і песимістичних тенденції відповідей і т. п.), а
також якщо буде забезпечено достатню кількість незалежних експертів.
На п'ятому кроці визначають величину дисконтування. Як
правило, вона дорівнює внутрішньої вартості грошових ресурсів в організації. Потім
визначають шукану реалізовану вартість працівника, підсумовуючи його очікувану
цінність за кожен рік майбутньої роботи. У математичній формі це буде
виглядати наступним чином:
де i = 1, ..., m - вартість позиції;
Ri - імовірність того, що працівник займе позицію i в
певний період часу і принесе організації дохід Ri;
t - період часу;
r - величина дисконту;
п - можливий термін служби працівника в організації.
Різниця між цими формулами полягає в тому, що в
перший імовірність звільнення не приймається в розрахунок: підсумовування йде по (т - 1)
позиціях (позиція т - відхід з організації). Введення стану догляду в другу
формулу (PC) знижує ймовірність знаходження в інших позиціях у порівнянні з
перший формулою. У результаті реалізована вартість виходить менше умовною.
Оскільки позиційні вартості взяті в грошових одиницях, то й умовна, і
реалізована вартості визначаються в грошових одиницях.
Резюме
1. В останні роки у зв'язку з ускладненням середовища
діяльності організації (як внутрішньої, так і зовнішньої) все більшу увагу
приділяється використанню організаційних ресурсів як способу підвищення
ефективності роботи.
2. Все глибше вкорінюється уявлення про
принципову необхідність використання вартості людського капіталу для
розробки та прийняття управлінських рішень та оцінки ефективності
управлінської діяльності. Для цього розробляються уявлення про
вартості людської складової організації, виділяються параметри,
суттєво підвищують або знижують капітал організації, інвестований в
персонал.
3. По тому, скільки і на що витрачаються кошти в
області роботи з персоналом, можна оцінювати нинішній стан справ у
організації і пророкувати можливий розвиток подій у майбутньому. Тому
теорія людського капіталу стає сьогодні унікальним інструментом
планування та оцінки ефективності кадрової роботи.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані
матеріали з сайту http://www.iu.ru/
[1]
При підготовці глави використаний матеріал випускної роботи
слухача кафедри управління персоналом ІПК
ГС О. Козлова.
[2]
Петті В. Економічні
статистичні роботи. - М., 1940.
[3]
Дятлов С.А. Основи
теорії людського капіталу. - СПб, 1992.
[4]
Schultz
T. Investment in Human Capital.
- N.Y., 1971.
[5]
Flamholtz
E.G. Human Resource Accounting.
- N.-Y.: Jossey-Bass Publ., 1985.
[6]
Flamholtz
E.G. A Model for Human Resource
Valuation: A Stochastic Process with Service Rewards// Accounting Review.
April, 1971.
