Планування потреби в персоналі

Тут Іполит Матвійович, доведений до відчаю історіями про знайомих Бендера, і побачив, що його не зіб'єш з позиції, підкорився.

- Добре, - сказав він, - я вам все поясню.

«Врешті-решт без помічника важко, - подумав Іполит Матвійович, - а шахрай він, здається, великий. Такою може бути корисним ».

І. Ільф, Є. Петров. Дванадцять стільців

Очевидно, що планування потреби в персоналі -- частина загального процесу планування в організації. В остаточному підсумку успішне кадрове планування грунтується на знанні відповідей на наступні питання [1] :

1) скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де буде потрібно;

2) яким чином можна залучити потрібний і скоротити або | оптимізувати використання зайвого персоналу;

3) як краще використовувати персонал відповідно до його! здібностями, вміннями та внутрішньою мотивацією;

4) яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

5) яких витрат зажадають заплановані заходи.

Характер оцінок потреби в персоналі

Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер.

Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання «скільки», грунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури (рівні управління, кількість підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технології виробництва (форма організації спільної діяльності виконавців), маркетингового плану (план введення в дію підприємства, поетапність розгортання виробництва), а також прогнозі зміни кількісних характеристик персоналу (з урахуванням, наприклад, зміни технології). При цьому, безумовно, важливою є інформація про кількості заповнених вакансій.

Якісна оцінка потреби в персоналі - спроба відповісти на запитання «кого». Це більш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури й освіти, професійні навички й уміння того персоналу, який необхідний організації. Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні і стратегічні цілі функціонування підприємства і здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.

Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:

• розробку програми заходів щодо залучення персоналу;

• розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;

• розрахунок фінансових витрат на залучення й оцінку персоналу;

• реалізацію оцінних заходів;

• розробку програм розвитку персоналу;

• оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

Розрахунок потреби в персоналі

Визначити необхідну чисельність робітників та їх професійний і кваліфікаційний склад дозволяють: 1) виробнича програма, 2) норми виробітку, 3) планований ріст підвищення продуктивності праці і 4) структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним або оперативним і довгостроковим чи перспективним.

1. Поточна потреба в персоналі.

Загальна потреба підприємства в кадрах А визначається як сума:

А = Ч + ДП,

де Ч - базова потреба в кадрах, обумовлена об'ємом виробництва;

ДП - додаткова потреба в кадрах.

Базова потреба підприємства в кадрах Ч визначається за формулою:

Ч = ОП/У,

де ОП - обсяг виробництва;

В - виробіток на одного працюючого.

Більш конкретні розрахунки, як правило, проводяться окремо за наступними категоріями:

• робітники-відрядники (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм);

• почасових робітників (з урахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу);

• учні (з урахуванням потреби в підготовці нових робітників і планових термінів навчання);

• обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад);

• керівний персонал (визначається виходячи з норм керованості).

Додаткова потреба в кадрах (ДП) - це розходження між загальною потребою і наявністю персоналу на початок розрахункового періоду. При розрахунку додаткової потреби враховуються:

1) розвиток підприємства (науково обгрунтоване визначення приросту посад у зв'язку зі збільшенням виробництва)

ДП = АПЛ - Абаз

де АПЛ і Абаз - загальна потреба у фахівцях в планований і базовий періоди;

2) часткова заміна практиків, що тимчасово займають посади спеціалістів

ДП = АПЛ • Кв,

де Кв - коефіцієнт вибуття фахівців (практика показує, що це 2 - 4% від загальної чисельності в рік);

3) відшкодування природного вибуття працівників, що займають посади фахівців і керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, облік смертності, ...);

4) вакантні посади, виходячи з затверджених штатів, очікуваного вибуття працівників.

Довгострокова потреба у фахівцях.

Цей розрахунок здійснюється при глибині планування на період більше трьох років.

При визначенні потреби у фахівцях на перспективу і відсутності детальних планів розвитку галузі та виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченості фахівцями, який обчислюється як відношення числа фахівців до обсягу виробництва. З урахуванням цього показника потреба у фахівцях буде виглядати наступним так:

А = Чр • Кн,

де Чр - середньооблікова чисельність працюючих;

Кн - нормативний коефіцієнт насиченості фахівцями.

Аналіз кадрової ситуації в регіоні

Одного разу в сильну грозу вбило громом кілька чоловік. «Шкода, - сказав один: не тих би, кого треба».

А.Є. Ізмайлов. Записки

На стадії формування організації особливо важливий аналізу кадрової ситуації в регіоні. Він існує перш за все для цілей проектування і бізнес-планування. Головний результат того аналізу -- виділення сегментів ринку робочої сили в регіоні.

Необхідно зібрати та проаналізувати інформацію про:

• основних професійно-вікових групах;

• регіональному ринку професій;

• рівень оплати праці по категоріях;

• рівень зайнятості по категоріях;

• навчальних закладах, що виробляють та переподготавлівающіх фахівців;

• демографічної ситуації і демографічному прогнозі;

• національні й культурні особливості жителів регіону.

Проводячи аналіз основних професійно-вікових груп, слід мати на увазі характерні риси, внутрішньо властиві тій чи інший страху. Так, для молодих працівників характерні особливості, пов'язані з початком кар'єри і готовністю опановувати сучасні професії. З одного боку, початок кар'єри - це недостатність практичних навичок, а з іншого - Велика емоційна залученість в процес роботи. Точно так само позитивним в орієнтації на сучасні професії є відсутність стереотипів, що блокують впровадження нового, однак ця ж орієнтація може стати недоліком, якщо мова йде про реалізацію традиційних схем діяльності і поведінки в організації. Серед працівників середнього віку, що відповідають ряду вимог, має сенс підбирати керівників.

Результатом аналізу регіонального ринку професій повинні бути кількісні та якісні показники по наступним основним категоріям працівників [2] :

• вищий шар працівників нефізичної праці;

• нижчий шар працівників нефізичної праці;

• вищий шар працівників фізичної праці;

• нижчий шар працівників фізичної праці;

• фермери і сільськогосподарські працівники.

Аналіз рівня оплати праці за категоріями бажано засновувати не тільки на даних офіційної статистики, яка є в регіоні, але і на результатах спеціальних соціологічних досліджень і контент-аналізі матеріалів преси. Те ж відноситься до оцінки рівня зайнятості по категоріях і інформації по навчальних закладах, які займаються підготовкою, перепідготовкою та підвищенням кваліфікації фахівців з урахуванням рівня навчального закладу, його спеціалізації, обсягів випуску фахівців і якості підготовки.

Оцінка демографічної ситуації в регіоні і демографічний прогноз грунтуються на: чисельності населення, віковій структурі регіону, оцінці природного приросту населення, рівні народжуваності, рівні міграції.

Для деяких регіонів і спеціалізованих організацій важливо проводити аналіз національних і культурних особливостей мешканців регіону, в якому враховувалися б такі характеристики, як, наприклад:

• традиційні для жителів регіону види професійної діяльності;

• особливості способу життя, пов'язані з релігійними чи культовими обрядами, кліматичними умовами

• життя тощо;

• свобода чи традиційність у виборі молодими людьми професії;

• середній вік початку самостійної трудової діяльності;

• середній вік створення родини;

• традиції в сімейному житті (зокрема, чи прийнято працювати дружині, середня кількість дітей у сім'ї, чи живуть молоді родини окремо).

Аналіз діяльності. Посадові інструкції

А для чого ти поставлений на пост, Пахоруков?

- Щоб не спав, не дрімав, не курив і ні від кого не приймав ніяких речей і подарунків.

- А честь?

- І щоб віддавав встановлену честь панам проїжджаючим офіцерам,

- Так. Сідай.

А.І. Купрін. Поєдинок

Мета та стадії аналізу діяльності

Аналіз діяльності повинен дати відповіді на наступні питання:

1) скільки часу необхідно працівнику для виконання основних виробничих операцій;

2) які виробничі операції можна згрупувати в більш загальне поняття робочого місця;

3) як організувати робоче місце таким чином, щоб збільшити продуктивність праці;

4) який режим роботи оптимальний для даного робочого місця;

5) які характеристики (особливостями) повинен володіти працівник для виконання даної виробничої операції;

6) як може використовуватися інформація, отримана в результаті аналізу робочого місця, для створення програми управління персоналом.

Можна виділити наступні стадії аналізу та конструювання (раціоналізації) робочого місця (табл. 5) [3] .

Таблиця 5        

Крок   1.         

Аналіз   структури організації та місця кожного робочого процесу в ньому             

Крок   2.         

Визначення   цілей аналізу робочого місця (РМ), як буде використовувати інформація про нього             

Крок   3.         

Відбір   типових РМ             

Крок   4.         

Вибір   методу аналізу РМ та його використання з метою збору необхідних даних             

Крок   5.         

Опис   РМ             

Крок   6.         

Створення   специфікації РМ             

Крок   7а.         

Використання   інформації для проектування РМ             

Крок   7б.         

Використання   інформації для формування критеріїв оцінки кандидатів на роботу на посаді             

Крок   8.         

Оцінка   та впровадження проекту модифікованого РМ     

Інформація про існуючих робочих місцях, зібрана в ході реалізації кроків 1-6, може бути використана:

1) для проектування робочого процесу (крок 7а) і вибору оптимального зчленування робочих елементів, обов'язків і завдань працівника. Спроектовані варіанти ретельно перевіряються в ході 8-го кроку з метою виявлення та усунення недоліків;

2) для формування переліку критеріїв оцінки кандидатів на роботу на посаді (крок 76).

Результати аналізу робочих місць можуть бути використані в ході реалізації кадрових програм (табл. 7) [4] .

Таблиця 6        

Найменування   програми         

Зміст   інформації та мету її використання             

Опис   робочого місця   

Специфікація   робочого процесу         

Виклад   суті робочого процесу, обов'язків працівника і ступінь його відповідальності,   відомості про умови роботи   

Особистісні   і професійні якості, якими повинен володіти виконавець             

Створення   проекту робочого місця   

Підбір   співробітників         

Оптимальне   поєднання елементів, обов'язків і завдань, пов'язаних з даною робочою посадою   Що використовуються при проектуванні процедур підбору та оцінки кандидатів на   посаду особистісні та професійні якості, якими повинен володіти   виконавець             

Оцінка   результативності праці         

Планова   і фактична продуктивність, яка використовується для розрахунку «прийнятного»   (етичного) рівня продуктивності праці для РМ             

Підготовка   кадрів та вдосконалення кваліфікації         

Опис   виробничих завдань і функцій, перелік професійно значущих якостей і   навичок для створення ефективних програм підготовки             

Планування   кар'єри і просування по службі         

Дані   про взаємозалежність і послідовність виробничих процесів для   створення оптимальних програм просування і ротації             

Оплата   праці         

Дані   про умови праці, рівень продуктивності з метою одержання бази для   зіставлення, адекватної оцінки й ефективного стимулювання             

Безпека   праці         

Інформація   про безпечних нормативах роботи, розташування устаткування, взаємодії   працівників з метою створення інструкцій з техніки безпеки, оцінки та   заохочення за їх виконання     

професіографічної аналіз

Аналіз роботи виконавця, виділення основних завдань, результатів, процесів, схем взаємодії, максимально повно описують діяльність, називається професіографічної аналізом.

Процедура професіографічної аналізу діяльності, як правило, починається з ознайомлення з цілями, структурою і схемою інформаційних мереж організації. Потім здійснюється збір інформації про зміст описуваної діяльності з точки зору як виконавців, так і їх керівників. В якості методу, як правило, використовується структуроване інтерв'ю з виконавцем і його безпосереднім керівником. Важливо за підсумками збору первинної інформації провести схематизація аналізованої діяльності та експертизу отриманих результатів.

Професіограма - це документ, який представляє опис діяльності та її місця в організації.

1. Описові характеристики діяльності:

1. 1. Параметричний опис (цілісне):

а) назву організації;

б) статус організації;

в) структура організації;

г) цілі і завдання організації;

д) основні види діяльності, що здійснюються працівниками організації;

е) принципи і норми, прийняті в організації.

1.2. Морфологічне опис (за елементами):

а) застосовуються засоби праці;

б) робоче місце;

в) основні елементи діяльності (дії, операції);

г) очікуваний результат і вимоги, що пред'являються до нього.

1.3. Функціональне опис:

а) послідовність операцій, дій, «технологія» діяльності;

б) режим праці та відпочинку;

д) способи взаємодії і комунікативні мережі.

2. Кількісна оцінка елементів діяльності:

а) виділені завдання, їх опис;

б) кількість експертів та їх оцінки за різними шкалами.

3. Псіхограмма:

а) вимоги, пропоновані діяльністю до виконавця;

б) професійно важливі якості виконавця.

професіографічної аналіз робочого місця менеджера по персоналу [5]

Найменування посади - менеджер з питань управління персоналом, продуктивністю праці.

Загальний опис робочого процесу. Менеджер виконує відповідальну адміністративну роботу з управління діяльністю персоналу організації X. Він несе відповідальність за планування і керування кадровими програмами, які включають прийом на роботу, конкурсні співбесіди, оцінку працівників і призначення їх на посади, висунення та переклад на посади, складання р.ЕКОМЕНДАЦІЇ щодо зміни статусу працівників організації, а також створення системи розподілу інформації серед працівників. Менеджер працює під спільним контролем лінійного керівництва, при цьому він може проявляти ініціативу і мати незалежну думку щодо виконання покладених на нього завдань.

Дії, властиві робочому процесу:

1. Бере участь у загальному плануванні та прийнятті рішень по створенню єдиної та ефективної служби персоналу.

2. Роз'яснює політику, що проводиться організацією, на різних її рівнях шляхом розповсюдження бюлетенів, організації зборів і особистих контактів,

3. Проводить співбесіди з кандидатами на посади, оцінює їх кваліфікацію та відповідність заявками.

4. Радиться з начальниками з питань, пов'язаних з його діяльністю, включаючи проблеми призначення на посаду; зараховує на посади працівників, які пройшли випробувальний термін; переміщує за посадою та звільняє постійних працівників.

5. Організовує тестування працівників.

6. Розробляє системи навчання персоналу.

7. Розробляє систему оцінки діяльності і навчає менеджерів методів оцінки діяльності підлеглих.

8. Веде кадрову документацію.

9. Виконує інші обов'язки, пов'язані з його діяльністю.

Специфікація робочого місця (робочого процесу) менеджера з управління персоналом. Як приклад наведемо специфікацію робочого процесу:

1. Підготовка та досвід роботи. Повинен мати великий досвідом з даної професії. Робочий стаж - мінімум шість років.

2. Освіта. Чотирирічний коледж або університет, що спеціалізується на роботі з персоналом, управління справами або промислової психології.

3. Знання, навички та здібності. Повинен володіти знаннями з теорії та практики управління персоналом, включаючи відбір, призначення на посади та оцінку працівників.

4. Ступінь відповідальності. Керує відділом, що складається з трьох співробітників, що спеціалізуються з управління персоналом.

Залучення кандидатів на роботу в організацію

Гендальф повідомив нам, що один місцевий фахівець терміново шукає роботу і що збори призначаються тут, у середу, на п'ять годин.

Джон Р.Р. Толкієн. Хоббіт

Як відомо, мета набору персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням, у тому числі і майбутніх організаційних і кадрових змін, звільнень, переміщень, відходів на пенсію, закінчень термінів контрактів, змін напрямків та характеру виробничої діяльності.

Перш ніж приймати рішення про підбір нових співробітників, доцільно визначити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою наймом, використані в організації. До них відносяться:

• понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці;

• структурна реорганізація або використання нових схем виробництва;

• тимчасовий найм;

• залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності.

Здійснюючи набір, служба персоналу, як ми з'ясували в попередньому розділі, повинна виходити з визначення оптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як нестачі в працівниках, наслідками якого можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм, конфліктні ситуації в колективі, так і надлишку, який може спричинити збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості в якісному і висококваліфікованому працю, відтік кваліфікованих працівників.

Якщо говорити коротко, то завдання служби персоналу полягає у здійсненні контролю за відповідністю кадрового складу організації що стоять перед нею виробничих завдань.

Володіючи інформацією про стратегії організації, її структурі, основні напрямки діяльності і прийнятною організаційної культурі, служба персоналу може почати пошук і відбір необхідних працівників. Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.

На процес набору кандидатів впливають фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.

Фактори зовнішнього середовища:

• законодавчі обмеження;

• ситуація на ринку робочої сили;

• складу робочої сили на ринку і місце розташування організації.

Фактори внутрішнього середовища:

• кадрова політика - принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми, наприклад, принцип посадового просування працівників, вже зайнятих у виробництві, принцип довічного наймання ,...;

• спосіб організації - наскільки вона вважається привабливою як місце роботи (привабливі більш великі фірми, фірми, відомі своєю продукцією кандидата).

Прийняття рішення кандидатом і завдання менеджера з персоналу

Вибір кандидатом тієї чи ної організації пов'язаний з його власними цілями, планами і особливостями, а також з актуальною ситуацією. Для менеджера з персоналу уявлення про те, як людина шукає роботу, може допомогти організувати найбільш ефективний процес залучення кандидата (табл. 7).

Хто займається набором персоналу

У великих організаціях набір персоналу здійснює відділ з управління персоналом, зокрема, сектор по набору на роботу (відділ кадрів). Запити на підбір фахівців можуть надходити і від лінійних менеджерів (ЛМ). Важливо, що при проектуванні процедур прийому та здійсненні самого набору менеджери з персоналу працюють у тісному контакті з лінійними менеджерами. Дії менеджерів ілюструє табл. 8.

Джерела залучення кандидатів

1. Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. У ряді країн, наприклад в Японії, при появі вакансій в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення

Таблиця 7        

Дії   потенційного кандидата         

Завдання   менеджера по персоналу             

Крок   1. Визначення кінцевої мети службового просування і робочих місць на шляху до   цієї мети.   

Це   дозволяє розглядати пропоновані адекватним місця в організації з точки   зору варіанти остаточного або проміжного робочого місця         

Аналіз   ринку робочої сили і виділення можливих сегментів, представники яких, з   його точки зору, можуть прагнути до цілей, адекватним корпоративній культурі   організації та конкретного робочого місця (на певному етапі кар'єри).   Спроба реконструювати ті цілі, до яких має прагнути людина,   якого ви шукаєте.             

Крок   2. Визначення поточних джерел інформації про пропонованих робочих місцях.   

Це   дозволяє кандидатові вибрати як найбільш інформативні, що користуються довірою   ЗМІ, так певним чином орієнтовані (за спеціальностями, по статусу   і т. д.)         

Аналіз   способів отримання інформації, найбільш придатних для вашого потенційного   кандидата.   

Оцінка   впливовості різних засобів масової інформації на той сегмент ринку   праці, з якого можливо залучити кандидата.             

Крок   3. Аналіз пропонованих робочих місць, порівняння їх між собою по: галузям   промисловості, типами компаній, запропонованим функцій, інших підстав.   

Звуження   спектру пропозицій до кількох, які слід розглянути пильно.   Кандидат формує так званий конкурентний лист і порівнює умови,   пропоновані в різних організаціях виходячи із специфіки власної мотивації:   за обсягом винагороди, по можливості посадового зростання,   професійного розвитку і т.д.         

Аналіз   конкурентних пропозицій і розробка в разі необхідності способів   аргументації за вашу компанію.   

Припущення   додаткових параметрів, які можуть бути важливі для вашого потенційного   кандидата. Для того щоб це можна було зробити, необхідно реконструювати   специфіку мотивації ту людину, яку шукає організація - на що він   повинен бути орієнтований в першу чергу: фінанси, зростання, розвиток,   певні гарантії і т. д.             

Крок   4. Аналіз власних можливостей кандидата. Це дозволяє побудувати   найбільш вдалу аргументацію при проходженні відбіркових процедур         

Гнучкий   підхід під час переговорів з кандидатом. Можливість зміни функціональних   обов'язків, статусу у разі перспективності кандидата. Оцінка   перспективності кандидата, проектування кар'єри             

Крок   5. Постійне спостереження, в процесі кар'єрного зростання за просуванням з   одного робочого місця на інше, відстеження нових пропозицій робочих місць   і зміни особистих можливостей. Цей крок не є ситуативним дією --   це скорхее загальна установка, яка може реалізуватися в процесі всієї   трудової діяльності.     

Таблиця 8        

Процедури   набору на роботу         

Дії   лінійного менеджера (ЛМ)         

Дії   менеджера з персоналу (МП)             

1.   Постановка завдань прийому на роботу   

2.   Рішення про джерела   

набору   і встановлення політики компанії по відношенню до набору   

3.   Рішення про методи набору   

4.   Набір претендентів з   

коледжів   

5.   Вивчення ефективності   

набору         

Постановка   завдань і консультація у МП   

Прийняття   рішення про політику набору, консультація у МП   

Консультація   МП за методами набору   

Іноді   набір випускників коледжів   

Аналіз   витрат і вигод набору            

Консультація   ЛМ щодо стану ринку робочої сили   

Консультація   ЛМ про можливий статус кандидата   

на   підприємстві у разі його   

прийому   на роботу   

Визначення   методів набору   

і   консультація у ЛМ   

Набір   службовців з коледжів   

Аналіз   витрат і вигод набору     

посади з числа своїх співробітників і тільки потім, у разі негативних результатів, запрошувати до участі в конкурсі фахівців з боку. Вважається, що це покращує моральний клімат у колективі, зміцнює віру співробітників в свою організацію. При роботі з резервом у всіх великих фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких знаходить відображення справжній стан кожного керівника, його можливі переміщення і ступінь готовності до заняття наступної посади (готовий зайняти негайно через рік, через два роки, але для цього необхідно підвищення кваліфікації в певних областях і т. д.) [6] .

Методи набору персоналу з внутрішнього джерела різноманітні.

1) Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати в усі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, сповістити про це всіх працюючих, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

Деякі французькі фірми [7] внутрішнє джерело набору персоналу використовують у трьох випадках:

• при прагненні до формування мінімальної чисельності персоналу (персонал частково вивільняється і перерозподіляється, кадрова служба повністю відмовляється від зовнішнього набору кадрів);

• при перерозподілі персоналу;

• при переміщенні персоналу, наприклад, догляд людини, що знаходився на певному щаблі піраміди, компенсується підвищенням на сходинку персоналу з нижчих рівнів.

2) Поєднання професій. Доцільно використовувати і суміщення посад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібно на короткий час, для виконання невеликого обсягу роботи).

3) Ротація. Досить ефективним для деяких організацій, особливо що знаходяться в стадії інтенсивного зростання, вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників. Можливі наступні варіанти переміщень керівників:

• підвищення (або зниження) на посаді з розширенням (або зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав і підвищенням (зниженням) рівня діяльності;

• підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується доручення керівнику більш складних завдань, не тягне за собою підвищення в посади, але що супроводжується підвищенням зарплати;

• зміна кола завдань і обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, не тягне за собою підвищення на посаді і зростання зарплати (ротація).

Такого типу ротації, як правило, призводять до розширенню кругозору, підвищення управлінської кваліфікації і в кінцевому рахунку супроводжуються посадовим ростом працівників організації.

2. До зовнішніх джерел добору персоналу відноситься все те невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але не , які у ній зараз. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації та працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще чекають.

1) Центри зайнятості. Багато фірм та компаній використовують місцеві центри зайнятості як джерело для найму людей. Ці служби можуть допомогти знайти не дуже кваліфікований персонал (для простої, рутинної роботи, можливо, що вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, які втратили роботу через банкрутства своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) для освоєння нової спеціальності.

2) Агентства по найму (кадрові агентства). Багато менеджери з персоналу користуються послугами агентств по найму, щоб заощадити час і уникнути труднощів при пошуку нового персоналу. Агентству представляється заявка на фахівців із зазначенням посади, окладу, змісту діяльності, орієнтовних критерій пошуку і відбору. Як правило, добре працює агенція становить кількох кандидатів, щоб роботодавець зробив свій вибір самостійно. На представлених фахівців може бути дана «гарантія», яка набирає чинності у разі звільнення фахівця з власним бажанням або некомпетентності протягом обумовленого терміну. У такому випадку агентство зобов'язане безкоштовно представити інших кандидатів на дану посаду.

3) Самостійний пошук через засоби масової інформації. Багато серйозних фірми воліють самостійно шукати і відбирати кандидатів на роботу. У цьому випадку дуже важливо добре уявляти собі, до яких засобів масової інформації вони звертаються.

Необхідно правильно сформулювати інформаційне оголошення, для того щоб привернути увагу найбільш підходящих кандидатів. Доцільно вже в оголошенні відзначити деякі особливості, що цікавить вас персоналу (обмеження при наборі), наприклад, освіта, особливий досвід роботи, або навпаки, відсутність практичного досвіду.

Деякі переваги і недоліки різних джерел комплектування організації кадрами ілюструє табл. 9.

Таблиця 9        

Джерела         

Переваги         

Недоліки             

Внутрішні      

Зовнішні            

Приклад   можливості самореалізації усередині організації сприймається як заохочення   успішної роботи. Для організації триває робота зі співробітниками, які   вже відомі, а також скорочуються фінансові витрати на підбір персоналу   

Можливість   вибору з великої кількості кандидатів. Нові люди - нові ідеї і прийоми роботи            

Можливий   ризик ускладнень особистих взаємин між співробітниками, може виникнути «сімейність»   

Адаптація   нового співробітника, можливо погіршення морально-психологічного клімату серед   давно працюють     

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.iu.ru/

[1]  Менеджмент організації/Под ред. З.П. Румянцевой і Н.А. Саламатина -- М.: ИНФРА-М., 1995.

[2]  Казьмина О.Е., Пучков П.І. Основи етнодемографіі. - М., 1994.

[3]  Іванцевичі Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Дело;

1993.

[4]  Іванцевичі Дж. М., Лобанов А.А. Указ соч.

[5]  Іванцевичі Дж. М., Лобанов А.А. Указ. соч.

[6]  Щокін Г.В. Як працюють з людьми за кордоном. - Київ, 1992.

[7]  Шкатулла В. І. Кадрова політика в сучасних умовах// Б-ка журналу «Кадри». № 47. 1995