Витрати на залучення персоналу
Перш ніж здійснювати підбір персоналу, у фінансових
плани організації слід врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для
підбору співробітників агентство по найму, то її витрати будуть не менш ніж
двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавить організацію
людина є фахівцем, то витрати будуть приблизно рівні його
місячного чи півторамісячного окладу. Користування послугами таких агентств, з
одного боку, істотно заощаджує час штатних працівників організації,
оскільки зовнішні кадрові консультанти здійснюють більшу частину роботи з
попереднього відбору кандидатів, і тільки що пройшли через «відбірне сито»
(як правило, до п'яти осіб) будуть інтерв'ювати безпосередньо
менеджером по персоналу або керівником організації. З іншого боку, у
співробітників агентств не завжди є достатньо інформації про стратегію
організації, її культуру та особливості тих керівників, «під яких»
підбирається кандидат, це може призводити до різного роду непорозумінь,
аж до відкидання всіх кандидатів, пропонованих агентством. Зрозуміло, в
Ми отримаємо ці організації можуть бути досить відчутними.
Вважається, що одним з найбільш дешевих способів
підбору персоналу є пошук кандидатів через співробітників, що працюють в
організації (їх друзів або родичів, які потребують у роботі). Цей спосіб не
вимагає особливих витрат, оскільки співробітники організації по суті виконують
значну частину роботи з пошуку і навіть відбору.
За даними ряду дослідників, можна говорити про
відмінності в економічній ефективності використовуваних сьогодні методів пошуку та
підбору персоналу. В якості підстав для порівняння цих методів можна
зупинитися на загальних витратах організації, співвіднесених з числом прийнятих
працівників (табл. 10):
Таблиця 10
Методи
пошуку
і підбору
персоналу
Результат
від
загальної суми
всіх
видів (%)
Коефіцієнт
прийняття
розісланих
пропозицій
Коефіцієнт
прийняття
пропозицій на роботу
1.
Особи, письмово звернулися в пошуках роботи
2.
Публікація оголошень
3.
Різні агентства
4.
Пряме розподіл у коледжах
5.
Набір всередині компанії
6.
Особи, які випадково зайшли в організацію в пошуках роботи
7.
Довідники-списки
шукають
роботу
35
32
14
8
7
2
2
6
1
2
2
10
6
8
58
40
32
13
65
57
82
Оцінка якості найму
Крім кількісних показників ефективності роботи
служби персоналу з пошуку та підбору нових співробітників можна використовувати і
якісний показник, який розраховується за такою формулою [1]
:
Кн = (Рк + Пр + Ор): Ч,
де Кн - якість набраних працівників,%;
Рк - усереднений сумарний рейтинг якості
виконаної роботи набраними працівниками;
/7р - відсоток нових працівників, просунулися по
службі протягом одного року;
Ор - відсоток нових працівників, які залишилися працювати за
після одного року;
Ч - загальне число показників, врахованих при розрахунку.
Тимчасовий найм персоналу
Особливо слід відзначити можливість використання
організацією, що знаходиться на стадії динамічного зростання, тимчасового набору
персоналу. У цьому підході немає нічого нового для тих організацій, які змінюють
обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення
обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового найму створюються
кадрові агентства, які спеціалізуються в підборі таких працівників. Як
правило, подібний персонал знаходиться під особливою увагою агентства, яке
орієнтовано на забезпечення максимальної зайнятості таких працівників.
Існують також форми, коли подібні співробітники включаються до штату кадрової
компанії, яка у свою чергу здає їх як би в оренду конкретного
підприємству в сезон збільшення роботи. Складність організації такої роботи
полягає в тому, що кадрова компанія повинна працювати з підприємствами, піки
потреби в персоналі яких не співпадають, а розподілені за часом. Крім
того, тимчасовий набір персоналу, крім своєї основної мети - забезпечення
організації людьми на певний період, може бути прекрасним способом
перевірки тимчасово найманих працівників з метою можливого продовження
співпраці з ними на довгостроковій основі.
Оцінка кандидатів при прийомі на роботу
Мені здається, ви занадто суворі, - сказала вона. Якщо
взяти до уваги, що хлопчик перший раз взявся за таку роботу, що у нього
немає ні знань, ні досвіду, - то, дійсно, це не так погано.
Джером К. Джером. Зі збірки «Ще свято думки»
Проблеми та етапи оцінки персоналу
Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку
кандидатів при прийомі на роботу, полягає по суті в тому, щоб відібрати
такого працівника, який в стані досягти очікуваного організацією
результату. Фактично оцінка при прийомі - це одна з форм попереднього
контролю якості людських ресурсів організації.
Незважаючи на те, що існує велика кількість
різних підходів до оцінки, всі вони страждають загальним недоліком - суб'єктивністю,
рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він
залучає в якості експерта.
Проблему об'єктивності оцінки можна було б
сформулювати таким чином, у вигляді окремих вимог до оціночної
технології. Вона повинна бути побудована так, щоб персонал був оцінений:
• об'єктивно - поза залежністю від будь-якого приватного
думки або окремих суджень;
• надійно - відносно вільно від впливу
ситуативних факторів (настрій, погоди, минулих успіхів і невдач, можливо,
випадкових);
• достовірно відносно діяльності - оцінюватися
має реальний рівень володіння навичками - наскільки успішно людина
справляється зі своєю справою;
• з можливістю прогнозу - оцінка повинна давати
дані про те, до яких видів діяльності і на якому рівні людина здатна
потенційно;
• комплексно - оцінюється не тільки кожен з членів
організації, але і зв'язки і відносини всередині організації, а також можливості
організації в цілому.
Процес оцінювання і критерії оцінки повинні бути
доступні не вузькому колу спеціалістів, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і
самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності).
Проведення оціночних заходів повинно не
дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватися в загальну систему кадрової
роботи в організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку і
вдосконаленню.
Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом
на роботу кандидат повинен пройти декілька ступенів відбору: 1) попередню
відбіркової бесіду; 2) заповнення бланка заяви; 3) бесіду за наймом
(інтерв'ю); 4) тестування; 5) перевірку рекомендацій і послужного списку; 6)
медичний огляд; 7) прийняття рішення.
1. Попередня відбіркова бесіда. Бесіда може
проводитися різними способами. Для деяких видів діяльності
переважно, щоб кандидати приходили на майбутнє місце роботи, тоді її
може проводити лінійний менеджер, в інших випадках - її проводить фахівець
відділу кадрів.
Основна мета бесіди - оцінка рівня освіти
претендента, його зовнішнього вигляду і визначальних особистісних якостей. Для
ефективної роботи менеджерам і фахівцям доцільно використовувати загальну
систему правил оцінки кандидата на цьому етапі.
2. Заповнення бланка заяви. Претенденти, успішно
подолали попередню бесіду, повинні заповнити спеціальний бланк
заяви та анкету.
Кількість пунктів анкети має бути мінімальним, і
вони повинні запитувати інформацію, більш за все з'ясовує продуктивність
майбутньої роботи претендента. Інформація може стосуватися минулої роботи, складу
розуму, ситуацій, з якими доводилося стикатися, але так, щоб на їх основі
можна було б провести стандартизовану оцінку претендента. Питання анкети
повинні бути нейтральні і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи
можливість відмови від відповіді. Пункти повинні випливати один з іншого.
3. Бесіда по найму (інтерв'ю). Дослідження показали,
що понад 90% рішень з відбору претендентів фірмами США приймаються на основі
підсумків бесіди.
Існує кілька основних типів бесіди по найму:
• за схемою - бесіди носять кілька обмежений
характер, отримана інформація не дає широкого представлення про заявника, хід
бесіди не може бути пристосований до особливостей кандидата, обмежує його,
звужує можливості отримання інформації;
• слабоформалізованние - заздалегідь готуються тільки
основні питання, що проводить має можливість включати й інші,
незаплановані питання, гнучко змінюючи хід бесіди. Інтерв'юєр повинен бути краще
підготовлений, щоб мати можливість бачити і фіксувати реакції кандидатів,
вибирати з спектру можливих саме ті питання, які в даний момент
більше заслуговують на увагу;
• не за схемою - заздалегідь готується лише список тем,
які повинні бути порушені. Для досвідченого інтерв'юера така бесіда - величезний
джерело інформації.
4. Тестування. Джерело інформації, який може
дати відомості про професійні здібності та уміння кандидата, описати як
потенційні установки, орієнтації людини, так і ті конкретні способи
діяльності, якими він вже фактично володіє. Тестування може дозволити
сформувати думку про здатність кандидата до професійного і посадового
росту, специфіку мотивації, особливості індивідуального стилю діяльності.
5. Перевірка рекомендацій і послужного списку.
Інформація рекомендаційних листів або бесід з людьми, яких кандидат назвав на
як рекомендувач, може дозволити уточнити, що конкретно і з яким
успіхом кандидат робив на попередніх місцях роботи, навчання, проживання. Однак
недоцільно звертатися за рекомендаціями до організації, в якій працює
кандидат. Це може сприяти поширенню інформації, в якій
кандидат не зацікавлений, і навряд чи дасть достовірну інформацію для менеджера
по персоналу: дуже великий компонент емоційного ставлення до людини,
звільняється з організації. Доцільно звертатися за рекомендаціями на
місця попередньої роботи, якщо термін звільнення перевищує один рік, а також до
колегам з інших організацій, професійних товариств, з якими кандидат
взаємодіяв по ділових питань.
При прийомі на роботу від претендента вимагають документи,
які дають певну інформацію про нього. Ст. 19 КЗпП РФ забороняє вимагати
при прийомі на роботу документи крім передбачених законодавством. Таким
законодавством до 25 вересня 1992 вважалися типові та галузеві правила
внутрішнього трудового розпорядку, існування яких було передбачено ст.
130 КЗпП РФ. Проте після 25 вересня зміст цієї статті змінилося: з неї
виключили згадка про типових і галузевих правилах, що означає передачу
права встановлювати перелік документів, необхідних при прийомі на роботу, в
організацію. Відповідно до ст. 130 КЗпП трудовий розпорядок на
підприємствах, в установах, організаціях визначається правилами внутрішнього
трудового розпорядку, які затверджуються загальними зборами (конференцією)
працівників підприємства, установи, організації за поданням адміністрації.
Підприємства отримали право визначати перелік
документів, востребуемих при прийомі на роботу. Можливо, в подальшому в цілях
забезпечення рівних прав на працю такий перелік буде встановлено в ст. 130 КЗпП.
В даний час, крім тих документів, які традиційно, на основі раніше
діючих правил внутрішнього трудового розпорядку, зажадає адміністрація,
підприємствам можна порекомендувати отримувати характеристики з колишнього місця
роботи та освітньої установи. Вони будуть сприяти підвищенню
відповідального ставлення до роботи та навчання.
Характеристики широко поширені в багатьох
країнах. У Німеччині, наприклад, фірми зобов'язані дати працівнику рекомендації,
які по суті є тими ж характеристиками. У цьому документі
організація не має права вказувати недоліки працівника. У той же час у
деяких рекомендаціях містяться ніби між рядків певні непрямі
вказівки на негативні риси працівника, помічені кадровими службами.
Бажано також змінити зміст листка по обліку
кадрів. У документ можливо внесення наступних пунктів: список патентів;
громадська діяльність; внепрофессіональние навички, захоплення
професійного рівня, час, коли людина може приступити до роботи. На
багатьох підприємствах замість особового листка по обліку кадрів використовують
резюме-довідку, що характеризує людину.
6. Медичний огляд. Проводиться, як правило, якщо
робота пред'являє особливі вимоги до здоров'я кандидатів.
7. Прийняття рішення. Порівняння кандидатів.
Представлення результатів на розгляд керівництву, що приймає рішення.
Прийняття і виконання рішення.
Методи оцінки персоналу
Розглянемо найбільш популярні методи оцінки
персоналу.
1. Центри оцінки персоналу. Використовують комплексну
технологію, побудовану на принципах критеріальною оцінки. Використання
великої кількості різних методів і обов'язкове оцінювання одних і тих самих
критеріїв в різних ситуаціях і різними способами суттєво підвищують
прогностичності і точність оцінки. Особливо ефективні при оцінці кандидатів на
нову посаду (підвищення) і при оцінці управлінського персоналу.
2. Тести на профпридатність. Їх мета - оцінка
психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну
діяльність. 55% опитаних використовують тести, деяким чином схожі на
роботу, яку кандидатові належить виконувати.
3. Загальні тести здібностей. Оцінка загального рівня
розвитку і окремих особливостей мислення, уваги, пам'яті та інших вищих
психічних функцій. Особливо інформативні при оцінці рівня здатності до
навчання.
4. Біографічні тести і вивчення біографії. Основні
аспекти аналізу: сімейні відносини, характер освіти, фізичний розвиток,
головні потреби та інтереси, особливості інтелекту, товариськість.
Використовуються також дані особистого справи - своєрідного
досьє, куди вносяться анкетні дані та відомості, отримані на підставі
щорічних оцінок. За даними особової справи простежується хід розвитку працівника,
на основі чого робляться висновки про його перспективи.
5. Особистісні тести. Психодіагностичні тести на
оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостей або віднесеність людини до
певного типу. Оцінюють швидше схильність людини до
певного типу поведінки та потенційні можливості.
20% опитаних відповіли, що вони користуються різними
видами особистих і психологічних тестів у своїх організаціях.
6. Інтерв'ю. Бесіда, спрямована на збір інформації
про досвід, рівень знань і оцінку професійно важливих якостей претендента.
Інтерв'ю при прийомі на роботу здатне дати глибоку інформацію про кандидата,
при зіставленні якої з іншими методами оцінки можливе отримання точної і
прогностично інформації.
7. Рекомендації. Важливо звернути увагу на те, звідки
подаються рекомендації, і на те, як вони оформлені. Відомі і солідні
компанії особливо вимогливі до оформлення такого роду документів - для
отримання рекомендації необхідна інформація від безпосереднього керівника
тієї людини, якому дана рекомендація представляється. Рекомендації
оформляються усіма реквізитами організації і координатами для зворотного зв'язку. При
отримання рекомендації від приватної особи слід звернути увагу на статус
даної людини. Якщо рекомендацію професіоналу представляє людина дуже
відомий в колах фахівців, то дана рекомендація буде більше
обгрунтованою.
8. Нетрадиційні методи
11% використовують поліграф (детектор брехні),
психологічний стресовий показник, тести на чесність або ставленнядо
чого-небудь, встановленому компанією.
18% застосовують для кандидатів алкогольний і
наркотичний тести. Як правило, ці тести грунтуються на аналізах сечі і
крові, що є частиною типового медичного огляду при вступі на
роботу. Жодна з опитаних організацій не використовує для своїх кандидатів
тестів на СНІД.
22% користуються деякими видами психоаналізу з метою
виявлення майстерності кандидатів для можливої роботи в їхніх організаціях.
Наведемо порівняльну ефективність методів оцінки
кандидатів:
Метод
оцінки
Оцінка
рівня ефективності,%
Центри
оцінки персоналу
Тести
на профпридатність
Загальні
тести здібностей
Біографічні
тести
Особистісні
тести
Інтерв'ю
Рекомендації
Астрологія,
графологія
70-80
60
50-60
40
40
30
20
10
Аналіз витрат і вигод, принесених заходами щодо
оцінці
Правильно підібрати метод відбору, який слід
використовувати підприємству, дозволяє попередня оцінка результатів відбору і
понесених витрат на нього:
Кожна ступінь може розглядатися як фільтр,
відсівають найменш кваліфікованих кандидатів. Сходинки 1 - 3 використовуються
практично у всіх випадках, а сходинки 4 - 6 - не завжди. Так, наприклад,
щабель 5 необов'язкова для посад, що не вимагають особливої відповідальності.
Метод
(ступінь) відбору
Витрати
1.
Попередня відбіркова бесіда
Незначні
2.
Заповнення бланка заяви
Незначні
3.
Бесіда по найму
Витрачений
час х Витрати на годину
4.
Тести з найму
5
- 10 тис.
5.
Перевірка рекомендацій і послужного списку
100
дол
6.
Медичний огляд
100
дол
7.
Ухвалення рішення
У середньому на підбір одного кандидата в США
витрачається до 16-18 чол./год, у Японії - до 48 чол./ч.
Адаптація персоналу
Тиждень тому відбувся вечор «Товариства рятування
на водах », про що свідчив також гасло на стіні: Справа допомоги потопаючим
- Справа рук самих потопаючих.
І. Ільф, Є. Петров. Дванадцять стільців
Цілі та етапи адаптації
Адаптація - процес активного пристосування людини
до нового середовища. У контексті включення співробітника в організацію це означає, що
відбуваються інтенсивне знайомство співробітника з діяльністю та організацією і
зміна власної поведінки відповідно до вимог нового середовища.
Процедури адаптації персоналу покликані полегшити
входження нових співробітників у життя організації. Практика показує, що 90%
людей, що звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в
перший день свого перебування в новій організації. Як правило, новачок у
організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса
яких народжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце
розташування, особливості колег і т.д. І спеціальна процедура введення
нового співробітника в організацію може сприяти зняттю більшої кількості
проблем, що виникають на початку роботи.
Крім того, способи включення нових співробітників у
життя організації можуть істотно активізувати творчий потенціал вже
працюючих співробітників і посилити їх включеність у корпоративну культуру
організації.
Для керівника ж інформація про те, як організовано
в його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато чого сказати про
ступеня розвитку колективу, рівень його згуртованості та внутрішньої інтеграції.
Умовно процес адаптації можна розділити на чотири
етапи.
1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна
для розробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо співробітник має
не тільки спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах
інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Однак слід
пам'ятати, що навіть у цих випадках в організації можливі не звичні для нього
варіанти вирішення вже відомі йому завдань. Оскільки організаційна структура
залежить від ряду параметрів, таких, як технологія діяльності, зовнішня
інфраструктура і персонал, новачок неминуче потрапляє в якійсь мірі в не
знайому йому ситуацію. Адаптація має передбачати як знайомство з виробничими
особливостями організації, так і включення в комунікативні мережі, знайомство з
персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки і т.
д.
2. Орієнтація - практичне знайомство нового
працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються
з боку організації. Значну увагу, наприклад, в компаніях США,
приділяється адаптації новачка до умов організації. До цієї роботи залучаються
як безпосередні керівники новачків, так і співробітники служб по
управління персоналом. Зазвичай обов'язки між ними розподіляються таким
так:
Опції
та заходи з орієнтації
Обов'язки
безпосереднього
керівника
менеджера
по персоналу
1.
Складання програми орієнтації
+
асистує
2.
Ознайомлення новачків з фірмою та її історією, кадровою політикою, умовами
праці та правилами
+
3.
Пояснення завдань і вимог до роботи
+
4.
Введення працівника до робочої групи
+
5.
Заохочення допомоги новачкам з боку досвідчених працівників
+
Як правило програма орієнтації включає ряд
невеликих лекцій, екскурсії, практикуми (робота на окремих робочих місцях або
з обладнанням).
Часто в ході проведення спільної програми орієнтації
зачіпаються наступні питання:
1) Загальне уявлення про компанії: цілі, пріоритети,
проблеми; традиції, норми, стандарти; продукція та її споживачі, стадії
доведення продукції до споживача; різноманітність видів діяльності;
організація, структура, зв'язку компанії; інформація про керівників.
2) Політика організації: принципи кадрової політики;
принципи підбору персоналу; напрямки професійної підготовки та підвищення
кваліфікації; сприяння працівникам у разі залучення їх до судової
відповідальності; правила користування телефоном всередині підприємства; правила
використання різних режимів робочого часу; правила охорони комерційної
таємниці та технічної документації.
3) Оплата праці: норми і форми оплати праці та
ранжування працівників; оплата вихідних, понаднормових.
4) Додаткові пільги: страхування, врахування стажу
роботи; допомоги з тимчасової непрацездатності, вихідні допомоги, посібники з
хвороб в сім'ї, у разі тяжких втрат, допомоги по материнству; підтримка в
разі звільнення або виходу на пенсію; можливості навчання на роботі; наявність
їдальні, буфетів; інші послуги організації для своїх співробітників.
5) Охорона праці та дотримання техніки безпеки:
місця надання першої медичної допомоги; запобіжні заходи; попередження
про можливі небезпеки на виробництві, правила протипожежної безпеки;
правила поведінки при нещасних випадках і порядок оповіщення про них.
6) Працівник і його відносини з профспілкою: терміни і
умови найму; призначення, переміщення, просування; випробувальний термін;
керівництво роботою; інформування про невдачі на роботі і запізнення на
роботу, права та обов'язки працівника; права безпосереднього керівника;
організації робочих; постанови профспілок і політика компанії; керівництво
та оцінка виконання роботи; дисципліна і стягнення, оформлення скарг;
Соціальні: канали комунікації, поштові матеріали, поширення нових
ідей.
7) Служба побуту: організація харчування; наявність службових
входів; умови для паркування особистих автомобілів;
8) Економічні фактори: вартість робочої сили;
вартість обладнання; збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків.
Потім може бути проведена спеціальна програма,
що здійснюється як у формах бесід із співробітниками того підрозділу, до якого
прийшов новачок, так і співбесід з керівником (безпосереднім і
вищестоящим). Зазвичай у спеціальній програмі зачіпаються наступні питання.
1) Функції підрозділу: цілі та пріоритети,
організація і структура; напрямки діяльності; взаємини з іншими
підрозділами; взаємини всередині підрозділу.
2) Робочі обов'язки і відповідальність: детальне
опис поточної роботи та очікуваних результатів; роз'яснення важливості даної
роботи, як вона співвідноситься з іншими в підрозділі і на підприємстві в цілому;
нормативи якості виконання роботи і основи оцінки виконання; тривалість
робочого дня та розклад; додаткові очікування (наприклад, заміна
відсутнього працівника).
3) Необхідна звітність: види допомоги, яка може
бути надана, коли і як просити про неї, стосунки з місцевими і загальнодержавними
інспекціями.
4) Процедури, правила, розпорядження: правила,
характерні тільки для даного виду роботи або даного підрозділу; поведінка
у разі аварій, правила техніки безпеки; інформування про нещасні
випадках і небезпеки; гігієнічні стандарти; охорона і проблеми, пов'язані з
крадіжкою; відносини з працівниками, що не належать до даного підрозділу;
правила поведінки на робочому місці; винос речей з підрозділу; контроль за
порушеннями; перерви (перекури, обід); телефонні переговори особистого характеру
в робочий час; використання обладнання; контроль і оцінка виконання.
5) Представлення співробітників підрозділу [2]
.
3. Дієва адаптація. Етап полягає у власне
пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється
його включенням в міжособистісні стосунки з колегами. В рамках даного етапу
необхідно дати новачку можливість активно діяти в різних сферах,
перевіряючи на собі і апробуємо отримані знання про організацію, важливо надавати
максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно разом з ним проводити
оцінку ефективності діяльності та особливостей взаємодії з колегами.
4. Функціонування. Цим етапом завершується процес
адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і
міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, при
спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1 - 1,5 років
роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап ефективного
функціонування може настати вже через кілька місяців. Таке скорочення
адаптаційного періоду здатне принести вагому фінансову вигоду, особливо
якщо в організації залучається велика кількість персоналу.
Особливо слід обговорити роль безпосереднього
керівника у здійсненні програми адаптації новачка. Вище ми вже говорили
про те, що саме керівник є для співробітників втіленням
корпоративної культури, за особливостями поведінки його підлеглі прояснюють для
собі ті цінності, норми і правила поведінки, які характерні для конкретної
організації. Тому саме оцінка керівником роботи новачка в перший період
є тим механізмом зворотного зв'язку, що дозволить співробітнику почати для
себе процес «інвентаризації» корпоративних цінностей. Дуже важливо щоб
керівник пояснив новому співробітнику правила розпорядку, схеми оцінки праці,
порядок внутрішньоорганізаційні комунікації, принципи організації роботи та
інші параметри, які важливі для того, щоб нової людина не відчував
себе дискомфортно, з-за їх порушення. Доцільно проводити співбесіди з
новачком протягом першого тижня і після закінчення одного місяця роботи.
Проаналізувати проблеми, які виникали, запропонувати кілька таких
варіантів вирішення важких ситуацій з якими зіткнувся новий співробітник,
які б допомогли йому зрозуміти специфіку своєї організації.
Резюме
1. Формування кадрового складу - одна з найбільш
істотних областей роботи менеджера з персоналу.
2. Для того щоб забезпечити організацію необхідним
кадровим ресурсом, важливо розробити адекватну завданням ситуації у зовнішній
середовищі і технології діяльності, структуру фірми, розрахувати потребу в
персонал.
3. Для розробки програм найму необхідно провести
аналізу кадрової ситуації в регіоні, розробити процедури залучення та оцінки
кандидатів, провести адаптаційні заходи щодо включення нових співробітників у
організацію.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані
матеріали з сайту http://www.iu.ru/
[1]
Травин
В.В., Дятлов В.А. Указ. соч.
[2]
Іванцевичі Дж. М., Лобанов А.А. Указ. соч.
