Методи формування кадрового складу
Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В.
Ломоносова
На голодний шлунок наша людина ні думати, ні робити
нічого не хоче, а на ситий - не може ...
А. Книшев. Теж книга
У даному розділі зроблена спроба опису
діяльності з управління персоналом з точки зору методів роботи менеджера
з персоналу. В основі розділу - узагальнення успішної практики управління
персоналом. В даний розділ включені лише ті методи управління персоналом,
які, згідно з наявними даними, можуть бути використані (а в багатьох
випадках і використовуються) практичними менеджерами з персоналу вітчизняних
організацій.
Основним індикатором ефективності методів прикладної
роботи з управління персоналом, перш за все, є позитивні зміни в
консультованого організації. З чого випливає правило: погоджував проект і
результати кожного етапу розробки і впровадження методів із замовником, при цьому
старайся максимально залучати його до цієї роботи, навіть якщо при цьому його
доведеться навчати.
Одного усвідомлення працівниками організації того, що
проблему можна вирішити, недостатньо, щоб вона була вирішена на самом деле. Необхідні
ще й знання про те, як це зробити, і доречне використання відповідних
методів управління персоналом. І якщо вмілості на увазі практичне
оволодіння відповідними навичками, то під доречністю ми розуміємо
адекватність методу конкретної ситуації в організації. З чого
можна сформулювати наступне правило: важливо не тільки залучити представників
консультованого організації в процес спільної роботи з консультантом. Важливо,
щоб вони були добре оснащені відповідними. методами вирішення виникаючих
проблем.
Відомі на сьогодні методи управління персоналом,
апробовані в ряді вітчизняних організацій та адаптовані до діяльності
кадрових служб, можуть бути об'єднані три підгрупи:
• методи формування кадрового складу організації;
• методи підтримки працездатності персоналу;
• методи оптимізації кадрового потенціалу.
До першої групи методів, орієнтованих на
формування кадрового складу організації, відносяться методи проектування
організаційної структури. У динамічно змінюються, умовах зовнішнього і
внутрішнього середовища проектування перетворюється на досить постійну
діяльність керівництва організацій. У самому загальному вигляді можна позначити
чотири основні методи, що використовуються при створенні проекту організаційної
структури: 1) аналітичний, 2) технологічний, 3) організаційно-культурний та
4) «прототіпіческій» методи. У процесі знайомства з матеріалом даного розділу
читачеві належить здійснити свій вибір між перерахованими методами,
зваживши всі можливості й обмеження кожного з них. Ми сподіваємося, що вибір
буде зроблений на користь посилення можливостей кожного з методів за принципом їх
взаємодоповнюючі.
Проектування структури організації
... Я не можу спокійно сидіти і дивитися, як
хто-небудь трудиться. Мені хочеться встати і розпоряджатися - ходити по
кімнаті, заклавши руки в кишені, і вказувати, що треба робити. Така вже в мене
діяльна натура.
Джером К. Джером. Троє в човні
Через низку обставин структура організації (або
організаційна структура) може і повинна розглядатися як відображення
відносини організації до свого персоналу. Саме структура організації
визначає ступінь включеності людей у справи підприємства, типи та принципи
формування робочих груп та управлінських команд, особливості побудови
мереж комунікації, і в остаточному вигляді, ту метафору, згідно з якою і
побудована організація.
Види структурування
Оскільки структура - це перш за все сукупність взаємопов'язаних
ланок, що утворюють систему, то можливі зв'язки між ланками системи
дозволяють розрізняти наступні види структурування:
1) лінійна - ланки пов'язані один з одним
послідовно;
2) функціональна;
3) кільцева - ланки пов'язані один з одним також
послідовно, але «вихід» останньої ланки одночасно є «входом»
перший;
4) «колесо» - на відміну від кільцевої в центрі (на
місці «осі») є ланка, пов'язане з усіма іншими;
5) зоряна - на відміну від структури «колесо»
відсутні периферійні зв'язку ( «обід»), а ланки пов'язані між собою лише
через центр (центральна ланка);
6) багатозв'язних - на відміну від кільцевої структури
кожна ланка пов'язане з усіма іншими;
7) стільниковий - кожна ланка зв'язаний або з чотирма
іншими (або з трьома) і має один зовнішній «вихід» ( «вхід»), або з двома і
має два зовнішніх «виходу» ( «входу »);
8) ієрархічна - характеризується наявністю ієрархії
управління;
9) змішана - у різних підсистемах можливі
перераховані види структур.
Експериментальне вивчення цих видів структурування
показало різну їх ефективність. Так, досить простим і чітко
до поставлених завдань, а також рутинним завданнями, які припускають можливість
помилки, більше відповідають зоряна і ієрархічна структури, оскільки
забезпечують швидке отримання рішень. Багатозв'язних структура в сенсі
працездатність і правильності рішення більше підходить для складних завдань з
неповною інформацією, хоча процес рішення займає більше часу. Лінійна
структура дає непогані результати при вирішенні простих завдань з малим об'ємом
вихідних даних. Кільцева - краще там, де потрібен творчий
підхід до вирішення, вона ж сприяє найбільшою задоволеності учасників
своєю діяльністю. Найменша вплив на результат рішення надає
кваліфікація учасників у багатозв'язних і стільникового структурі, а найбільше - в
зоряної і ієрархічна.
З точки зору «топографії» організаційне
простір може бути розподілено: 1) географічно (цехи, відділи), 2)
функціонально (муляр, нормувальник), 3) статусно (робітники, службовці, керівники)
і ієрархічно (начальник відділу, директор заводу).
Основні типи організаційних структур ми розглянули
вище, зараз же обговоримо найбільш ефективні з них.
Лінійна організаційна структура
Це тип організаційної структури, суворо ієрархічно
організованою, що характеризується поділом зон відповідальності і
єдиноначальністю.
Переваги лінійних організаційних структур:
• чітка система взаємних зв'язків;
• швидкість реакції у відповідь на прямі накази;
• узгодженість дій виконавців;
• оперативність у прийнятті рішень;
• чітко виражена особиста відповідальність керівника
за прийняті рішення.
Основною проблемою, властивою цього типу структури,
прийнято вважати обмеження, що задаються діапазоном контролю, який
визначається якісними та кількісними характеристиками зв'язків,
безпосередньо «замикаємо» на керівника.
З точки зору якісних характеристик мова йде про
зміст та напрямки інформаційних потоків між керівником і
підлеглими, які можуть бути не тільки односторонніми або двосторонніми
(параметр напрямку), але і регулятивними, інформаційними та проблемними
(параметр змісту).
Кількісні характеристики зв'язків у більшій
мірою, ніж якісні, піддаються виміру.
На думку ряду дослідників, може бути використана
наступна формула розрахунку зв'язків у підрозділі:
де п - число підлеглих, N - число зв'язків.
Кількість всіх можливих відносин, в які
вступає керівник зі своїми підлеглими, розрахована за цією формулою,
представлено в табл. 11.1. З таблиці випливає, що принципова зміна
кількості відносин керівника з підлеглими відбувається при збільшенні
числа підлеглих з одного до двох. Якщо один керівник (Р) має двох
підлеглих (А і Б), можна підтримувати прямі зв'язки Р і А, а. також Р і Б.
Однак бувають випадки, коли Р взаємодіє з А в присутності Б, і навпаки.
Крім того, між А і Б існують взаємозв'язки А - Б і Б - А.
Таким чином, можна розрізняти три види зв'язків між
керівником і більш ніж одним підлеглим: 1) прямі, 2) групові і 3)
перехресні.
Таблиця 11.1
Число
підлеглих
Кількість
взаємозв'язків
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
...
2376
18
2259602
У залежності від співвідношення кількості ієрархічних
рівнів до загального числа працівників лінійні організаційні структури можуть бути
«Плоскими» або «високими».
Однак, віддаючи перевагу тому чи іншому типу
лінійної структури, необхідно виходити з таких параметрів проектованої
організації:
1) сфера контролю за діяльністю підлеглих,
яку передбачається покласти на керівника (широка, що включає всі види
активності підлеглих, або вузька, спеціалізована за напрямками діяльності);
2) рівень взаємозв'язку між підрозділами (висока
інтенсивність взаємодії та обміну інформацією або низька);
3) ступінь невизначеності завдань, що вирішуються структурою
(низька, коли рішення відомі та шляхи досягнення цілей алгорітмізіровани, або
висока);
4) рівень складності завдань, що стоять перед
організацією. Відповіді на ці питання можуть служити підставою для вибору типу
лінійної організаційної структури (табл. 11.2).
Таблиця 11.2
Параметри
проектованої організації
Характеристика
параметра
Тип
лінійної організаційної структури
«висока
«плоска»
1
. Сфера контролю
2.
Рівень взаємозв'язку окремих підрозділів
3.
Рівень невизначеності вирішуваних завдань
4.
Рівень складності розв'язуваних завдань
Широка
Вузька
-
-
Високий
Низький
-
-
Високий
Низький
-
-
Високий
Низький
-
-
Функціональна організаційна структура
Структура цього типу будується за принципом
розподілу функцій усередині організації і частіше за все існує одночасно з
лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців, так як
функціональні підрозділи отримують право віддавати розпорядження в рамках
своєї компетенції нижчестоящим підрозділам інших напрямів.
Функціональні організаційні структури мають
наступні переваги:
1) більш глибоку опрацювання рішень по функціональних
напрямками;
2) високу компетентність фахівців, що відповідають за
виконання функцій;
3) вивільнення лінійних менеджерів від частини завдань,
розв'язуваних функціональними керівниками.
Один з подваріантов функціональної структури --
дивізіональна (департаментная) структура. Вона може бути побудована за
декількох підставах:
• продуктному (принцип «один продукт - один
структура »);
• регіональному або географічному (принцип «одна
регіон - одна структура »);
• сегментальному (сегмент споживчого ринку,
принцип «одна група споживачів - одна структура »).
Адаптивність організаційних структур
Гнучкі структури здатні змінюватися (адаптуватися)
відповідно до вимог середовища (за аналогією з живими організмами). До них
відносяться проектна і матрична організаційні структури.
Проектна організаційна структура являє собою
тимчасове об'єднання фахівців усередині організації, що створюється для
вирішення конкретного завдання.
Матрична організаційна структура (функціонально-тимчасово-цільова)
характерна для організацій, для яких проектна форма постійна. У цьому
випадку управлінська вертикаль будується відповідно окремих сферах
діяльності організації, а по горизонталі здійснюється управління проектами.
Для матричної структури характерно створення безпосередніх зв'язків між
фахівцями незалежно від їх позиції в організації.
Проблеми, пов'язані з використанням матричної
організаційної структури, як правило, вбачаються в її складності, пов'язаної
з необхідністю «пов'язати» велика кількість вертикальних і горизонтальних
зв'язків в єдине ціле.
Фактори проектування організацій
Це параметри зовнішнього і внутрішнього середовища, які
необхідно враховувати при створенні проекту організаційної структури.
У самому загальному вигляді можна виділити чотири групи
факторів:
1) зовнішнє середовище й інфраструктура, в якій діє
організація;
2) технологія робіт і тип спільної діяльності;
3) особливості персоналу і корпоративної культури;
4) прототипи і вже існуючі, і здалися себе
ефективними організаційні структури аналогічних організацій.
1. До факторів зовнішнього середовища відносяться [1]
:
• складність зовнішнього середовища, яка визначається
кількістю та ступенем схожості факторів, що впливають на організацію;
• динамізм зовнішнього середовища, який пов'язаний зі швидкістю
зміни факторів, що впливають на організацію ззовні.
При створенні організаційної структури слід
враховувати, що в залежності від характеру факторів зовнішнього середовища організація
може існувати в чотирьох принципово відмінних один від одного ситуаціях
(рис. 11.1).
Розглянемо детальніше можливі варіанти ситуацій.
Ситуація 1 - помірно-висока невизначеність:
факторів небагато, вони схожі між собою, однак часто змінюються, причому можна
спрогнозувати можливість і логіку їх змін. Така ситуація може
спостерігатися в галузях, що виробляють товари народного споживання, наприклад,
одяг. Для підприємств, що працюють в подібному середовищі, може бути ефективна
функціональна організаційна структура, побудована, наприклад по продуктному
або споживчого принципом.
Ситуація 2 - висока невизначеність: факторів багато,
чинники не схожі і до того ж постійно змінюються по непередбачуваним траєкторіями.
Така ситуація може скластися в галузях, що виробляють складне сучасне
обладнання, наприклад сучасні комп'ютерні системи. Для таких організацій
найбільш ефективною може виявитися проектна (або матрична при достатньому
кількості одночасно здійснюваних проектів) організаційна структура.
Ситуація 3 - помірна невизначеність: факторів
багато, вони не схожі один на одного, проте ситуація досить стабільна,
фактори майже не змінюються. Така ситуація може спостерігатися в галузях,
пов'язаних зі складним виробництвом, що залежать від багатьох аспектів ситуації,
але досить стабільних і традиційних, наприклад, пошук, видобуток і переробка
корисних копалин. Для таких організацій може бути ефективна лінійна
організаційна структура, посилена функціональними зв'язками.
Ситуація
1 - помірно висока невизначеність:
•
факторів мало
•
фактори схожі
•
фактори постійно
змінюються
Лінійно-функціональна
Дивізіональна
Ситуація
4 - низька
невизначеність:
•
факторів мало
•
фактори схожі
•
фактори стабільні
Лінійна
Ситуація
2 - висока невизначеність:
•
факторів багато
•
чинники не схожі
•
фактори постійно
змінюються
Проектна
(матрична)
Ситуація
3 - помірна
невизначеність:
•
факторів багато
•
чинники не схожі
•
фактори не змінюються Лінійна з функціональними зв'язками
Низька Висока
Рис. 11.1. Основні типи ситуацій в залежності від чинників
зовнішнього середовища
Ситуація 4 - низька невизначеність: вона практично
стабільна - факторів мало, фактори схожі і практично незмінні. Така
ситуація може спостерігатися в ситуаціях традиційного виробництва, наприклад,
полювання, ремісниче виробництво.
2. Технологія робіт і тип спільної діяльності. З
точки зору технології робіт найбільш істотний вплив на організаційну
структуру надаючиють параметри, пов'язані з певністю знань про те, як
робити роботу, і визначеністю часом надходження роботи (рис. 11.2).
Розглянемо більш конкретно представлені ситуації.
Ситуація 1 може спостерігатися в підрозділах,
виконують досить інноваційну та малоалгорітмізіруемую діяльність,
проте регулярно й у передбачуваному тимчасовому режимі. Це можуть бути такі
структури, як відділ маркетингу, відділ фінансування, технічний відділ, відділ
постачання.
Ситуація 2 може спостерігатися підрозділах,
виконують інноваційну діяльність, але не мають чітких термінів надходження
роботи, мало передбачувану за часом її початку та закінчення. Як правило, це
підрозділи, пов'язані з подоланням кризових або конфліктних ситуацій,
структури вищого управління.
Висока
Ситуація
1
•
Відділ маркетингу
•
Відділ
фінансування
•
Відділ постачання
Функціональні
Ситуація
4
•
Цех зборки
•
Вимірювальна
лабораторія
•
Відділ охорони
•
Відділ АСУ
Лінійна
Ситуація
2
• Відділ
НДДКР
•
Відділ планування
•
Дирекція
•
Комісія з
вирішення
конфліктів
Проектні
Ситуація
3
•
Ремонтний цех
•
Машбюро
•
Бухгалтерія
•
Відділ кадрів
Лінійно-функціональна
Низька
Низька
Висока
Рис. 11.2. Вплив деяких компонентів технології на
проектування організації
Ситуація 3 може бути присутнім в підрозділах,
виконують нескладну, алгорітмізірованную діяльність, але з великою
невизначеністю тимчасового графіка роботи, наприклад ремонтний цех,
обслуговуючий персонал, кадрова служба.
Ситуація 4 характеризується низькою невизначеністю
як часом надходження роботи, так і порядку її виконання. Для підрозділів
все заздалегідь заплановано: і що робити, і коли робити. Це можуть бути
підрозділи конвеєрного складання, відділ охорони, відділ автоматизації,
вимірювальна лабораторія і ін
Для підрозділів, що працюють у різних технологіях,
можуть бути ефективні різні типи організаційних структур (табл. 11.3).
Таблиця 11.3
Технологія
робіт
Тип
спільної діяльності
Тип
організаційної
структури
Ситуація
1
Ситуація
2
Ситуація
3
Ситуація
4
Спільно-індивідуальна
Спільно-творча Спільно-взаємодіє Спільно-послідовна
Проектна
з чіткою закріпленістю відповідальності і термінів
Матрична
Лінійна
з функціональними
зв'язками
Лінійна
3. Особливості персоналу і корпоративної культури. При
створення організаційної структури найбільш істотними можуть виявитися:
• рівень підготовки;
• здатність до командної роботи;
• тип управлінської ролі;
• тип організаційної культури.
1) Рівень підготовки - якщо в організації досить
висококваліфікований персонал, то навіть у лінійній структурі ми можемо
створювати достатньо «плоскі» організаційні структури, мінімізуючи
кількість ланок управління. Це буде пов'язано з можливістю розширення зони
контролю керівника. Їли ж персонал мало підготовлений і потрібні часте
втручання керівництва, контроль і допомогу, то доцільніше використовувати
«Високу» організаційну структуру. Безумовно, що більш підготовлений
персонал зможе ефективно працювати в гнучких (адаптивних) структурах і можливо
використання проектних і матричних варіантів. Одним із шляхів змін
організаційної структури від лінійної до матричної з урахуванням рівня кваліфікації
персоналу може бути введення функціональної організації, підготовка в її
рамках достатньої кількості професіоналів, а потім перехід до адаптивним
структурам. Такий шлях організаційного перетворення може бути використаний
при проведенні одночасної реорганізації та підготовки персоналу.
2) Здатність до командної роботи - прагнення
фахівців організації до активної групової діяльності, уміння
формулювати цілі спільної роботи, змінювати структуру групи і розподіл
ролей у ній залежно від специфіки завдань і умов її виконання. Таким
чином, в рамках цього параметра нас буде цікавити бажання й уміння
працювати спільно.
Природно, що адаптивні організаційні структури
(проектні та матричні) висувають особливі вимоги до персоналу з точки
зору вміння працювати в команді. Проект - утворення, що створюється для вирішення
конкретного завдання у визначений термін. У рамках проекту всі повинні зуміти
зробити максимум для досягнення мети, ні одне завдання не може бути вирішена
ефективно, якщо група не домовиться про цілі і плани діяльності і кожен
не зможе спрацювати максимально ефективно. Для матричної структури ці
вимоги ще більше посилюються, оскільки, можливо, кожному фахівцеві
доведеться працювати одночасно з декількома проектами і відповідно в рамках
різних команд. Поняття команди в матричній організаційній структурі стає
кілька «віртуальним» - ця група може не зустрічатися досить тривалий
час, різні фахівці можуть включитися на різних етапах, вони повинні
органічно влитися в загальну діяльність. Таким чином, якщо в організації немає
достатньої кількості фахівців, здатних до командної роботи, вона буде
вимушена більше використовувати саме лінійні оргструктури.
3) Тип управлінської ролі - наявність в організації
керівників, здатних виконувати різні управлінські ролі, також визначає
вибір організаційної структури.
Якщо в організації велика кількість керівників,
здатних очолити безпосередні трудові колективи, передавати свій досвід
співробітникам, керувати, використовуючи засоби мотивації і психологічного
контакту з підлеглими, то можна створювати лінійну структуру з широким
діапазоном контролю і зробити її достатньо плоскою, а при необхідності
ініціювати новації і готувати нові напрямки діяльності, створювати і
проектні (матричні) структури. Проте, якщо в організації в достатній
кількості присутні тільки адміністратори і діапазон засобів впливу
обмежується системами стимулювання і контролю, то доцільно
орієнтуватися на створення жорстких лінійних структур, які, втім, не
зможуть бути ефективними без залучення сильних організаторів, здатних
спроектувати такі структури і зафіксувати правила їх роботи в
регламентуючих документах. Ситуація ускладнюється ще й тим, що організатори
повинні будуть постійно проводити моніторинг ефективності організаційної
структури і регулярний дизайн (видозміна) організації в залежності від
зміни її істотних параметрів. Не менш важливим є наявність у
організації кваліфікованих управлінців, без достатнього числа яких не
може існувати жодна організація, яка живе в змінюється (ринкової)
середовищі.
4) Тип організаційної культури. Звичайно, ми не зможемо
розглянути тут різноманіття конкретних корпоративних культур, візьмемо за
підстава типологію організаційних культур, засновану на типі спільної
діяльності. Тип спільної діяльності, тип відносин і цінностей,
характерних для різних організаційних культур, буде детермінувати і тип
адекватної організаційної структури (див. табл. 11.4).
4. Прототипи й вже існуючі організаційні
структури. Для врахування цього параметра необхідно ознайомитися з аналогічними
організаціями. Для отримання інформації можна скористатися спеціальною
літературою, літературою з менеджменту, пройти стажування в аналогічних
компаніях, звернутися за допомогою до консультантів. Роблячи вибір з ряду можливих
прототипів, необхідно враховувати і стратегію організації, специфічну для
кожної фірми.
Таблиця 11.4
Тип
організаційної культури
Тип
організаційної структури
Підприємницька
Партіціпатівная
Органічна
Бюрократична
Проектна
Матрична
Лінійна
з функціональними зв'язками, горизонтальними групами по типу «сім'ї»
Лінійна
Що ж необхідно враховувати при побудові
організації?
• Мета управління та тип управління, який буде
використовуватися в організації, що побічно пов'язано з типом організаційної та
корпоративної культури.
• Особливості споживачів, ті очікування, які вони
можуть ставити свої вимоги до організації. Наприклад, елітарного споживачеві не можна
пропонувати конвеєрне виробництво (лінійну організаційну структуру),
отже, для реалізації його замовлення необхідно створювати невеликі проектні
групи.
• Територіальне розміщення філій фірми. Якщо
фірма розосереджена, то створити єдину лінійну структуру складно, занадто
багато часу буде йти, наприклад, на передачу інформації, отже,
більше повноважень потрібно передати філіям, поступово наближаючи їх до роботи в
проектної оргструктурою.
Етапи проектування організації
Проектування організації здійснюється за наступними
етапам.
1. Визначаються цілі та результати діяльності --
представляються продукт праці, його обсяги, основні етапи технології.
2. Визначаються зв'язку із зовнішнім середовищем - виділяються
всі контакти, які необхідно здійснювати організації (у зв'язку з її
технологією, виконанням законів, підтримкою власної працездатності і
т.д.).
3. Розділяються процеси - по стадіях, за рівнями
ієрархії.
4. Групуються функції. Між розділеними процесами
встановлюється загальне - підставу для об'єднання окремих етапів у більш
узагальнені ланцюжка. При цьому можливі дві стратегії: 1) групування робіт
навколо ресурсів і 2) навколо результату діяльності.
При створенні організаційної структури можлива
наступна угруповання функцій (рис. 11.3).
Домінує
Ситуація 1 - групування по:
• ресурсу
• споживачеві
• ринку
Адаптивна
департаментізація по споживачеві
Ситуація 4 - ні провідної домінанти
департаментізаціі
Матрична
департаментізація
Ситуація 2 -
групування за:
• чисельності
• часу
• території
Лінійна
департаментізація по території
Ситуація 3 - групування по:
• функцій
• продукту
• технології Функціональна
департаментізація
за типами робіт
Рідко
використовується
Рідко
використовується
Домінує
Угрупування робіт навколо результату діяльності
Рис. 11.3. Групування функцій при створенні
організаційної культури
Ситуація 1 - угруповання робіт проводиться в основному
навколо ресурсів діяльності того клієнта, заради задоволення потреб
якого і створюється організація, тобто за типом ресурсу, яким володіє
клієнт. Таким чином, специфіка діяльності самої організації стає
менш важливою, що призводить до широкої спеціалізації і впровадження гнучких,
адаптивних організаційних структур (наприклад, регіональне об'єднання
продавців).
Ситуація 2 - в угрупованні робіт велике значення
мають і ресурси, і кінцевий продукт, що призводить до дуже високої спеціалізації
самої організації та створення особливо жорстких (лінійних) організаційних структур
з добре організованими вертикальними зв'язками і можливої автономністю
окремих частин (наприклад, армія, виробничі об'єднання).
Ситуація 3 - велика орієнтація на продукт,
об'єднання навколо результату діяльності з малою орієнтацією на ресурси. Це
може бути природним для високотехнологічних видів діяльності, де
потрібно посилення функціональних зв'язків. Прикладом може служити організація,
поєднує у своїй структурі виробничу частину і торгують
підрозділи, наприклад, розробка складних комп'ютерних мереж і програмного
обладнання для конкретних замовників.
Ситуація 4 - в даному випадку низка як орієнтація на
угруповання навколо ресурсів, так і навколо продукту діяльності. Ця ситуація
може скластися в організаціях, що ведуть пошук, дослідження та готових
включатися практично в будь-який напрямок. Для ефективного функціонування
такої організації необхідна гнучка, адаптивна, мінімально витратна
організаційна структура - проектна або матрична.
5. Визначаються внутрішні зв'язки. Наприклад,
вертикальні - горизонтальні, формальні - неформальні, функціональні,
підпорядкованості.
6. Визначається масштаб керованості і контролю
(діапазон контролю). Кількість підлеглих, які можуть безпосередньо
виходити на керівника, багато в чому обумовлено: схожістю робіт,
територіальної віддаленістю робіт, складністю робіт, рівнем підготовки
підлеглих, рівнем професіоналізму керівника, ступенем ясності в
делегування прав і відповідальності, ступенем чіткості в постановці цілей,
ступенем стабільності організації, технікою комунікації, потребою в особистих
контактах з підлеглими.
7. Визначаються ієрархії організації та її звенності
(високі або низькі організаційні структури будуть обрані). Тип організаційної
структури і рівень ієрархії багато в чому визначають діапазон контролю, наявність
ресурсів та багато інших параметрів (про які ми говорили вище).
8. Розподіляються права та відповідальність.
Визначаються принципи керівництва. Можливі основні підходи:
• принцип єдності розподілу прав і
відповідальності (єдиноначальність);
• принцип повноважень по рівнях (подвійне підпорядкування).
9. Визначаються рівні централізації і
децентралізації, тобто кількість рішень, прийнятих на високому рівні (в %).
10. Вибирається стратегічний принцип функціонування
- Що організації буде більш важливо: диференціація - виділення частин
(елементів) у відповідь на попит зовнішньої серед, інтеграція - підвищення внутрішнього
єдності та рівня співпраці всередині організації.
Важливо пам'ятати, що процес організаційного розвитку
не може бути зупинено, і будь-яка організаційна структура, одного разу створена,
відразу ж починає «старіти», втрачати свій потенціал адекватності трьома основними
умовам:
1) змісту діяльності - діяльність розвивається,
змінюються технології;
2) особливостей персоналу - приходять нові люди,
співробітники навчаються, опановують досвідом і т.д.;
3) зовнішньому середовищі - вона також змінюється, а іноді в
кризової ситуації і дуже суттєво - з'являються нові норми, закони, освіти,
змінюється ринок і т. д.
Тому процес проектування організації не може
бути зупинений, в ефективній організації він має стати постійним. Таким
чином необхідний ще один етап.
11. Проводяться зміни, що сприяють збереженню
організацією зайнятих позицій. Цей етап повинен включати наступні основні
підетапів (рис. 11.4).
Рис. 11.4. Етапи реорганізаційних змін
Сучасні тенденції реформування організаційної структури
В даний час багато фірм вибирають функціональний
тип структури, що дає можливість враховувати спеціалізацію кожного
господарської ланки, а в кінцевому підсумку організації приходять до дівізіонал'ному
типу структури (регіональної або продуктной). Такі структури характеризуються:
• наявністю оперативних підрозділів з широкими
повноваженнями;
• багаторівневою організаційною структурою;
• делегуванням повноважень;
• виділенням функцій стратегічного управління і
центральних функціональних служб.
Однак деякі параметри дивізіональної структури
здатні знизити її ефективність у сучасній ситуації:
1) зовсім різні світоглядів фахівців різних
підрозділів призводить до труднощів функціонування організації як єдиного
цілого;
2) відмінність, а іноді й взаімоісключітельность цілей
різних підрозділів може призводити до конфліктам між підрозділами
(наприклад, в інтересах виробничої ланки випуск продукції одного типу в
протягом більш тривалого періоду, що призводить до зниження витрат на переналагодження
обладнання, а в інтересах відділу збуту, що працює з різними покупцями, --
швидкий перехід з одного типу продукції на інший);
3) обмеження в освоєнні нових сфер діяльності,
продуктів, технологій (у зв'язку зі зниженням темпів зростання, наявністю надлишків
капіталу і виробничих потужностей, тенденції до дрібносерійного виробництва
під впливом запитів споживачів);
4) незалежність окремих підрозділів, виробництв,
ринків, що перешкоджає інтеграції різних напрямів, дослідницької,
конструкторської, виробничої і збутової діяльності;
5) нездатність стимулювати внутрішнє
підприємництво, яке в силу роздробленості організації є тільки
вищого ешелону управління.
Таким чином, дивізіональна організаційна
структура не дає можливості підрозділам сконцентрувати і об'єднати свої
зусилля.
Можливі напрямки розвитку. Більше уваги
приділяється горизонтальним процесам, які перетинають межі структурних
підрозділів, що об'єднують окремі завдання у ціле. Прикладом такого підходу
є комплексне управління, яке не вимагає розробки нової
організаційної структури, а представляє собою новий набір управлінських
процесів і управлінських структур, пов'язаних з ним функцій і завдань менеджерів
на різних рівнях управління.
Способи реформування організаційної структури
пов'язані зі зміною пріоритетів у роботі з персоналом:
• введенням матричних структур, які вимагають не стільки
підпорядкування формальній структурі, скільки досягнення ефективності управління;
• переходом від виконавської позиції до участі в
виробленні стимулюючих корпоративних цілей;
• переходом від контролю за працівниками до розвитку їх
здібностей і розширення перспектив. Ключові процеси в рамках нової
управлінської концепції:
• підприємницький - заохочення ініціатив,
забезпечення творчості та підприємництва в первинній ланці управління;
• інтеграційний - збалансований розвиток та
об'єднання потенціалу, компетенції в рамках організаційної структури;
• інноваційний - стимулювання і керування
зміною та нововведенням.
Одна з основних відмінностей нового підходу - порядок
вироблення організаційних цілей і завдань. Раніше стратегічні завдання
формулювало вище керівництво, але стратегії ефективні лише тоді, коли
вписуються в масштабні організаційні завдання. Це означає, що необхідно
створення такої організації, в якій персонал здатний стати прихильником
стратегічних цілей, бути орієнтованим на зміну і на участь у розвитку
фірми.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані
матеріали з сайту http://www.iu.ru/
[1]
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардар
