Функціональна організація процесів прийняття управлінських рішень

Вступ

Робота керівників, вчених, інженерів, юристів - полягає в прийнятті рішень і вирішенні проблем. Немає нічого більш важливого для добробуту суспільства, ніж ефективне виконання цієї роботи.

Прийняття рішень - це важливий і складний процес. Тим не менш, багато керівників вважають, що прийняття рішень це не що інше, як вибір одного з декількох можливих варіантів дій. На жаль, вирішення подібного роду являють собою всього лише один крок складного і динамічного процесу.

Можна виділити два типи елементів якісного процесу прийняття рішень:

1. Ряд послідовних кроків. До них відносяться ініціювання процесу, діагностика, формування і вибір альтернатив, реалізація та оцінка.

2. Облік найважливіших чинників. До них відносяться такі питання, як право приймати рішення, міжособистісні відносини, вибір часу і обмін інформацією. Кожен компонент може бути пов'язаний з одним або всіма компонентами.

Самое страшне в управлінні - це не погане рішення, а відсутність рішення. Щоб навчитися приймати правильні рішення, необхідно приймати багато рішень. Кажуть, що не буває невдач або неправильних рішень, а буває тільки досвід. У Загалом, управлінський досвід можна було б визначити як суму прийнятих рішень. Незважаючи на таке кількісне вираження, досвід як би набуває якісну забарвлення. Це виражається в тому, що узагальнений досвід стає ключовою складовою інтуїції, тобто передчуття, уяви, проникливості, думки, які спонтанно виявляються у свідомому осягненні проблеми і наступному її вирішенні. У реальному ділової активності факти і цифри нерідко виявляються без видимого зв'язку зі яка стоїть за ними проблемою.

Чарльз Грегг у своїй роботі "Мудрість не можна передати словами" пише: "Бізнес, принаймні сьогодні, не є точною наукою. Не існує в природі єдино вірного відповіді на ділову проблему. Для студента або для менеджера неможливо взяти книгу і знайти в ній шлях до правильного рішення. У кожної ділової ситуації завжди є обгрунтована можливість того, що правильну відповідь на неї ще не знайдено - навіть викладачами ".

Метою курсової роботи є вивчення функціональної організації процесу прийняття управлiнських рiшень, а також розгляд порядку і методів прийняття рішень. У курсовій роботі будуть детально висвітлені наступні моменти:

1) Відмінні особливості управлінських рішень від приватного вибору;

2) Класифікація управлінських рішень;

3) Структура та зміст процесу прийняття рішень;

4) Види управлінських рішень;

5) Моделі і методи прийняття рішень.

1 Відмінні риси управлінських рішень.

В житті ми приймаємо десятки і сотні рішень. До рішень відносяться, як малозначне вибір одягу і перегляд телевізійних програм, так і вибір місця роботи або ВНЗ для здобуття освіти.

В силу неусвідомлюваних психологічних факторів ми часто приділяємо непропорційно багато уваги одним рішенням, нехтуючи значимістю інших. Багато рішень приймаються без належного систематичного обдумування. Однак в управлінні прийняття рішення - це більш систематизований процес, ніж у приватному житті.

Управлінські рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень, компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.

Що відрізняє управлінське рішення від приватного вибору?

1. Цілі.

Суб'єкт управління (чи то один або група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб (хоча їх вплив і відіграє певну роль), а в цілях вирішення проблем конкретної організації.

2. Наслідки.

Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на небагатьох близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, а й для організації в цілому та її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей.

Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників може серйозно позначитися на соціально-економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.

3. Поділ праці.

Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує визначений поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

4. Професіоналізм.

В приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту та досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. [190-191,9].

Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний.

Прийняття рішень в організації характеризується:

1. це свідома і цілеспрямована діяльність, що здійснюється людиною;

2. це поведінка, що грунтується на фактах і ціннісних орієнтирів;

3. це процес взаємодії членів організації;

4. це вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;

5. це частина загального процесу управління;

6. це неминуча частина щоденної роботи менеджера;

7. це важливо для виконання всіх інших функцій управління.

Прийняття правильного рішення - це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвиваються з досвідом, що здобувається керівником протягом всього життя. Сукупність перших і других знання і уміння складають компетентність будь-якого керівника. В залежності від досягнутого рівня компетентності, говорять про ефективність роботи менеджера. [304,6].

Прийняття правильного рішення.

Прийняття рішень припускає вибір першочергових завдань і справ. Прийняти рішення - значить встановити пріоритетність. Деякі з основних проблем керівників складаються в тому, що вони:

1. Часто намагаються відразу виконати великий обсяг роботи;

2. Розпорошувати свої сили на окремі, часто несуттєві, але здаються необхідними справи.

В наприкінці напруженого робочого дня ми часто приходимо до висновку, що хоча зроблено начебто чимало, однак дійсно важливі справи залишилися або незакінченими, або взагалі не зрушили з місця. Багато керівників виправдовуються в такій незадовільної ситуації наступним чином: "Я щодня змушений робити стільки важливих справ! "Удачливі менеджери відрізняються, крім іншого, тим, що вони, встигаючи вирішувати під час робочого дня безліч різних запитань, протягом певного часу бувають, зайняті тільки однією-єдиною задачею. Вони завжди завершують за один раз одну справу, але зате послідовно і цілеспрямовано. Передумовами для цього є прийняття однозначного рішення про першочерговість важливих справ, складання відповідного списку пріоритетів і дотримання його.

Встановити пріоритетність-означає прийняти рішення про те, яким із завдань слід надавати першорядне, другорядне і т.д. значення.

Визначення пріоритетності - це настільки само собою зрозуміле справа, що часто виконується не систематично і навіть несвідомо.

Звідси слід:

Свідомо встановлюйте однозначні пріоритети;

Послідовно і системно виконуйте завдання, включені в план, відповідно до їх черговості.

Перевага роботи за пріоритетами

Завдяки регулярному складання "табеля про ранги" майбутніх завдань ви зможете:

Працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

Вирішувати питання відповідно до їх невідкладністю;

Концентруватися на виконанні тільки однієї задачі;

Більше цілеспрямовано приступати до справи і вкладатися у встановлені строки;

Найкращим способом досягати поставлених цілей при заданих обставинах;

Виключити справи, які можуть бути виконані іншими;

В наприкінці планового періоду розправитися, принаймні, з важливими питаннями;

Не залишати не виконаними завдання, які вам дійсно під силу.

Позитивні наслідки.

дотримуються встановлені строки;

Ви отримуєте більше задоволення від робочого дня і результатів роботи;

Отримують задоволення підлеглі, колеги та ваш безпосередній керівник;

Вдається уникнути конфліктів. Ви самі уникаєте стресових перевантажень. [9, 3]

2 Види управлінських рішень.

В процесі управління організаціями приймається величезна кількість самих різноманітних рішень, що мають різні характеристики. Тим не менше, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю безліч певним чином класифікувати.

1. Ступінь повторюваності проблеми.

В залежно від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися раніше в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їхній пошук пов'язаний перш за все з генерацією нових альтернатив.

2. Значимість мети.

Прийняття рішення може переслідувати власну, самостійну мету чи ж бути засобом, сприяти досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічні і тактичні.

3. Сфера впливу.

Результат рішення може позначитися на якому-небудь одному або декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальними. Рішення, однак, можуть прийматися і з метою вплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним.

4. Тривалість реалізації.

Реалізація рішення може зажадати кілька годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове. У той же час все більше зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути вилучені на кілька років.

5. Прогнозовані наслідки рішення.

Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації, так чи інакше, піддається коригування з метою усунення будь-яких відхилень або обліку нових факторів, тобто коректуємими. Разом з тим є і рішення, наслідки яких необоротні.

6. Характер використаної інформації.

В залежно від ступеня повноти і достовірності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детерміновані (прийнятими в умовах визначеності) чи ймовірносні (прийнятими в умовах ризику чи невизначеності). Ці рішення відіграють надзвичайно важливу роль при прийнятті рішення. Детерміновані рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник має у своєму розпорядженні практично повну і достовірну інформацію у відношенні розв'язуваної проблеми, це дозволяє йому точно знати результати кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, і ймовірність його настання близька до одиниці. Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є ймовірносними.

Ймовірносними називаються рішення, що приймаються в умовах ризику чи невизначеності. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається, як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від нуля до одиниці. Сума ймовірності всіх альтернатив повинна бути рівна одиниці. Імовірність можна визначити математичними методами на основі статистичного аналізу дослідних даних. Ймовірність, розрахована на основі інформації, дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.

В ряді випадків, однак, організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки імовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, який показує, що саме може статися з найбільшою ймовірністю. У цих випадках оцінка імовірності є суб'єктивною.

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через нестачу інформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли фактори настільки нові і або складні, що про них неможливо отримати достатньо інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих ситуаціях. У підсумку імовірність визначеної альтернативи неможливо оцінити з достатнім ступенем достовірності.

Стикаючись з невизначеністю, керуючий може використовувати дві основні можливості:

а) спробувати отримати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зниження її новизни та складності. У поєднанні з досвідом і інтуїцією це дає йому можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів;

б) коли не вистачає часу та/або коштів на збір додаткової інформації, при ухваленні рішення доводиться покладатися на минулий досвід та інтуїцію.

7. Метод розробки рішення.

Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по заздалегідь заданому алгоритму. Іншими словами, формалізовані - це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій. Формалізація прийняття рішення підвищує ефективність управління. У результаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно заново розробляти рішення кожного разу, коли виникає відповідна ситуація.

В Водночас у процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, які не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджера.

На практиці більшість рішень займає проміжне положення між цими двома крайніми точками, допускаючи в процесі їхньої розробки як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури.

8. Кількість критеріїв вибору.

Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію, то прийняте рішення буде простим, однокрітеріальним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольнити одночасно кількома критеріями, рішення буде складним, багатокритеріальним.

9. Форма прийняття.

Особою, здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, вирішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, чи колективні рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління приводять до широкого поширення колегіальних форм ухвалення рішення. Необхідно також мати на увазі, що певні рішення і законодавчо віднесені до групи колегіальних. Так, наприклад, певні рішення в акціонерному товаристві (про виплату дивідендів, розподіл прибутку і збитків, здійсненні великих угод та ін) віднесені до виключної компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма прийняття рішень, знижує оперативність управління і "розмиває" відповідальність за його результати, однак перешкоджає грубим помилкам, зловживанням і підвищує обгрунтованість вибору.

10. Спосіб фіксації рішення.

За цією ознакою управлінські рішення можуть підрозділятися на що фіксуються, або документовані (тобто оформлені у вигляді якогось документу - наказу, розпорядження, листи і т.п.) і недокументовані (що не мають документальної форми, усні). Більшість рішень в апараті управління оформляється документально, проте дрібні, неіснуючіенние рішення, а також рішення, прийняті у надзвичайних, гострих, що не терплять зволікання ситуаціях, можуть і не фіксуватися документально. [192-197,9].

3 Прийняття рішень.

3.1 Процес ініціювання та причинно-наслідковий аналіз.

Керівник організації зазвичай приходить до розуміння необхідності приймати рішення після того, як усвідомлює наявність проблеми або можливості для зміни ситуації, обміркує її і прийде висновку про доцільність дій. Це момент ініціювання процесу, який, на жаль, відбувається не завжди. Багато найважливіші проблеми залишаються поза полем зору, а можливо просто не використовуються. Іноді керівник не підозрює про існування проблеми, не розуміє важливості ситуації або недооцінює потенційні можливості для змін. У інших випадках він просто вважає за краще не помічати проблему. Коли нічого не робиться в плані прийняття рішення, то це означає намір залишити все як є.

Небажання діяти може мати і хороші, і погані наслідки. Проблеми або можливості не залишаються незмінними. Якщо проблемами не займатися, то вони можуть ставати гостріше або зникнути. Невикористані можливості можуть стати ще більш значними або зникнути. Іноді проблеми або можливості ще "не дозріли" до вирішення. Вони можуть бути дуже невизначеними, щоб ними займатися. Деяка затримка в цьому відношенні стає самим кращим курсом дій. На даному етапі проблему або її симптоми необхідно проаналізувати. Іншими словами, треба спробувати з'ясувати фактичний характер проблеми і вірогідну причину її появи [10, 16-25].

Одна з найбільш поширених помилок керуючих на даному етапі - це плутанина із симптомами, причинами і наслідками. Симптоми - це очевидні аспекти проблеми, які привертають до неї увагу. Симптоми ніколи не пояснюють проблему, вони є тільки її проявами. Причини - це стимули, завдяки яким, що щось відбувається, і які можуть бути перевірені. Вони - підстави спостережуваних наслідків, слідства-те, у чому виявляються наслідки проблеми.

Наслідки породжують необхідність у вирішенні проблеми. Симптоми - це частина наслідків. Наприклад, симптом - часті головні болі, причина - перенапруження зору, наслідок - зниження успішності в школі.

Симптоми корисні тим, що показують перші ознаки наявності проблеми. Іноді симптоми повинні бути усунені до того, як справжня проблема буде вирішена. Наприклад, якщо в організації починаються прогули, сварки, невиконання наказів, то грамотні керівники зрозуміють, що все це може бути лише симптомами більш глибоких проблем. Вони повинні усвідомлювати, що для виправлення становища можна впливати на симптоми, і повинні розуміти в той же час, що це не усуне причину проблеми. Щоб успішно усунути причину, будуть потрібні подальші дії. Отже вплив тільки на симптоми не є межею ефективного керівництва. Керуючі при цьому обманюють себе, вважаючи, що вирішують проблему. Насправді виграється лише час, і якщо не зайнятися причиною проблеми, то симптоми знову виявляться в тій чи іншій формі.

Той, хто бажає ефективно вирішувати проблеми, маючи справу із симптомами, повинен враховувати два моменти:

1) Якщо цей симптом (проблема) усувається, то, чи виникає необхідність у подальші дії? Якщо "так", то дія торкнулося лише симптому;

2) Чи необхідно знати причину, щоб ефективно впорається з ситуацією? Якщо "так", той дія щодо зняття симптому лише дає змогу виграти час.

По-справжньому ефективне вирішення проблеми неможливе без усунення вихідних причин. Тому основне завдання керівника - пошук причин.

В більшості випадках керівники стикаються з ситуаціями, в яких зв'язок між причинами і наслідком легко просматріваема, ясна і доказова. Для виявлення причин в порівняно простих причинно-наслідкових ситуаціях можна скористатися наступним алгоритмом:

Крок перше. Формулювання проблеми.

Виявляється об'єкт, підрозділ або людина, що створює труднощі і слідства.

Крок друге. Опис проблеми (хороші питання = гарні факти).

Факти можуть бути зібрані шляхом постановки питань: Що? Де? Коли? Наскільки?

Крок третій. Виявлення відмінностей, що викликають проблему.

В чому полягають відмітні особливості спостережуваних факторів у зіставленні з порівняльними фактами? "Це порівняння має бути проведене для того, щоб виділити унікальні характеристики й риси, тобто відмінні особливості проблеми.

Крок четвертий. Виявлення змін.

Завдання полягає в тому, щоб розглянути кожне виявлене раніше різницю за окремо і виділити всі зміни, пов'язані з цією характеристикою.

Крок п'ятий. Виявлення ймовірних причин.

Зміни можуть допомогти виявити ймовірні причини. (яким чином дана зміна само в поєднанні з будь-яким відмінністю могло створити дану проблему)

Крок шостий. Перевірка найбільш ймовірних причин.

Вона допоможе встановити, чи не суперечить дана причина фактами розглянутої ситуації. Вопрос такой: "Як ця причина пояснює розходження між спостерігаються і порівняльними фактами? "

Крок сьомий. Підтвердження найбільш вірогідна причина.

В ситуаціях зі складним переплетенням причин і наслідків можливі три варіанти причинно-наслідкового аналізу:

1. Аналіз проблем, які виникли з першого дня функціонування об'єкта;

2. Причинно-наслідковий аналіз в зворотному порядку - від причини до слідства;

3. Ієрархічне простежування причинно-наслідкових зв'язків аж до першопричини.

Кожен з варіантів передбачає особливу модифікацію стандартного правила причинно-наслідкового аналізу.

Перший варіант.

1. Вивчення стандартів роботи.

2. Уточнення відхилення.

Початкова проблема може бути уточнена за допомогою тих же прийомів, які застосовувалися в причинно-слідчому аналізі питань: Що? Де? Коли? Наскільки?

3. Порівняння відмінностей в умовах роботи.

Стикаючись з початковою проблемою, керівник повинен пам'ятати, що для її вирішення потрібно стандартний процес причинно-наслідкового аналізу модифіковані. Ось основні модифікації:

Перевірка з особливою ретельністю обгрунтованості стандартів роботи перед аналізом причини;

Розповсюдження сфери пошуку порівняльних даних на області, зовнішні по відношенню до досліджуваної системі;

Виявлення причини шляхом порівняння відмінностей в умовах роботи, а не пошук змін показників.

Другий варіант

1. Перевірка чіткості визначення причини.

Оскільки керуючий буде використовувати причину як основу для вивчення слідства, точність та обгрунтованість її опису набувають вирішального значення. Головні мети - перевірка на неминучість слідства (чи є наслідок неминучим вже в силу самого факту існування даної причини?) і точність визначення причини. Щоб зв'язати визначення причини зі слідством, дуже важливо розташовувати однозначною і чітким формулюванням причини.

2. Конкретизація прогнозованого слідства цієї причини.

Тут застосовується та ж методика, що і в причинно-слідчому аналізі. Керуючий будує прогноз очікуваного слідства в термінах "що?", "де?", "коли?", "наскільки?". Він повинен також врахувати очікувані виключення або аспекти проблеми, не що зачіпають даної причиною (порівняльні факти).

3. Підтвердження наявності очікуваного слідства.

Необхідно перевірки відповідності припущення фактами.

Центральне місце в цьому виді аналізу займає здатність керуючого передбачити конкретні наслідки, що неминуче випливають із спостерігається причини.

Третій варіант.

Проблеми, з якими стикається керуючий, не існують ізольовано від навколишнього світу. Ледве виявляється причина одній ситуації, як тут же виникає необхідність встановлювати "причину причини". У причинно-слідчому аналізі виявлення найбільш вірогідна причина дає, часто, поштовх ще одному причинно-слідчому аналізу вже на більш конкретному рівні. Виявлення першопричини веде до побудови причинних ланцюгів ієрархії -- взаємозалежних причин і наслідків.

Процес аналізу причинного ланцюга аналогічний процедурі причинно-наслідкового аналізу. Складність полягає в необхідності постійно фіксувати своє місцеположення в причинного ланцюга.

3.2 Структура та зміст процесу прийняття рішення.

Процес ухвалення рішення - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на розв'язання проблем організації і які полягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийняття рішення та організації його виконання.

Ця модель прийняття рішень ідеалізувати, так як реальні процеси прийняття рішень внаслідок різноманітності організацій, ситуацій і проблем, що вимагають рішення, як правило, від неї відрізняються, тобто структура процесу прийняття рішень багато в чому визначається ситуацією і розв'язуваної проблемою.

3.2.1 Аналіз ситуації.

Аналіз управлінської ситуації вимагає збору та обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища і стан справ в організації надходять до менеджерам і фахівцям, які класифікують, аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів з запланованими або прогнозованими, що в свою чергу дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.

3.2.2 Ідентифікація проблеми.

Перший крок на шляху вирішення проблеми - її визначення, або діагноз, повний і правильний. Як прийнято говорити, правильно сформулювати проблему -- наполовину вирішити її.

Існує два погляди на сутність проблеми. Відповідно до одного - проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті чи існує відхилення від заданого рівня. Відповідно до іншого - проблеми слід розглядати так само як потенційну можливість підвищення ефективності. Поєднуючи обидва ці підходу, будемо розуміти під проблемою розбіжність між бажаним і реальним станами керованого об'єкта.

Виявлення і формулювання проблеми - дуже складна процедура. Справа в тому, що в момент свого виникнення багато найважливіші проблеми слабо структуровані, тобто НЕ містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про витратах і ефекті, пов'язаних з кожним з варіантів.

Доведення цих проблем до кількісної визначеності (структурування) вимагає від керівників не лише знань і досвіду, але й таланту, інтуїції, творчого підходу. Всі елементи роботи в організації взаємопов'язані і рішення якої-небудь проблеми в однієї частини організації може викликати появу проблем в інших. Тому, визначаючи вирішувану проблему, слід прагнути до того, щоб число знов що виникають при цьому проблем було мінімальним.

3.2.3 Визначення критеріїв вибору.

Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення що виникає проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Ці показники прийнято називати критеріями вибору.

3.2.4 Розробка альтернатив.

Наступний етап - розробка набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі необхідно виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми. Однак на практиці керівник не має в своєму розпорядженні (і не може мати у своєму розпорядженні) такими запасами знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Менеджери добре розуміють, що пошук оптимального рішення дуже важкий, займає багато часу і коштує багато, тому вони шукають не оптимальний, а досить гарний, прийнятний варіант, що дозволяє зняти проблему.

3.2.5 Вибір найкращої альтернативи.

Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, їх необхідно оцінити, тобто порівняти достоїнства і недоліки кожної альтернативи, і об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандарти або критерії, за якими їх можна порівнювати. Оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі декількох, а не одного критерію, він завжди носить характер компромісу.

3.2.6 Узгодження рішення.

В сучасних системах управління в результаті розподілу праці склалося положення, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, приймають чи затверджують - інші, а виконують - третє. Інакше кажучи, керівник часто стверджує і несе відповідальність за рішення, яке не розробляв; фахівці, які готували і аналізували рішення, не беруть участь у його реалізації, а виконавці не беруть участі у підготовці та обговоренні готуються рішень. Прийняття управлінських рішень в організації досить часто помилково розглядається як індивідуальний, а не груповий процес. Саме організація, а не окремий керівник повинні реагувати на виникають проблеми. І не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Звичайно, менеджери вибирають курс для організації, але щоб рішення було реалізовано, необхідні спільні дії всіх членів організації. Тому в групових процесах прийняття рішення дуже вагому роль відіграє стадія узгодження.

Кращий спосіб узгодження рішення полягає в залученні працівників до участі в процесі його застосування. Зрозуміло, що зустрічаються ситуації, коли менеджер змушений одноосібно, не вдаючись до обговорень т узгодженнями, але систематичне ігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю керівництва.

3.2.7 Управління реалізацією.

Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи: для отримання реального ефекту ухвалене рішення повинне бути реалізоване. Саме це і є головною завданням даного етапу.

Для успішної реалізації рішення перш за все необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів та розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинні зробити і які для цього необхідні ресурси. Якщо мова йде про досить великих рішеннях, це може зажадати розробки програми реалізації рішення. У ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, у разі необхідності надавати допомогу та вносити певні корективи.

3.2.8 Контроль і оцінка результатів.

Навіть після того, як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішення не може вважатися повністю завершеним, тому що необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе. Цій меті і служить етап контролю, який виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі виробляються виміру фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.

Не слід забувати, що рішення завжди носить тимчасовий характер. Термін його ефективної дії можна вважати рівним періоду відносної сталості проблемної ситуації. За його межами рішення може перестати давати ефект і навіть, перетворитися на свою протилежність - не сприяти вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основне завдання контролю -- своєчасно виявляти убуваючу ефективність рішення та необхідність у його коригування або прийняття нового рішення. Крім того, здійснення цього етапу є джерелом накопичення та систематизації досвіду у прийнятті рішень.

Проблеми контролю управлінських рішень досить актуальні, особливо для великих бюрократичних організацій. Можна прийняти чимало розумних і корисних рішень, але без раціонально організованої системи контролю виконання вони залишаться в "надрах діловодства" і не дадуть очікуваного ефекту.

3.3 Види прийняття рішень

Прийняття рішення - це здатність здійснити процес аналізу найважливішої інформації та зробити оптимальний вибір.

Рішення - Це стан невизначеності, викликане необхідністю вибору дій, які дозволять досягти певного, заздалегідь заданого результату, ця невизначеність може приймати ряд форм і представляти:

1. Стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;

2. Біна?? ве рішення ( "так" або "ні ");

3. Багатоальтернативність рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив);

4. Інноваційний (новаторське) рішення, коли потрібно зробити дії, але немає прийнятних альтернатив.

3.3.1 Стандартний процес прийняття рішень.

Стандартне рішення являє собою найбільш поширений тип рішень і аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовуються також і для інших типів рішень. При прийнятті рішень використовується свій досвід з першим кроку і в ході всього цього процесу. При прийнятті рішень можна стати жертвою "улюблених" альтернатив. У цьому процесі перевагу "улубленних варіанту "може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомому вибором. Мета упорядкованого підходу до прийняття рішень - підвищити об'єктивність і забезпечити облік всіх важливих даних. Процес прийняття рішень висуває вимога щодо створення бази даних, яка потім використовується для відсіювання і виключення менш бажаних альтернатив. Кінцевий результат тут -- однозначний вибір, але він не має характеру беззастережну правильності справжньої причини проблеми. Все, що можна зробити, так це зменшити число альтернатив настільки, щоб можна було легше зробити найкращий вибір.

Ось основні кроки процесі прийняття рішень:

1) постановка мети рішення;

2) встановлення критеріїв рішення;

3) поділ критеріїв (обмеження, бажані характеристики);

4) вироблення альтернатив;

5) порівняння альтернатив;

6) оцінка ризику (ймовірність, серйозність);

7) прийняття рішення.

Крок перше. Постановка мети рішення.

Будь-який процес прийняття рішень повинен починатися з ясного аналізу необхідності прийняття цього рішення. Таким чином, важливо перш запитати себе про сам вибір, який належить зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох завдань:

а) показують зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір;

б) задають напрямок в пошуку альтернатив;

в) виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

З цих трьох завдань найбільш важка і важлива - питання про взаємозв'язок [64, 11].

Наприклад, якщо регіональний керівник збутової організації має намір оголосити про свою відставці, то необхідно прийняти одне з таких рішень:

1) вибрати нового керуючого;

2) визначити найбільш правильний метод організації збуту в даному регіоні;

3) вирішити, кого висунути на посаду.

Це три дуже різних рішення. Рішення першого припускає незмінність існуючого стану справ. Воно не передбачає можливість реорганізації збутових операцій в регіоні. Друге рішення відноситься до сфери, де можливий широкий вибір альтернатив, Однак у випадку, якщо вже було прийнято рішення зберегти існуючу організаційну структуру, його перегляд неможливий. Третє рішення припускає, що вакантне місце буде зайнято кимось із нинішніх працівників організації, Якщо політика фірми диктує це рішення, то саме його і слід прийняти.

Ось поч