Управління колективом у процесі впровадження нововведень

Н. П. Масленнікова, кандидат економічних наук, Державний університет управління, Москва

Необхідність нововведень

Щоб не просто вижити, а рости та розвиватися, організація змушена змінюватися відповідно до поставлених цілей. Якщо вона не пристосуватися до нових обставинам, не буде впроваджувати нововведення, нові напрямки діяльності, вона зазнає невдачі і припинить існування. Необхідне кількість нововведень зростає, і темп їх впровадження прискорюється. Це підтверджується спостереженнями практики господарювання.

Ситуація

Приватизоване машинобудівне підприємство (раніше державної форми власності), яке нині набуло юридичний статус ВАТ, успадкувала значну кількість об'єктів соціальної, культурно-побутової сфери (готелі, лікарні, клуби, стадіони, піонерські табори; дитячі сади і т. д.), вони залишилися на балансі підприємства, але вже не фінансуються з бюджету.

Об'єкти соцкультпобуту є збитковими, але потрібні значні витрати на їх зміст. Щоб вижити в ринковому середовищі, необхідні якісь нововведення.

В Зокрема, є два варіанти нововведень. 1. Передати об'єкти соцкультпобуту в довгострокову оренду (понад 1 року), основні засоби передаються на баланс новоствореному підприємству - закритому акціонерному товариству, старе підприємство бере участь у статутному капіталі цього ЗАТ, наприклад, з часткою участі 60%;

2. Створити холдингову компанію на базі підприємства, виділивши об'єкти соцкультпобуту в самостійні юридичні особи, і організувати функціональні ланки -- штаби фахівців з маркетингу, планування, фінансово-бухгалтерської діяльності, юридичної діяльності при виконавчому директорові з числа фахівців заводу, що працюють за договором з новими юридичними особами -- колишніми об'єктами соцкультпобуту.

Переваги і недоліки кожного варіанта нововведень наведені в таблиці 1.

Висновок: з урахуванням діючих сил опору, переваг та недоліків кращим є другий варіант нововведень.

Причини нововведень

Їх можна поділити на зовнішні (необхідність нововведень викликана впливом зовнішньої середовища) і внутрішні (необхідність нововведень викликана внутрішніми особливостями організації).

До числа внутрішніх причин нововведень можуть бути віднесені й особистісні якості менеджера, який свідомо намагається змінити елементи системи управління. Хоча зовнішні причини виникають частіше, але зазвичай спостерігається поєднання спланованих дій менеджера і впливу декількох зовнішніх факторів.

Зовнішні причини - фактори нововведень - представлені в табл. 2.

Аналіз рушійних і стримуючих сил, які супроводжують нововведення

Процесу впровадження нововведень повинен передувати детальний аналіз ситуації, що вимагає втручання менеджера, з метою управління впровадженням нововведень (табл. 3).

Таблиця 1

Переваги і недоліки двох варіантів нововведень        

Перший варіант: передача в   оренду         

Другий варіант: створення   холдингу             

Переваги         

Недоліки         

Переваги         

Недоліки             

Ні витрат з чистого прибутку на   утримання об'єктів соцкультпобуту Отримання доходу у вигляді орендної плати в   розмірі, обумовленому договором оренди, але не більше: орендна плата за мінусом   ПДВ і податку на прибуток (на орендну плату як дохід) Доходи у вигляді орендної   плати не обкладаються податком на користувачів дорогами (у дорожній фонд) і   місцевим податком - на утримання об'єктів жілсоцбита         

Відмова від ведення діяльності,   пов'язаної з соцкультпобуту Втрата для працюючих соціальних пільг Керівництво   заводу не має можливості розпоряджатися об'єктами соцкультпобуту, тому що по   статуту втручання в оперативну діяльність здійснюється на загальних   зборах акціонерів-учасників Необхідність узгодження з колективом   працівників і з профспілкою припинення діяльності, пов'язаної з соціальними   питаннями Передача збиткових об'єктів ставить під сумнів можливість   отримання дивідендів у складі орендної плати і на свою частку капіталу в новому   ЗАТ. У перспективі можлива втрата об'єктів соціальної сфери для підприємства,   передача їх за борги третім особам і т. п. Передача об'єктів соцкультпобуту в   ЗАТ розглядається працюючими акціонерами як позбавлення частини власності і   може викликати соціальний вибух внаслідок позбавлення соціальних благ         

Ні експлуатаційних витрат з   чистого прибутку на утримання об'єктів Можливе надання   самостійності колективам об'єктів. Це дозволить залучити ініціативу   працівників з метою пошуку варіантів ліквідації збитковості Функціональні   ланки працюють за договором з новими юридичними особами, отже,   можливе збільшення їх зарплати і використання знань, умінь і досвіду з   підвищення прибутковості об'єктів соцкультпобуту Створення холдингової компанії на   базі підприємства зберігає його імідж і торгову марку Не припиняється   діяльність, пов'язана з соціальною сферою, тому що об'єкти знаходяться в   складі холдингу, робітники можуть отримувати соціальні виплати: путівки в   пансіонат, будинок відпочинку, для дітей - у табір відпочинку, оплату дитячого садка по   пільговою ціною і т. п.         

Необхідність розробки   бізнес-плану з ліквідації збитковості та розширення сфери послуг для кожного   самостійної юридичної особи - колишнього об'єкти соцкультпобуту, нині   що знаходиться у складі холдингової компанії     

Таблиця 2

Зовнішні причини нововведень        

Причини         

Приклади             

Ринкові         

Зростання конкуренції Зменшення   частки ринку збуту Більш високі вимоги замовника до якості продукції   Низький попит на продукцію             

Економічні         

Збитковість виробництва   продукції Низька рентабельність продукції Високі витрати виробництва   Перевитрата матеріалів Недолік власних оборотних коштів Зміна   курсу валюти Зміна цін на енергоносії, сировинні матеріали             

Соціальні         

Безробіття Плинність кадрів   Наявність соціальних програм (оздоровлення, житло, екологія і т. п.)             

Технологічні         

Досягнення НТП в області менш   матеріаломістких технологій, прогресивного обладнання, оснащення Створення   нових комунікаційних зв'язків Розробка сучасних інформаційних систем і   т. д.             

Політичні         

Введення нового податкового   кодексу Зміна політичного лідера в складі місцевої влади, уряду   Видання постанов уряду, указів президента Вплив профспілок             

Випадкові         

Вплив стихійних лих   (повінь, пожежа, урагани) Інші     

Таблиця 3

Схема процесу аналізу нововведень        

Етап аналізу         

Можливий варіант аналітичної   інформації                

Визначення рівня ієрархії,   охопленого нововведенням         

Макрорівень (народне   господарство в цілому) Рівень галузі Рівень дирекції (верхній) Рівень   середньої ланки (відділ, цех, корпус) Рівень індивідуума (робоче місце)                

Етап аналізу         

Можливий варіант аналітичної   інформації             

Аналіз часу і складності   нововведення         

Тривалість часу і   складність нововведення зростають в міру збільшення охоплення нововведенням   більшої кількості рівнів управління, рухаючись по ієрархії знизу вгору             

Аналіз рушійних сил за часом   дії         

Складання списку рушійних   сил, що діють постійно Складання списку рушійних сил, що діють   короткочасно             

Визначення потенційних сил,   здатних стати рушійною силою за певних умов         

Визначення умов, за   яких потенційно існуючі сили можуть бути рушійними             

Аналіз рушійних сил за ступенем   потужності         

Ранжування рушійних сил з   метою визначення найбільш значимих             

Аналіз рушійних сил на   можливість маніпулювання ними         

Зовнішні - не можна   маніпулювати, внутрішні - можна маніпулювати             

Аналіз стримуючих сил         

Варіанти стримуючих сил (див.   табл. 4)       

Процес нововведення випробовує на собі дію як рушійних, так і стримуючих сил.

Характеристика стримуючих сил, що найчастіше зустрічаються в практиці, дана в табл. 4.

Таблиця 4 Характеристика стримуючих сил        

Зміст стримує сили         

Причина виникнення         

Ступінь небезпеки і наслідки   дії стримує сили             

Узкособственніческій інтерес:   боязнь щось втратити         

Особливості психології   людини: свої інтереси ставляться вище інтересів організації         

Ступінь небезпеки низька   Можливе створення груп тиску, мета яких-провалити нововведення             

Неправильне розуміння   наслідків нововведення         

Відсутність повної і достовірної   інформації про нововведення, відсутність довіри до керівництва         

Наслідки можуть бути небезпечні,   так як неправильне розуміння може призвести до виникнення чуток, пліток   і викликати опір всього колективу             

Зміст стримує сили         

Причина виникнення         

Ступінь небезпеки і наслідки   дії стримує сили             

Різне сприйняття   нововведення у різних господарюючих суб'єктів         

Психологічні особливості   особистості, небажання змін, відсутність достовірної інформації про   наслідки нововведень         

Наслідки небезпечні, можуть   призвести до відкритого незгоди колективу             

Боязнь скорочення внаслідок   введення нововведень         

Невпевненість у своїх силах,   здібностях, побоювання, що люди не будуть мати можливості   перекваліфікуватися, недовіра до керівництва         

Наслідки небезпечні, тому що   провокують поведінка, орієнтована на підтримку власного престижу і   незгоду з нововведеннями             

Боязнь втрати контролю, своєю   значущості внаслідок нововведень, особливо в галузі техніки і технології         

Психологічні особливості   особистості: небажання змінювати співвідношення «зроблено мною» внаслідок, наприклад,   автоматизації праці та зменшення трудомісткості виконуваних функцій         

Можливість коаліції   противників нововведень, зруйнувати яку можна лише залученням   супротивників до процесу обговорення і прийняття рішень             

Наявність тривалого стану   невизначеності майбутнього         

Відсутність інформації про   наслідки нововведення на кожному робочому місці і тривалості цього   процесу, відсутність довірчих відносин між особистістю і менеджером         

Опір можна зменшити   наданням більшого обсягу інформації про причини змін і про їх   тривалості, необхідно ліквідувати відчуття «проходження прірви з   зав'язаними очима »             

Боязнь несподіванок, які   можуть супроводжувати нововведення         

Відсутність часу на   обдумування нововведень, їх наслідків, властиве людям почуття скептицизму,   відсутність попередньої інформації         

Наслідки переборні   проведенням зустрічей і бесід з працівниками до того, як буде оголошено про   нововведення             

Порушення традицій, цінностей,   звичок         

Відсутність інформації про вигоди   нововведень, які дозволять порушити підвалини, звички, цінності         

Наслідки переборні   проведенням попередніх бесід з кожним учасником нововведень             

Зміст стримує сили         

Причина виникнення         

Ступінь небезпеки і наслідки   дії стримує сили             

Втрата престижу         

Відсутність впевненості, що   компетенція, визнана на старому робочому місці, збережеться         

Втрати усунути проведенням   попередньої бесіди і залученням до процесу обговорення і прийняття   управлінського рішення             

Боязнь втрати компетенції   внаслідок нововведення         

Відсутність роз'яснень,   навчання і підготовки людей для роботи в нових умовах         

Наслідки переборні навчанням   і підготовкою             

Збільшення обсягу роботи         

Приховування факту збільшення робіт   внаслідок нововведень, відсутність зростання винагороди за більший обсяг   робіт         

Наслідки усунути, якщо   визнається як реальність збільшений обсяг роботи і призначається   відповідну винагороду             

Наявність минулих образ         

Відсутність контакту,   дозволяє обговорити недомовки і непорозуміння, що виникли в минулому         

Наявність опору   нововведенням, якщо джерелом змін є людина або організація,   яка образила працівника в минулому Наслідки усунути при усуненні   минулих образ             

Наявність реальних погроз         

Будь-яке нововведення   дійсно містить деякі небажані наслідки для людей, які   зачіпають їхні інтереси і призводять до необхідності чинити опір         

Наслідки усунути при   наявності довіри і правдивості у відносинах працівника і менеджера             

Випадкові несподіванки         

Несподіване вплив одного   події на інше         

Наслідки усунути при   плануванні катастрофи; необхідно користуватися законами Мерфі, щоб   планувати навіть неможливе     

Варіанти політики впровадження нововведень в колективі

директивна політика. Суть її зводиться до того, що нововведення проводяться менеджером без залучення членів колективу. Метою такої політики є швидкі зміни в умовах кризової ситуації, і члени колективу змушені будуть змиритися з змінами в силу їх неминучість. Необхідною умовою є сильна особистість менеджера, наявність необхідної інформації та можливості придушити опір колективу. Менеджер при цьому повинен володіти значними повноваженнями, повнотою влади і необхідною стійкістю, щоб довести розпочаті зміни до кінця. Ясно, що політика директивних змін ефективна при неможливості застосування інших варіантів політики.

Політика переговорів. Менеджер є ініціатором нововведення; він проводить переговори з колективом, за яких можливі часткові поступки і взаємні угоди. Члени колективу можуть висловити свою думку і розуміння суті нововведень.

Політика досягнення спільних цілей. Суть її полягає в тому, що менеджери, залучаючи консультантів - фахівців у галузі менеджменту, не тільки отримують згоду колективу на впровадження нововведень, але і ставлять перед кожним членом організації цілі впровадження нововведення, визначаючи їх відповідальність за досягнення цілей, як особистих, так і всієї організації.

Аналітична політика. Менеджер залучає спеціалістів-експертів, які вивчають проблему, збирають інформацію, аналізують її і розробляють оптимальні рішення, не залучаючи колектив працівників і не з огляду на їх особисті проблеми.

Політика проб і помилок. Менеджер не може визначити проблему досить чітко. До впровадження нововведень залучаються групи працівників, які пробують підходи до вирішення проблеми і вчаться на своїх помилках.

Етапи здійснення нововведення

Здійснювати нововведення пропонується по етапах (табл. 5).

Таблиця 5 Етапи здійснення змін        

Підготовчий етап         

Визначення проблеми та рівня   нововведення Аналіз рушійних і стримуючих сил Виявлення потенційних   рушійних сил Визначення причин і джерел сил опору Визначення   кола осіб, що втягуються в процес впровадження нововведення Визначення політики   нововведення Визначення проблем, які слід вирішити для подолання сил   опору Складання графіка здійснення нововведення Визначення   параметрів контролю над процесом здійснення нововведення Визначення   необхідних ресурсів для здійснення змін, включаючиі залучення   зовнішніх консультантів та експертів             

Здійснення нововведення         

Зміна тільки того, що   необхідно для досягнення бажаного результату Спілкування з членами колективу   відповідно до обраної політиці Залучення до змін членів колективу з   метою формування у них почуття відповідальності і причетності до   нововведень Наявність докладного плану здійснення нововведення Наявність   необхідних фінансових, часових, людських ресурсів             

Контроль         

Виділення необхідних ресурсів   для здійснення контролю Вирішення питання про навчання співробітників             

Оцінка здійснення   нововведення         

Аналіз досягнутих результатів   Здійснення зворотного зв'язку з об'єктами і суб'єктами нововведень   Інформування про результати     

Таким чином, будь-яке нововведення має бути ретельно підготовлена. Необхідно проаналізувати необхідність нововведення, зважити всі за і проти; розглянути можливі варіанти вирішення проблеми, їхні переваги та недоліки; виявити рушійні сили, які супроводжують нововведення, і сили, що стримують його впровадження. Потім важливо провести роз'яснювальну роботу серед членів колективу.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.auditorium.ru