Покарання як рушійна сила менеджменту і відмова від покарання

Григорій Миколайович Фідельман, голова правління "Московського перестрахового товариства", Віце-президент Всеросійського союзу страховиків (ВСР), член Експертної ради із страхування при Держдумі РФ.

Система покарань - один з найважливіших стовпів знайомого всім нам методу управління, Покарання неодмінно має бути публічним, щоб не повадно було іншим, щоб на цьому прикладі навчити інших. Нерідко покарання супроводжується приниженням людської гідності співробітника, коли прінародно дається оцінка його інтелектуальними здібностями і вмінню працювати, причому аж ніяк не завжди це робиться в джентльменських виразах. Чого вже гріха таїти ненормативна лексика стосовно підлеглих у нас - це таке ж звичне явище, як вранці чистити зуби та вмиватися.

Вся нинішня система управління побудована на досить примітивних поглядах - людина початково поганий, він так і норовить що-небудь зіпсувати, що-небудь вкрасти, когось обдурити. Головне завдання керівника у світлі таких поглядів полягає в тому, щоб не дозволити підлеглим цього зробити. У моді завжди був і залишається міцний керівник, то є людина, що володіє крутою вдачею. Зрозуміло, що люди, яких заздалегідь підозрюють у всіх смертних гріхах, у свою чергу, схильні виправдовувати таке «Високу довіру», незважаючи, що називається, на «крутизну» керівництва, на жорсткість заходів реагування. Це ще одна причина відтворення негативних явищ в колективах. У традиційному менеджменті у кожної невдачі є персональний винуватець, система репресивного управління не терпить помилок, суворо карає за них.

Альтернативний менеджмент пропонує відмовитися від самої ідеї покарання, адже з формули Демінга «98/2» з неминучістю логіки слід принциповий висновок про те, що покарання людей не тільки безглуздо, але і згубно для компанії. Безглуздо, тому що таким чином менеджер, про кращому випадку зможе усунути всього 2% причин дефектів, які так чи інакше пов'язані з особистістю працівника - з його лінню, невиконавчий або недисциплінованістю, а інші поклади проблем залишаться недоторканими. Згубність ж покарання для компанії лежить більш глибоко. І на цьому треба зупинитися докладніше.

Кілька років тому, ще до впровадження в компанії альтернативного менеджменту, стався неприємний інцидент. Сталося на той момент найбільше за нашими договорами перестрахування страхова подія по перестраховані нами ризику, пов'язаного з виведенням космічного об'єкта на розрахункову орбіту. Коли почали розбиратися, то виявилося, що значна частина відповідальності по цьому ризику, всупереч внутрішнім нормативним документам, не була передана в подальше перестрахування (ретроцессію) іншого страховика, внаслідок чого нам довелося за свій рахунок виплатити близько 200 тис. дол, понад тієї суми, яка повинна була б бути залишена на власному утриманні компанії. У той період реакція була однозначна - це конкретні співробітники відділу вихідного перестрахування не виконали свої обов'язки. У результаті керівник відділу змушений був піти «за власним бажанням». Але на самому справі проблема лежала зовсім в іншій площині - у компанії не було надійної ретроцессіонной захисту, а такого роду ризики взагалі досить складно перестраховувати. Тому надалі компанія відмовилася від перестрахування космічних ризиків, якщо не могла утримувати на собі весь обсяг прийнятій за договором перестрахування відповідальності або була відсутня попередня домовленість з іншим страховиком про передачу йому в перестрахування відповідній частині відповідальності.

Іноді при підготовці документів у них пролазить ті або інші помилки, неточності. Як з'ясовується, подібні явища найчастіше пов'язані з тим, що співробітники, які займалися підготовкою цих документів, були перевантажені іншою роботою і т. д. Скільки не лай такого співробітника, ситуація докорінно не зміниться, якщо не будуть створені необхідні умов для його нормальної роботи.

На виробництві можлива більш показова ситуація. Чи варто, наприклад, токаря звинувачувати в тому, що він не витримує допуски виготовлених деталей, якщо він працює на старому токарному верстаті, який і не може забезпечувати потрібну точність обробки?

Зазначена проблема має як мінімум три аспекти. По-перше, керівник може приймати щодо правильні рішення, лише володіючи достовірною інформацією про те, що відбувається в компанії, знаючи, які виникають складнощі, яке реальну якість продукції або послуг, які взаємовідносини з клієнтами та як ті оцінюють діяльність компанії. Якщо діє система покарань, то всі співробітники вільно чи мимоволі починають контролювати інформацію, що надається своїм керівникам: збільшується потік вигідною, прикрашену інформації, а невигідна або спотворюється до більш -менш прийнятного стану, або просто приховується. І так відбувається на кожному рівні управління. Нам дуже подобається фраза Демінга: «Де б не з'являвся страх, там ми отримуємо помилкові числа ». Будь-яка людина буде себе всіляко захищати, даючи помилкові дані, і керівник не дізнається, що відомості недостовірні, у кращому випадку, потім, коли виникнуть проблеми, і вдасться це з'ясувати, але до тих пір це для нього темна зона.

У результаті до першої особи чинить цілком недостовірна або дуже сильно перекручена інформація, на основі якої рішення приймати просто не можна, воно свідомо буде неправильним.

Другий аспект, на наш погляд, ще більш важливий. Якщо керівник націлений на трансформацію фірми, на її динамічний розвиток, то, щоб рухатися вперед, потрібні відомості про хід процесів, про те, як вони функціонують, де спостерігаються вузькі місця, де найчастіше допускаються помилки і дефекти. Але коли в компанії присутній страх, то і ця інформація спотворюється або ховається. А за відсутності достовірних відомостей, про реальний стан справ у фірмі неможливо визначити область для вдосконалення. Знову ж таки страх перед покаранням стає бар'єром на шляху поліпшення роботи компанії, на шляху її розвитку.

І, нарешті, третій аспект - найважливіше. Для руху вперед потрібно залучення всіх людей фірми і трансформацію, оскільки вони знаходиться у всіх ланках процесів, і тільки від них залежить реальне поліпшення якості продукції або послуг, підвищення ефективності діяльності компанії. Коли людина відчуває ризик покарання за те, що він може виявитися неуспішним, якщо візьме на себе відповідальність за вдосконалення або за можливі на цьому новому для нього ділянці діяльності помилки, то таке заманювання теж стає неможливим. Якщо людина береться, але не отримує підтримки першим особи, допомоги з його боку (адже людині потрібні і нові повноваження і впевненість у завтрашньому дні, оскільки він буде займатися новим невідомим для нього справою), то добровольців не буде ніколи, а з-під палиці змусити робити свою роботу якісно і ефективно, а тим більше її вдосконалювати, ще нікому не вдавалося.

Є і ще один, додатковий, не менш важливий аспект. Ми живемо в світі, де роль особи постійно зростає, особливо в сфері економіки. Ідуть у минуле гігантські конвеєри, де кожна людина лише «Гвинтик», виконавець незначної операції. Зростає інтелектуальна складова в будь-якому виді діяльності. Зараз весь світ починає «полювання» за талантами, за людьми, здатними до творчості, готовими експериментувати. Все це доля цієї особистості, яка не може не вимагати шанобливого ставлення до себе. Більш того, без такого ставлення не доводиться очікувати і відповідної віддачі від людини. Покарання, особливо за помилку, за невдачу в пошуку нового, - Це приниження людини, демонстрація своєї влади, яка рівним рахунком нічого не дає в сенсі розвитку.

Довічний найм

Найсильніше зброю менеджера в традиційній системі управління - можливість звільнити співробітника. Всім добре відомо, як часто воно використовується проти п'яниць, прогульників, несунів, бракоробів, людей, які не володіють необхідною кваліфікацією, проти незгодних і виступаючих проти керівництва. За правом звільнити людину з роботи менеджер відчуває себе як в броні, захищеним з усіх боків. Інша справа, що система звільнень породжує у людей, що працюють в компанії, відчуття тимчасовості своєї роботи, позбавляє їх ініціативи і творчості. Якщо людина знає, що рано чи пізно він буде звільнений, то гріх не скористатися ситуацією і прибрати до рук якомога більше, щоб не було потім нескінченно боляче за безцільно опрацьовані роки.

У репресивному менеджменті вважається чи не подвигом, коли новий керівник відразу починає свою діяльність з масових звільнень, особливо, якщо мова йде про підприємство, що знаходиться в скрутному фінансовому становищі. Скоротив штати, звільнив «зайвих» людей і, здавалося б, основні проблеми позаду. Насправді цими діями закладається міна під все майбутнє компанії. Звичайно, можуть бути практично безнадійні ситуації, коли іншого шляху для виведення підприємства з кризи немає; ресурсів, якими володіє менеджер, недостатньо для того, щоб на фазі виведення підприємства з економічної "ями" мати можливість зберегти весь персонал. Іншими словами, тут уже потрібне «хірургічне втручання», щоб підприємство змогло вижити, відновитися і підучити імпульс для свого розвитку. Але тоді, як ми вважаємо, справа честі менеджера знайти таке рішення проблеми, що б не які пішли працівники, ні що залишилися на підприємстві не сприйняли це як невід'ємний елемент системи керівництва у нової команди менеджерів.

Логічне розвиток ідеї відмови від покарання неминуче призводить до ідеї про довічне наймання. Коли вперше вимовляєш ці слова, то співрозмовники, хто б вони не були, відразу напружуються. Напружуються і керівники, і рядові співробітники. Для менеджерів це взагалі дикі слова, за якими їх повна безпорадність перед недобросовісними працівниками, шахраями, випивохи. Якщо немає погрози звільнення і, більше того, можливості звільнити таких людей, то що змусить їх працювати як слід, що змусить дотримуватися дисципліну, підкорятися вказівок? Для співробітників організацій ці слова теж таять багато невідомого і, отже, викликав побоювання. Що це - кабала на все життя, як при кріпосне право? Отже, керівництво компанії буде всіляко перешкоджати догляду людей з організації почнуться дзвінки на нові місця роботи, неприємні характеристики і т.п. До речі, саме так сприйняли спочатку ці слова і співробітники Московського перестрахувального суспільства. Ні, насправді, довічний найм в системі альтернативного менеджменту являє собою не що інше, як одностороннє зобов'язання фірми не звільняти співробітників, але аж ніяк не перешкоджати їх звільнення з компанії, якщо робота тут перестала їх влаштовувати. Більш того, у догляді не слід звинувачувати самих колишніх співробітників, а знову потрібно шукати причини в системі. Що змусило чоловіка прийняти таке рішення? Чому робота в компанії йому не подобається? Що в іншій організації стало для нього більш привабливим? Відповіді на ці питання можуть багато на що відкрити очі менеджерам, можуть змусити їх по-новому поглянути на зовсім звичні до цього часу речі, тобто стати основою для вдосконалення компанії та відносин всередині неї.

При довічному наймі у співробітників компанії з'являється відчуття причетності до всіх справ фірми, відповідальність за її процвітання, бажання зробити свій внесок у її розвиток.

Умови використання ідеї покарання

Як би не хотілося комусь зберегти старі принципи організаційного устрою бізнесу, шансів на те, щоб вижити в майбутньому, у них, як ми вважаємо, не буде, якщо не зробити цей принциповий вибір і не відмовитися від самої ідеї покарання. Такий відмова можлива лише при усвідомленому виборі першою особою стратегії довгострокового виживання на ринку та забезпечення конкурентоспроможності. Відмова від ідеї покарання - плата за виживання. Треба підкреслити, що кордон між традиційним менеджментом і альтернативним позначена не питанням про те, є чи: ні в організації система контролю якості, використовуються ті чи інші методики контролю якості, а вибором, зробленим першою особою. Це і є основна точка розгалуження управлінських систем. Якщо керівник наважується на такий крок, то далі можуть починатися перетворення, якщо він не приймає нову систему управління, то далі можливі лише косметичні поліпшення за допомогою поверхневих коштів: навчання, тренінги тощо. Все це, на нашу думку, значною ступеня даремно витрачений час і даремно витрачені ресурси, так як усі одно надходження достовірної інформації до керівника про проблеми буде обмежена, і не почнеться залучення людей до праці по вдосконаленню процесів, а також всієї системи. Косметичними методами, якщо є намір вижити на ринку, у стратегічній перспективі не обійтися.

Відмова від ідеї покарання приводить до швидкого зміни атмосфери в компанії і до зовсім іншого рівня відносин. Дивним чином змінюється настрій в колективі. Це важко виразити словами, але можна одразу відчути, коли так будеш в такій організації. Люди доброзичливі, відкриті для спілкування, їм цікава їхня робота, подобається колектив.

Це рішення повністю змінює зміст діяльності керівників усіх рівнів. З одного боку, це вимагає від менеджерів освоєння зовсім інших методів і способів роботи. З начальників, наглядачів, менторів вони повинні стати лідерами: наставниками, тренерами. Замість віддачі наказів та вказівок їм потрібно навчитися ставити коректні питання, тим самим допомагаючи підопічним приймати власні рішення.

У цьому випадку вже не треба буде контролювати, як виконується розпорядження, рішення, яке чоловік взяв сам, він виконає найкращим чином, адже це його «рідне» рішення, тому що йому все ясно, і він сам вже знає, що і як потрібно робити. Прийнявши рішення, він одночасно взяв на себе відповідальність за його виконання. Потрібно запастися великим терпінням, тому що тепер керівник уже не має права зірватися, влаштувати рознос, він зобов'язаний ретельно з'ясовувати, в чому підопічний відчуває ускладнення в роботі, має знайти спосіб допомогти йому, навчити, якщо той чогось не знає. Іншими словами, він має стати керівником нової формації, в якій місця для керівної діяльності у звичному її розумінні практично й не залишається.

Для японських менеджерів відсутність покарань вже саме собою зрозуміле справу. Так, у 2003 р. ми організували семінар для перших керівників російських, українських і білоруських компаній по альтернативному менеджменту в Японії, і в рамках програми семінару відвідали веде в текстильної галузі концерн Toyobo. Голова ради директорів концерну р-н Мінору Сібата, який виступав з доповіддю перед нашою делегацією, відразу навіть не зрозумів питання про систему покарань в компанії, які були задані учасниками семінару. Він розгубився, не знав, що відповісти, почав радитися зі своїми помічниками. Коли уточнили питання і запитали, що в їхній компанії роблять, наприклад, з тими, хто систематично запізнюється, він сказав, що, напевно, в Наприкінці року треба буде провести відрахування із заробітної плати або премії, але точно сказати важко, тому що в них у компанії ніхто не спізнюється.

Альтернативний менеджмент на відміну від традиційного, що карає за прорахунки, визнає право співробітників помилятися, Він розглядає помилки як явища, з яких ще не витягли користь. На «Инструм-Ренд» для шлюбу, але ж в основі дефектів, як правило, лежать саме помилку придумали навіть особливу назву - «діаманти». І тут немає перебільшення, а тим більше іронії, тому що кожна бракована деталь - це носій унікальної інформації про збої в процесах, про так званих вузьких місцях, про недоліки сировини, обладнання чи інструментів, про відсутність належної підготовки співробітників і т. д. На цьому підприємстві система роботи поставлена так, що робітники не приховують шлюб, а відразу ж по виявленні складають зіпсованідеталі на особливі піддони. Кожен дефект вивчається фахівцями, формується команда, яка призначена розробити програму заходів щодо усунення причин браку. Послідовне здійснення цих заходів дозволило підприємству за 10 років від 65% браку прийти до результату 0,0218%. Напевно, не випадково саме «инструм-Ренд» став єдиним у Росії постачальником фірми «Мерседес-Бенц» (на підприємстві повинні випускати складаються кермові колонки для нових марок автомобілів цього концерну), і, напевно, не випадково керівництво американського концерну, співзасновника цього спільного підприємства, ухвалило рішення про закриття свого виробництва у Франції та переведення його на «Инструм-Ренд».

Саме у відмові від ідеї покарання лежить той невидимий, але непереборний бар'єр, свого роду «велика китайська стіна» між традиційним і альтернативним менеджментом. І, треба сказати, саме цей постулат, як показує наш досвід, найважчий для перших осіб. Як це так, ще вчора я був тут повновладним господарем, практично одноосібно розпоряджатися долями підлеглих - міг оголосити їм догану, сувору догану і просто звільнити, а тепер повинен свято дотримуватись табу на будь-які покарання. Що ж тоді залишається - один пряник? А як бути з п'яницями, з злодіями, з тими, хто не справляється? Та й російське трудове законодавство на моєму боці. Давайте спробуємо розібратися в цьому більш грунтовно.

Альтернативний менеджмент будується на іншій вихідної ідеї - немає спочатку поганих співробітників, немає людей у фірмі, які тільки й мріють про те, як би нашкодити їй. Людина приходить у компанію для того, щоб працювати, а не шкодити. Робота - джерело його існування, благополуччя його сім'ї. Хто ж буде прагнути нашкодити джерела свого існування? Значить, це вже в компанії відбувається щось таке, що штовхає людину на злодійство, що сприяє пияцтву, робить його недисциплінованим. Ми, звичайно, розуміємо, що є люди, які приходять у фірму, вже заряджені всіма цими негативними явищами. Вони винесли цей досвід з попередніх місць роботи, з усього свого попереднього життя, а він, мабуть, мало чим відрізняється від того, що вони побачили на новому місці роботи, якщо їх поведінка не змінюється. Так, якщо людина вважає, що його праця явно недооцінений, то це перший поштовх до тому, щоб «відновити справедливість» за рахунок крадіжок. Якщо робота нецікава і безперспективна, то простіше за все погасити негативні емоції в склянці горілки і т.д. Хтось може заперечити, мовляв, все це надзвичайно спрощений погляд на життя - є просто хворі на алкоголізм люди, є злодії за натурою. Безумовно, це так. Але знову ж таки питання системний, як вони потрапили в компанію? Значить, щось не в порядку з системою підбору кадрів. А якщо вони, що називається, були завжди, то чи означає це, що менеджери повинні просто махнути на таких людей рукою або що кращий вихід саме звільнення? Адже, якщо їх раніше тримали на роботі, то, напевно, в цьому був якийсь сенс?

Звідси знову слід системний висновок - треба вносити зміни в саму організацію роботи фірми.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/